趨勢索引 與 未來研究

與情景規劃有關的 Q&A（三）

問：

你用了「第三波」及「人口金字塔」作為展開情景規劃的方法。除了這兩個模型之外，我們是否可以援用其他的模型？選取的原則又是什麼？還是它有其他的做法？

答：

援用任何一個模型，其背後的原因往往都是因為它們具有一定的解釋力及預測力。但凡一些現象發生，我們都希望予以解釋；解釋過後，我們同時希望它能有一定的預測能力。一般來說，我們援用模型都是希望能幫助我們達到這些效果。

過去廿年的趨勢觀察，讓我相信「第三波」及「人口金字塔」有一種簡單而有力的解釋力及預測力。我絶對相信在這兩個以外仍然有很多不同的模型存在，例如你翻開很多國外未來學家的著作，他們都有一些觀察的原則，有的會列出五大趨勢，有的會列出十大原則。每個都可以有所不同。但我仍然喜歡 Toffler 的第三波模型是因為它的涵蓋面非常廣。（那怪你是社會主義或是資本主義，都是在經歷第二波工業生產模式的轉型）

至於人口金字塔，大家有目共睹它的可用性及易懂性，但它的威力遠不在此，它幾乎是預測模型中最難得的一種可靠性極高的線性模型 (linear model)。我們都在談非線性模型，但當線性的模型仍然可用時，就應儘量用它吧！唯一一個不足的地方是人口金字塔是比較地區性的，所以我們得需了解各地不同的人口金字塔。層次上沒有「三波模型」那麼具有涵蓋性，但卻因為高度沒有那麼高，反而讓人感得比較實在及可用。

你可能會問除此之外，可有其他的嗎？我當然仍有其他的輔助工具吧。我相信這要在一個有足夠時間的課堂環境中或要出一本書來討論它。但我深信以上提及的兩個工具都已經有一定的啟迪作用。

然後，我必須在此區分一下所謂的「大趨勢」及「微趨勢」。以上我們討論的都是大趨勢，你當然可以加入你自己認為重要的 Driving forces（雖然最後你可能會發現加進去的大趨勢都已經被第三波及人口模型所包容了）。同時我們都要留意每一個行業都有它自己的微趨勢 (micro-trends)。例如培訓行業，以前是單向式的「專家模式」，老師在講，學生在聽、在抄筆記；現在在第三波的「放權」的趨勢下，facilitation 成為了行業的微趨勢，因此在近年 facilitation 大行其道；加上 NGO 及 NPO 在近年的不斷冒起，它們往往需要 facilitation 來幫助一些社群權衡多方利益。因此，我們可以推斷說 facilitation 是培訓行業的「微趨勢」。這是熟悉這個行業的人便會察覺的，但若然你是行外人，你便可能無法得知在個別行業中因大趨勢的影響下而衍生出來的微趨勢。

如何選擇應援用哪些模型或趨勢，我個人的原則是引用愛恩斯坦所說的：make things simple, but not simpler。要盡量簡化，但不致於簡陋。兩到三個大趨勢，加上不多於六個微趨勢已經可以支援一個很豐富的情景規劃過程了。

就讓我先回答到這裡吧。

與情景規劃有關的 Q&A（二）

Q2: 情景規劃可以如何介紹給企業或組織？有哪些賣點可以令客戶對此方法有興趣？

答：回答這個問題其實就尤如回答任何組織嘗試推動某些改變一樣。因此我相信我的回答有廣泛的適用性。

推動任何組織的改變，都幾乎要記著以下的告戒：越用力推，反撞力越大。就正如今天大部份組織都傾向採用同一套假設：改變是要推動的。就讓我稱這個假設為「推動模式 (push model)」，很多時候香港人會用一句「見光死」來容易，即若然很高調的「推動」這些改變，很容易會遇上「一推就死」的這種情況。

所以我們就不應推動任何改變嗎？那又不然。我們是否能夠援用「推動模式」，端視乎企業或組織內部是否有著以下的條件：

1. 團隊正渴望對現在的狀況／處境的理解接收更多不同的觀點。即他們有著一定的開放度，並且準備對一些固有的假設提出質疑；
2. 團隊中已經存在著一位或以上對這個工具有趣興的內線 (champion)，已且他／她或他們都身在一些有影響力的位置上；
3. 因為有了以上兩個條件，所以團隊願意尋求或付出在過程中所需的資源（例如金錢和時間）

