先請各位到 The Story of Stuff 收看一段大約廿分鐘的短片 (你可以選有中文字幕的版本)。
這段短片在數年前至今已經超過百萬人收看過，我必須說，是一流的製作。若然你仍未有看過的話就不容錯失。今天，我們可以看到這本書的中文版《東西的故事》已經出爐了。這是所有懂得閱讀、以及對現今環境的問題希望進一步了解所不能或缺的著作。作者 Annie Leonard 用上很多可愛有趣的繪圖，將她原先在網路上火紅流傳的短片，深化而成為的一本書。
書中提出系統 (system) 的概念。但作者並不抽象，她從拉圾開始。垃圾是怎樣來的，它的命運又會怎樣呢？從而作者勾勒出整條「東西」的「生產－消費－製造－棄置」供應鏈。你便會驚覺人類在當中龐大的浪費，以及對整個地球的破壞。
最後，這是一本所有通識教學老師不能不讀的著作。
我是怎樣認識 ZARA 這個品牌的？因為內子。她每每在街上看到 ZARA 這個字時，就像發了瘋一樣撲過去。我則如一般的老公一樣，站在門外等。但若然大家都到過 ZARA 的話，那會是一個大問題。因為店子很大，所以在門外站得一時三刻都不是辦法。因此有一次，我便跑進店裡，看似體貼的了解老婆的進度到哪，然後催趕她早點離開。誰知她很熱情的一句：「那邊男裝可能有你喜歡的東西，你到那邊等我好嗎？」。結果，至今，我已經在 ZARA 買了第四套西裝。
問題是，我並不是甚麼時裝潮人。衣服買了都是穿上十年八載的，要做我生意真的不容易。但當你看到架上的西裝，款式真的算不錯，而且價錢又確實非常相宜。它的價錢與 Marks & Spensers 差不多，但 M&S 的西裝款真的土得可以。我的想法是，我需要一些粗著的西裝，我需要一些破損了不會心痛的西裝。ZARA 就成為了我的選擇之一了。
ZARA 做對了甚麼？閱讀這本《ZARA 一穿就上癮》時，我認為西班牙知名品牌 Adolfo Dominguez 的設計師 Javier Barral 能一語中的的指出：
＂對我來說，他成功的祕訣其實相當簡單，就是扎實的基本功。有好的基礎及概念，企業體自然就會成長茁壯，再引入現代行銷精神，成功指日可待。所以根本沒有甚麼 ZARA 奇蹟，有的只是最普遍的基本價值。＂
早在兩年前，我在一篇 The Economist 的文章中，讀到 ZARA 的物流配送方式，可以讓他們的產品週期壓縮至兩星期。在成衣及時裝行業這種速度，簡直是天荒夜談。他們起碼快一般的行家多達十二倍，即，當對手在兩次付運之間，ZARA已經完成了十二次的付運！但它的競爭優勢是甚麼？如果你翻閱《ZARA 一穿就上癮》，你會發現他們是最討厭的小偷，抄襲成性。每年都要為這些侵權的行為付上數百萬計的費用。但他們真真正正的優勢是在整條由生產到銷售的物流配銷供應鏈上。而到現時為止，我認為 ZARA 是將 TOC 的物流供應概念發揮到極致的一個佼佼者。
「它在全球 70 多國的 300 多個大城市中，擁有 2,211 間專賣店。正如上面提及過，它每一間店的店面面積都非常大，每每都在 1,000 平方公尸之上，甚至有 5,000 ~ 15,000 平方公尺的巨大店舖。這些店舖每年要推出 30 萬種新產品，包括 12,000 種新款式、5~6 種顏色和 5~7 種尺寸。
「它在西班牙有兩個大型物流中心，以及巴西、墨西哥、阿根廷設立的三家中轉站，用每小時 8 萬件衣服的分檢量，同前述 2,000 多家店舖的工作配合。物流中心設在鐵路、公路、國際機場三線匯聚之地，確保這些貨物在 8 小時內裝般運輸，24 小時內送達歐洲各國的各個門市。
「ZARA 每年能銷 2.36 億件服裝 (！)，利潤高達 40 多億歐元；但不論銷量多好的款式，也只有 20~30 萬件的供應量，亦即 27,200 人中只有 1 人能擁有 1 件。因為數量少，加上不容易撞衫，人們更對它趨之若鶩。
