Q2: 情景規劃可以如何介紹給企業或組織？有哪些賣點可以令客戶對此方法有興趣？
答：回答這個問題其實就尤如回答任何組織嘗試推動某些改變一樣。因此我相信我的回答有廣泛的適用性。
推動任何組織的改變，都幾乎要記著以下的告戒：越用力推，反撞力越大。就正如今天大部份組織都傾向採用同一套假設：改變是要推動的。就讓我稱這個假設為「推動模式 (push model)」，很多時候香港人會用一句「見光死」來容易，即若然很高調的「推動」這些改變，很容易會遇上「一推就死」的這種情況。
所以我們就不應推動任何改變嗎？那又不然。我們是否能夠援用「推動模式」，端視乎企業或組織內部是否有著以下的條件：
- 團隊正渴望對現在的狀況／處境的理解接收更多不同的觀點。即他們有著一定的開放度，並且準備對一些固有的假設提出質疑；
- 團隊中已經存在著一位或以上對這個工具有趣興的內線 (champion)，已且他／她或他們都身在一些有影響力的位置上；
- 因為有了以上兩個條件，所以團隊願意尋求或付出在過程中所需的資源（例如金錢和時間）
第一點是關於組織或企業內的人是否感應到他們即將處身在一個不確定性頗高的未來，如果他們並不這樣認為，或他們認為現在一片好景（就正如 HTC 的執行長周永明說：「明年，我們品牌沒有弱勢！」）。若然是這樣，就不要勉強去推，去說服他們需要情景規劃（無論你多認為他們有此需要！）。
第二點是假設你是外部顧問，或某事業單位以外的內部顧問（或 HR)，你則需要確定地知道你的服務對象中，有一些可以與你裡應外合的「內線」存在。不然的話，你很容易落入「外行管內行，連門都找不著」的陷阱。同時，這些內線都需要有一定的影響力，這不一定是高高在上的領導，但最好是能夠召喚群眾的人。
第三點是必須要有調動資源的能力。若然一開始沒有的話，也必須在前期階段盡快得到資源上的支持，否則團隊推動改變的熱誠很快會胎死腹中。這是關乎改變的持續性問題。
有以上的兩至三個條件存在，使用「推動模式 (push-model)」還是可以的。但你若然在組織中混過一些日子，都會知道遇上以上的條件並不會是常態。因此，很多時候你可能要用一種我稱之為「輕觸式 (light-touch)」的模式來拋磚引玉，讓他們主動拉動你去協助他們 (或我稱之為 pull-model)。對於我來說，也可能是我的能力可以做到，我會進行一些簡單的趨勢講座或工作坊，以作為我的 light-touch。我必須說，這仍然是 push，不過是一種輕輕的 push，而不是搖著旗子猛力地推。
OK，餘下的問題是：對於你的服務對象來說，為甚麼是「情景規劃」呢？同樣，你也是要留意有沒有以下一些必須條件：
- 他們是否需要「長策 (long-view 或 long-term planning)」？
- 他們是否已經要置身在一個不確定的環境中？
- 他們對於自身行業有沒有足夠的經驗或相關的知識？
舉一個例子。你是一家很另類的旅行社，專辦到馬爾代夫的旅行團。但你聽到報章及傳媒大肆報導有關馬爾代夫將會被海水淹沒，時限大約只有十五年；但同時，你又聽到一位非常有名望的 MIT 氣象學教授指所謂全球暖化令海水水位上漲是無稽之談，並引用多種數據說明。現下你所面對的就是一個高度不確定的情境，而且需要馬上做出決定：若然你取信這些報導是真的，那你馬上要做出一個五年到十年的計劃，痛苦地改變業務方向，改變成本非常高；但若然結果是全球暖化的現象只是杞人憂天，根本沒有發生過，你會覺得自己是神經過敏，而且付出龐大而不需要的費用。以上例子就是一個很重要的時刻，需要集思廣益地討論情景規劃了。