第一點是關於組織或企業內的人是否感應到他們即將處身在一個不確定性頗高的未來，如果他們並不這樣認為，或他們認為現在一片好景（就正如 HTC 的執行長周永明說：「明年，我們品牌沒有弱勢！」）。若然是這樣，就不要勉強去推，去說服他們需要情景規劃（無論你多認為他們有此需要！）。

第二點是假設你是外部顧問，或某事業單位以外的內部顧問（或 HR)，你則需要確定地知道你的服務對象中，有一些可以與你裡應外合的「內線」存在。不然的話，你很容易落入「外行管內行，連門都找不著」的陷阱。同時，這些內線都需要有一定的影響力，這不一定是高高在上的領導，但最好是能夠召喚群眾的人。

第三點是必須要有調動資源的能力。若然一開始沒有的話，也必須在前期階段盡快得到資源上的支持，否則團隊推動改變的熱誠很快會胎死腹中。這是關乎改變的持續性問題。

有以上的兩至三個條件存在，使用「推動模式 (push-model)」還是可以的。但你若然在組織中混過一些日子，都會知道遇上以上的條件並不會是常態。因此，很多時候你可能要用一種我稱之為「輕觸式 (light-touch)」的模式來拋磚引玉，讓他們主動拉動你去協助他們 (或我稱之為 pull-model)。對於我來說，也可能是我的能力可以做到，我會進行一些簡單的趨勢講座或工作坊，以作為我的 light-touch。我必須說，這仍然是 push，不過是一種輕輕的 push，而不是搖著旗子猛力地推。

OK，餘下的問題是：對於你的服務對象來說，為甚麼是「情景規劃」呢？同樣，你也是要留意有沒有以下一些必須條件：

1. 他們是否需要「長策 (long-view 或 long-term planning)」？
2. 他們是否已經要置身在一個不確定的環境中？
3. 他們對於自身行業有沒有足夠的經驗或相關的知識？

舉一個例子。你是一家很另類的旅行社，專辦到馬爾代夫的旅行團。但你聽到報章及傳媒大肆報導有關馬爾代夫將會被海水淹沒，時限大約只有十五年；但同時，你又聽到一位非常有名望的 MIT 氣象學教授指所謂全球暖化令海水水位上漲是無稽之談，並引用多種數據說明。現下你所面對的就是一個高度不確定的情境，而且需要馬上做出決定：若然你取信這些報導是真的，那你馬上要做出一個五年到十年的計劃，痛苦地改變業務方向，改變成本非常高；但若然結果是全球暖化的現象只是杞人憂天，根本沒有發生過，你會覺得自己是神經過敏，而且付出龐大而不需要的費用。以上例子就是一個很重要的時刻，需要集思廣益地討論情景規劃了。

與情景規劃有關的 Q&A（一）

最近在台北舉行了兩場與情景規劃有關的工作坊，收到一些查詢，當中有一些問題很不錯，我試著在這裡回答一部份的問題。

Ｑ１：情景規劃 (Scenario Planning，簡稱 SP) 與學習型組織 (Learning Organization，簡稱 LO) 的關係。情景規劃是否學習型組織創造出來的一種工具？還是它是源於另外的地方？

答：由於自已分別與情景規劃及學習型組織的理論、方法及工具打滾了十多年，所以首先讓我分享一下關於學習型組織的一些概念。學習型組識是自1990年美國麻省理工學院 Peter Senge 的一本暢銷著作《第五項修練 (The Fifth Discipline)》而被高度關注的一種概念。請特別留意我用上「被高度關注」，因為學習型組織的提出，是一個沒有人可以爭議的概念：未來的組織必然需要不斷自我完善及自我學習的能力。她只是一個概念，但 Peter Senge 加上了一些範圍，令這個概念不致太闊或太空，他加上的就是很多人都耳熟的「五項修練」：系統思考、心智模式、團隊學習、自我超越及共同願景。然五項修練的提出需然造就了《第五項修練》成為了一本管理學經典。但這本書本身並沒有說明大家都很關心的問題：學習型組織該如何被打造出來呢？