「ZARA 旗下 400 多名年輕的設計師，像空中飛人一樣，天天在世界各地的時裝秀和流行預測展覽會上，搜尋著最亮眼的物品；當其他大品牌還在研究該推出哪種款式的服裝代表本季流行時，他們已畫好設計圖，做成樣本，交到工廠女工的手裡。兩週，甚至是 7 天後，這些新設計已經變成實物，運到 70 多國 2,000 多間門市試銷。銷量不佳者，工廠會立即停產，進入下一個新設計的加工製作。即使試銷成功，這些新款式也只有 20~30 萬件的供應量，當你有幸踫上卻產生猶豫，下星期後再回來光顧時，上週的款式早已下架，新款式繼續被成千上萬的顧客搶購。」
以上都是我從《ZARA 一穿就上癮》中節錄下來的。若用 TOC 的瓶頸概念希望找出 ZARA 的瓶頸，我不妨提供一個有趣的看法：試身室（廣東用語，即試穿房間的意思）。我從來沒有見過有那麼長長的一條龍會「願意」這樣等試穿的。不過這就是所謂的男女大不同，若是我，早就離開了。
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《ZARA 一穿就上癮》，劉瀟瀟 著。2008年，台灣好優文化出版。此書特別的地方是它是屬於台灣本土作者的出品，而不是譯翻著作。反觀國外，對 Zara 進行這樣的解讀著作好像不多。所以是很值得棒場的。
(刊登於 2009 年 3 月 4 日‧信報)
已故的品管大師戴明（W. Edwards Deming）觀察到影響公司業績百分之九十五的因素是「不能被量度的」。那即是說，只有5%對業績有直接影響的因素可以量度！量度的英文 measure，其拉丁字根是 maya，即面紗的意思，因此 measure 的另一含意，很諷刺地，是幻象（illusion）。傳統會計為企業提供一把扭曲現況的度尺，帶有很嚴重的後果。
這個訊息很重要，因為若要設定一個目標，但卻不關注它對整體企業的扭曲和影響，日後便可能遭受強力的反撲。這種說法說明了管理人為何必須培養系統思維（systems thinking）的直覺。對於系統思維的重要性，戴明曾說過：「假若你有一個穩定的系統，你不用為它設定一個目標，無論如何它也會有一定的生產量，不多也不少；但若然你的系統並不穩定，那麼這也沒有意義去定一個目標。因為你就是沒有辦法知道它會生產多少。」在一個扭曲的量度系統中，我們損失了不知多少的生產力。
修正扭曲系統
Thomas Johnson 是美國波特蘭州立大學（Portland State University）的品管教授，在1987年與哈佛商學院的 Robert Kaplan 合著了一本 Relevance Lost，指出傳統成本會計的種種流弊，並提出一套新的會計理念 Activity Based Costing（簡稱 ABC，即以活動為本的成本計算）。這本來是頗受歡迎的新工具，他們也希望此工具能為企業管理效能帶來重大改變，但一段時間後，Johnson 卻醒悟到 ABC 其實是「換湯不換藥」的伎倆。它對企業的衝擊有限，更遑論什麼顯著的成效。結果 Johnson 和 Kaplan 分道揚鑣，Johnson 被打為「叛徒」，而 Kaplan 則以 ABC 為基礎，與 David Norton 發展出「平衡計分卡」（The Balanced Scorecard），繼續在商界上名成利就。扭曲的系統仍然是沒有得到修正。
事實上，ABC（或後期的平衡計分卡）雖然受到大公司取用，但成功個案偏低。這和 Johnson 遠離 ABC 的原因很有關係，Johnson 意識到很多時候，管理層推行 ABC 其實只是對員工的行為加強控制；這也代表了管理人的心智模式從沒有改變。但不論 Johnson 對 Kaplan 等人的批判如何有道理，大家關心的始終是有沒有更有效的替代方案。我認為 Johnson 沒有；然而 TOC（Theory of Constraints，制約理論）的一套卻可供大家參考。
早在1984年，《目標》作者 Eli Goldratt 以物理學家的身份打入工業生產行業，並提出「制約理論」。其理論指出對生產產能的改善，必須對成本會計法進行徹頭徹尾的反思，並改用以 TOC 為基礎的 Throughput Accounting。
TOC 之所以具有威力，不單是它的指導性方針具備系統思考，而且它也有一套評估及量度的方法，能量度出對組織最具價值的5%因素（其餘的，用不着管得那麼細了）！。這指導方針是革命性的，它能夠引導管理人將最有限的資源集中在最需要處理的事情上。TOC 最關注的宏觀指標，就是企業創造利潤的「速率」（rate），連帶下來就是庫存成本、交貨準時率等指標。
不要受成本支配
不是有了指標，管理便自然變得客觀、科學。我們須要知道，所有量度指標背後都隱藏了極關鍵的心智模式 （mental model），不了解量度背後的心智與信念，很可能會浪費了一些有效而重要的度量工具。TOC 的世界中，對量度的心智模式之區分，分為「成本世界」（cost world）及「產出世界」（throughput world）。簡單的說：帶着成本世界的視野來應用 TOC，是注定不會成功的。為什麼？因為成本會計很容易破壞企業的一體性。
成本會計對組織帶來傷害多於助益，組織以為降低成本就是競爭力的來源。簡單來說，我們需要監控成本，但卻不應被成本支配我們每一個管理決策。不幸的是，當工具箱只有一個錘子，他╱她會出現一種傾向將外界大部分事物看成是釘子，只管採用一種方式死命的進行成本控制。誠如 Goldratt 所說：「告訴我你將以什麼準則來量度我，我便會以那準則來作行為表現……若然你的量度準則是荒謬的，我便會以你不能明白（或不能原諒）的表現作回應。」
計算錯誤削弱競爭力
What you measure is what you get，若你要求在這個月生產一百萬件零件，他們便會用盡辦法生產一百萬件零件，那怕這樣做可能會損害公司的運作、員工的關係，甚至增加成本。成本與收入的關係是：有生意便有營運的需要，有營運也自然附帶生產成本。減少成本，也正是削弱企業創造收入的能力。
要知道的是，戴明本身也是統計學博士，一個對量計擁有大量專業知識的高手，竟會說出組織內有95% 的事情是不能被量度這種話，內裏必有其乾坤。當一家企業過度針對成本的計算時，他們是根本性地進行自我削弱（競爭力）。不少企業為了降低成本，不惜買入一些品質不穩定的物料，或選用交貨期不準的供應商，以致最後交貨嚴重失期，不是要不計工本的寄飛機送貨，就是要得失客戶，更嚴重影響自家聲譽。以上只是其中一個很典型的例子而已。
成本導向引致的損失，有時候發生了也不自知。這一類的傷害最大，最明顯的例子就是沒頭沒腦的建立成本中心（cost center） 或利潤中心 （profit center）等管理概念。應用這些「中心主義」的組織，其實是諷刺地讓組織失到「中心」。組織會依照他們的成本指標各自死命誓保成本底線，結果各自為政，形成割裂（silo） 主義。組織就成了一頭時時刻刻都想要分解且難以駕馭的怪獸，完全與系統及全觀的概念背馳。
再者，從企業控制的角度出發，成本計算也是難於掌控的。試想想，一家企業可以「降低成本」的動作可以有很多很多，可以是用少一張紙，用少一支筆，在最需要買一個工具箱維修重要機件時，買一些最平宜的貨色，請外聘導師時用上投標的方式要求「價低者得」等等，這種這減一元，那減一毫的做法是否能夠提升組織的競爭力？我相信答案已經很明顯了。
增加銷售額更實際
一家企業的生存條件就是賺錢。賺錢當然是以純利計算，純利自然是由銷售額減去成本而得出。利潤是來自更多的銷售額，但降低成本也可以創造更高的邊際，而且降低成本的成效往往也比較快。因此降低成本經常被用作營造利潤的手段，但賺錢的另一個途徑就是增加收入，或創造更多的銷售訂單。整個向心是非常清晰的，透過 TOC 我們會問：到底是哪個工序或部驟限制了組織創造更多收入呢？這就是對瓶頸之管理。
因此，若從成本世界出發，我們要管的點可以有無限個，但若從產出世界的觀點出發，需要管的幾乎就只集中在運作中最弱的瓶頸。無限對一，你會怎樣選？
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1.