因此，Peter Senge 在其後的著作《第五項修練實踐篇》當中，帶出了超過六十種工具，以及一群在相關領域的顧問出來。其中一項在「心智模式」修練上提到的就是「情景規劃」。情景規劃之所以被帶進來，主要是她有三種特性，一是她可以讓人發生心智模式上的「重塑 (reframe)」或所謂的「跳出自己的框框」，這是極重要的；第二是她可以作為一個創造願景的過程 (a visioning process)；第三是她可以引動組織的「團隊學習」。以上種種，令 SP 成為了一種很合適 LO/OL 的工具。但 SP 其實有她自己發展的脈胳。

由於 SP 是一種被稱為「長策的藝術 (The Art of Long View)」，所以在二戰後美國的一位軍事策略分析家 Herman Kahn 在軍事顧問機構 RAND 發展出設想多種未來可能性，來思考當時美國對蘇聯的種種處境。而這些情景的時限性 (time frame) 通常都是相對長的，沒有十年都有八年的考慮。及後有一名與 Kahn 共事過的 Pierre Wack 便首次將此法帶入商業的策略應用上。Pierre Wack 將 SP 帶進了殼牌石油 (Royal/Dutch Shell)，影響了一票人，當中包括後來與 Peter Senge 交往甚密的 Arie de Geus。

Arie de Geus 原先是想與 Peter Senge 合寫一本與學習型組織有關的著作，但後來因種種原因各自分開來寫。結果 Peter Senge 在 1990 的《第五項修練》首先出來，de Geus 的《企業活水 (The Living Company)》則要待到 1997 年才出來。de Geus 的書被高度評價並拿下了一兩個獎項。

在殼牌的時候，Pierre Wack 影響了組織的策劃小組。讓他們能利用這種方法對 1973 年的石油危機能到一次戲劇性的優勢，由一家小小的石油公司，躍升至世界的第二、第三位置。他們都認為是 SP 讓他們有這樣的競爭力。當時的小組成員後來四散到外，各自有自己的顧問公司，但都是圍繞在與 Peter Senge 相關的 LO 或 SoL (Society of Organizational Learning)當中。他們包括 Peter Schwartz, Joe Joworski（即《修練的軌跡》及《領導聖經》的作者）, Adam Kahane (Solving Tough Problem 的作者), Arie de Geus 等等 LO 界別中的猛人。他們都有自己的著作，而且都有提到情景規劃，所以很容易讓人覺得這是 LO/OL 有不解之緣。

Peter Schwartz 後來自己與他的伙伴開了一家專門做 SP 的公司，名為 Global Business Network。及後我發現 GBN 原來是 Monitor 顧問公司旗下的一家子公司。Monitor 顧問公司的創辦人之一就是哈佛商學院最出名的教授邁可‧波特 (Michael Porter)，而且早在廿年前 Monitor 因為內部伙伴之間意見的強烈分歧，瀕臨倒閉邊沿。無巧不成書地，他們在那個時候特別邀請了有「LO 之父」之稱的 Chris Argyris（即「推論的階梯」及「左手欄」的始創人，他早在 1974 年寫下當時第一本以學習型組織為題的著作 Organizational Leanring）進入其公司救亡。結果公司因而得以復生，Argyris 更成為了該公司的英雄。

如果大家有留意的話，Chris Argyris 及其弟子們的工作大大影響著 Peter Senge 的《第五項修練》，全書不少於四分一的內容是真接地或間接地與 Argyris 工作有關的。今天，Monitor 顧問公司是世上唯一一家公司會全力推動 Argyris 理念的顧問公司。由此可見，Argyris 及 Monitor，以至從殼牌一眾走出來的人，都是繞著 Peter Senge 的。難怪很多人會想到這兩者是不是有甚麼相依或相屬關係。

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Arie de Geus 也曾在《哈佛商業評論》中寫過一篇名為 Planning as Learning 的文章。如有興趣，可到他的個人網頁瀏灠一下：http://www.ariedegeus.com.

最後不得不一提的是一本已經絶版的經典之作，是我認為所有對系統思考及情景規劃有濃厚興趣的朋友不能錯失的著作，是 Donald N. Michael 的 Learning to Plan and Planning to Learn。