TOC 方面，之前集中討論的是 Eli Goldratt 的《目標》，但若以會計為主題的 TOC 相關讀物，我會大力推薦 Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting
2.
至於學院派的發展上，我建議可以追隨 Thomas Johnson 的書目看看，先從他與 Kaplan 的 Relevance Lost 開始，然後有他自己的 Relevance Regained，以至較後期的 Profit Beyond Measure: Extraordinary Results through Attention to Work and People
3. 有關 W. Edwards Deming 論述有關對數字管理的想法，可以先從 The New Economics 開始。當然，他的 Out of Crisis 仍是經典中的經典。
(刊登於 2009 年 2 月 25 日‧信報)
有讀者來信回應我一篇有關系統思考的文章，說內容讓他聯想到競爭力大師 Michael Porter，尤其是他的一篇文章〈策略是什麼〉（What is Strategy）。那就讓我們從 Michael Porter 開始吧。
我一向喜歡 Porter 的著作。他的成名著有 Competitive Strategy、Competitive Advantage 及 The Competitive Advantage of Nations，無論在台灣、香港還是中國，Michael Porter 這名字都不算陌生。當大多數人都認為他是管理學的大宗師時，他卻一次又一次的說明他是一位產業經濟學家。
微觀競爭質量
Porter 是經濟學博士，本希望自己的競爭原理可以影響固有的經濟學理論。他認為在競爭力和發展方面，很多人都做過許多工作，但大部分是有關宏觀經濟的，談的大多是滙率、利率以及通脹等等，他認為這些都是經濟進步的必要條件，但還不是充分條件。他認為財富創造是由微觀經濟層面上的競爭質量所決定，因此他在競爭的研究中採用了微觀的方法。結果他認為自己在經濟學上起不了很大的影響，但商界卻非常欣賞 Porter 提出的思考框架價值。
雖說是微觀，但 Porter 讓管理人認識到競爭背後更完整的圖像（a bigger picture）會是怎樣。讀過他著作的讀者，馬上會認同 Porter 是一個倡導整體性思考的人。他的「五力分析」【圖一】，指出當我們討論競爭的時候，不要只盯着你的競爭對手在做什麼，因為那遠不足夠。你需要同時顧及外圍的四個面向（四股力）：潛在的新進競爭者、供應商、客戶、替代品分析等。這是系統思考中一個簡單而重要的概念：系統界限 （system boundary）。
你怎樣畫這個系統的界限，代表了你怎樣思考。狹隘的只看同業競爭對手而作出的競爭策略，跟一個採用「五力分析」所作出的競爭策略大為不同。對於一家OEM工廠，該企業領導人認為他們只是一家工廠，守好自己生產的本份就可以了；這與另一家工廠認為自己是整條供應鏈的重要一員，上游供應商與下游的分銷商是唇亡齒寒的共贏╱共輸關係時，所採取的供貨模式以至生產計劃就會很不一樣。
活用系統動力學
無論你是初次認識 Porter 還是對他已有一定了解，我都認為他的 On Competition 是一本不容錯過的文章結集，這書收錄了他多年來的經典文章（包括 What is Strategy），1998年首印。Porter 是一名多產的學者，他經常與其他作者合著，把他的競爭理論應用到不同範疇 （例如他與 Elizabeth Teisberg 為醫療產業合著了 Redefining Health Care），新的文章也經常在 Harvard Business Review 上出現。2008年，On Competition 又出了一個 「Updated and Expanded Edition」，其中多加了企業社會責任（corporate social responsibility） 及企業慈善活動 （corporate philanthropy） 與競爭力的研究。
再回到系統思考的討論。我們當然可以說 Porter 是很會整體思考的學者，因為他正正是希望讀者能以更整體的眼光來思考競爭策略這回事。同樣，我們也可以從 Porter 這一類我稱之為「大框架」的研究者，區分出一個與 Peter Senge 的 The Fifth Discipline 所提及的系統思考家（systems thinker） 的分別。
在 The Fifth Discipline 中討論的系統思考，本屬於美國麻省理工學院（MIT）的系統動力學 （System Dynamics），它是演變自生物學上提出的一般系統論（General Systems Theory）以及在工程學上的控制論 （cybernetics）。系統動力學之父 Jay Forrester，也是 Peter Senge 的老師，是一位充滿傳奇色彩的學者。同樣是任教於 MIT，Forrester 曾帶領研究員發明了第一代的電腦隨機記憶體（RAM），又在二次大戰期間發明了名為SAGE的雷達偵測系統，因此他在五十年代，是一名響噹噹的工程師。他站在電腦研究的最尖端，但卻慨嘆世人的思考模式並沒有因為科技愈來愈發達而有所改變。因此，他在五十年代中毅然由工程學院跳到管理學院。更成功說服學院開設系統動力學這一門學科，就是一門他自創的理論，將回饋效應 （feedback mechanism） 應用到社會科學上，以求解決社會上的一些問題。
釐清回饋效應
因此，回饋效應是系統思考的焦點。回饋最簡單的意思可以想像成往前方大力拋擲一把回力標，經過一段時間及旅程後，它便回到你原來拋擲之位置，而它可能從你的後方回來。因此，在 The Fifth Discipline 中會看到很多環路式的圖表，那些是因果環路圖 （causal-loop diagram）。用最簡單的語言來說，系統的界限是由那些環路所組成的。沒有回饋環路，便沒有系統思考了；而當回饋環路出現時，另一個重要的概念也連帶登場：時間滯延 （time delay）。
再以回力標作比喻，若然你現在擲出去的，是一個你認為只會往前而不會往後走的物體，所以你認為拋了那物體出去之後，就沒有其他後顧了；但偏偏在你擲出物體時，同時從物體中彈出數把回力標（而你完全不自知）。一段時間後，你被從後方回來的回力標打傷了，你在毫不知情下，只懂往後方尋找襲擊你的人，最後當然不是製造更多誤會就是徒勞無功。
以上的比喻希望說明三件事：第一，人類是習慣直線思考的動物，所以我們也很容易被非線性的回饋效應來個「突襲」；第二，我們以為自己做的事很單純直接，但往往就是有一些反撲回來的後着；第三，當問題出現了，不代表我們知道問題來自哪裡，除了是因為回饋效應之外，也因為問題往往是相隔一段時間才會反撲回來，那時候，對於自己之前下意識的行為已沒甚記憶了。於此，我不得不推薦這本幽默好笑，同時又讓你深思的 How Come Every Time I Get Stabbed In the Back My Fingerprints Are On the Knife?，從書名直譯就是「為何每當我被『插』時總會在兇器上找到自己的指紋？」，望文生意，這本小品談的是在管理上人際系統中各種不為意的互動效應。
直接拆解問題
我希望透過這些介紹，說明系統思考關心的往往不是如何建立一個更宏觀或更整體的靜態分析框架 （這是 Michael Porter 一直在做的）。它強調的是動態（某一變數的變化，將如何影響下一個變數的變化），回饋與時間滯延是必不可少的元素。因此，若然是從系統動力學的角度來看 Porter 的五力架構，將會是【圖二】那樣。
誠然，系統思考希望幫助決策者減少盲點，但它所討論的只是封閉系統。系統思考最適合應用到獨特、難纏而且不斷重複的問題上，它讓我們把焦點放在問題身上，能夠後設的考慮到與問題相關的整個狀況 （problem situation）。緊記，就如 Karl Popper 所說 all life is problem solving，從問題開始思考系統，不要企圖或意圖建構一個開放系統，因為那只會累壞你的腦袋。
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1. On Competition, Updated and Expanded Edition
2. How Come Every Time I Get Stabbed in the Back My Fingerprints Are on the Knife?
(刊登於 2009 年 2 月 18 日‧信報)
記得1994 年 The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization
在我接觸的眾多台灣企業界主管中，確實有不少都聽過或看過這本被譽為過去一百年最重要的商管著作，這與香港對此書的認知可謂有天淵之別。我有幸在這股運動中遊走了多年，從 The Fifth Discipline 出版十九年後的今天回看，不禁驚訝它帶出了一種很另類的商管閱讀選擇。
首先，The Fifth Discipline 絕對可以說是「黑天鵝效應」（即事前無法預測它的成功），因它集所有票房毒藥元素於一身。此書本就深奧難懂，有大量聞所未聞的古怪術語，例如系統基模、隱性秩序、微世界模擬器、推論的梯階等等。加上作者是多年的禪修者，對很多近似新紀元運動的主張並不抗拒，令此書在嚴謹科學管理的探究中，披上了另一層神秘面紗。
其次，此書的範疇非常龐雜，有所謂的五大修練，當中討論一個又一個的管理工具。屈指一算，由溝通到策略到電腦模擬技術，大大小小也介紹了近二十多個工具，然而這書卻寫得高度抽象，全書片片段段述說不同的處境和個案，大多數個案並不是作者本人的案例，而且也沒有明細的行動步驟說明怎樣建立一個所謂的學習型組織。
多年後，作者 Peter Senge 在訪問中說到，當中有不少內容在他寫作期間仍在整合，是屬於在混沌中靠直覺、感覺寫出來的，怪不得人人看得似懂非懂。的確，從我的工作上得悉，買了此書而真正讀多過兩章的人為數不多，能夠看懂它的就更只是鳳毛麟角了。
雖然如此，此書就是照樣大賣。在美國大賣、在台灣大賣，在中國也大賣。此書在國內暢銷的一個原因充滿傳奇色彩。話說此書在台灣大賣，曾有一段時間人人都在看《第五項修練》，包括當時負責兩岸談判的台灣海基會董事長辜振甫。那我必須先交代這書的一些背景。
The Fifth Discipline 主張主管必須擁有「第五項」的修練，即系統思考。能縱觀全局，並了解因果環環相扣的非線性關係，是二十一世紀前瞻管理者不能或缺的能力，而此書其中一大賣點就是指導領導者如何可找到系統的槓桿解。一般人的錯覺以為學習了系統思考，我們便可掌控大局，便可高人一等運籌為握。但此書的主張是，當我們了解系統的複雜性後，我們馬上知道在系統面前，我們並不是想像中那麼聰明。書中第三章提及的「啤酒游戲」（The Beer Game），就讓讀者知道在一個動態系統面前，我們往往會做一些令問題變得更糟的決策（只要你願意追蹤官員與政客的決策，例子俯拾即是）。
專治棘手問題
在複雜的社會系統面前，沒有人可自稱已找到破解的答案。Peter Senge 認為，在系統面前，人應該要變得更謙虛，回歸到一名帶有初心的學習者才是。讀者可試找 Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities
要破解複雜，就先得要看到複雜、了解複雜。The Fifth Discipline 希望討論的是「不容易有答案的問題」，而非已被充分討論的「技術性問題」。這兩者如何區分？前者是從來沒遇過或以往的解決方法屢試不靈的，而且是明確暴露在風險當中，由於沒有已破解的答案，所以解決問題的責任不完全在領導者身上，例如香港當年遇上沙士，沒人知道有效的治療方法，每個人也在風險之中，此時市民保持個人衞生的責任就遠遠重於醫生作為最後防線的處理，所有參與者在沒有技術性解答時共同調適出最佳的處理方案，是為「調適性問題」（adaptive problems）。因此，在面對調適性問題時，要求一種高度協調的領導力。哈佛學院的 Ronald Heifetz 的 Leadership Without Easy Answers
面對這類棘手問題，The Fifth Discipline 提出一個必不可缺的程序，就是有意義地與參與者作深度溝通，或他引用量子物理學家 David Bohm 所提出的「深度匯談」（dialogue）。此言又何解？是邀請大家坐下來，不單放慢我們日常跳躍式的思維慣性，更需要懸掛對事情的種種假設。
深度匯談可想像為大家坐下來 hang-out，有如在戒毒中心圍成一圈作深度清底一樣。在一般企業，這是難以想像的。然而，今天在任何組織單位，太多的是機械式執行，太少的是剖心溝通。若企業內各人願意從多角度一起溝通他們的想法和看到的資料，便有機會併成一幅立體的全像。當我們能夠看到系統複雜性的全像，也就較容易看到問題的槓桿解，同時也不會一下子就跳到採用治標不治本的「即食解」（quick-fixes）。因為這只會造成他所說的「今天的問題乃來自昨天的解」（today's problem is coming from yesterday's solution）。
組織的複雜性固然愈來愈高，社會上的毒品、教育和醫療問題等都是一些環環相扣的複雜問題，因此讓各方利益單位聚首一堂進行「深度匯談」，對改善現況有深遠意義。 David Bohm 除了是世界知名的理論物理學家外，他也是印度哲人 Krishnamurti 的密友，晚年有很多很深刻的哲學著作，其中 Peter Senge 的深度滙談就是以 David Bohm 的 On Dialogue
創對話空間 回說辜振甫的故事。中台兩岸談判，涉及種種複雜性，故更需要使用這種方式的對談，方可創建一個更有對話空間的環境。《第五項修練》剛出版不久（1995 年左右），辜振甫在一次與中國代表會面的時候，把這書送給中方代表汪道涵，並說它可改變中國的未來，請他們毋必要找出版商發行之，結果最後由上海三聯書店承印 (看圖，此乃當年出來的版本）。但由於此書的主張對當時國內的管理環境來說還極之陌生，而理念也是超前的，所以銷量不佳。也幸好有上海三聯書店的支持，熬過了數年光景，國內突然吹起一遍「學習型組織」、「學習型國家」、「學習型城市」等口號，此書便熱起來了，其後更長期成為十大熱賣書之一。
The Fifth Discipline 到今天，已有十九年歷史了，可說是邁進了經典著作之列。三年前，此書出了一本十五周年更新版，Peter Senge 加入了近百多頁有關可持續發展的系統觀念。回想過來，我當年第一次接觸此書時，不停地看看看下去，它吸引我的地方是我終於從此書中，找到一個可實踐應用「系統思考」的方法，那不再是高高在上只有學界專家才可接觸的重要知識。也因為此書，讓我進入了偌大的管理世界。在此，我衷心的感激 Peter Senge。
註：The World Cafe 的中文版《世界咖啡館：用對話找答案‧體驗集體創造力》
(刊登於 2009 年 2 月 11 日‧信報)
2003 年，世界知名的管理學大師 Eli Goldratt 雄心勃勃地向全球各地的製造生產商發起了一次號召，聲稱其在二十五年前發展至今的流程改善方法，可以幫助企業在四年之內賺取與現有營業額等同的盈利；即如去年的營業額為五億美元，那麼四年之內其稅前盈利便最少有五億美元，還稱此舉為「可行願景」（Viable Vision）。
很多人都認為這太脫離現實了，但當這股運動吹到生產大國日本時，來聽 Goldratt 講話的日本企業家不單認為可行，更向台上發問，如果按照他所倡導的邏輯，利潤的增長為什麼會那麼少？
「按照他所倡導的邏輯」是可圈可點的一句。假如你認同以豐田生產方法 （Toyota Production System, TPS）或其後被稱為精益生產（Lean Manufacturing）馳名於世的日本生產業扎實可靠的話，那麼日本人斷不會繆然接受「制約理論」（Theory of Constraints, TOC）之父 Eli Goldratt 這種誇口之說，除非 TOC 是真材實料。確實，TOC 的內容不單很豐富，其在企業應用的效果也必須用上「驚人」二字來形容。
成功應用 TOC 的企業，他們通常可以在生產時間上大幅減少一半以上，而製品和成品庫存量還可以同時有三成以上的降幅，其交貨準時率更能夠提升至99%，那幾乎等同不會逾期交貨，生產的品質也同時得以改善，而員工的工作壓力卻可以大幅下降。更令人嘖嘖稱奇的是，TOC 的應用方法簡單得令人難以置信。若然與豐田生產方法（TPS）相比，要執行 TPS，背後所需的投資絕對多於 TOC 的要求，而且 TPS 有太多條件性限制，連執行成功的所需時間都遠遠不及 TOC。
還記得筆者在三年前到台北參與台灣的「可行願景」大會，Goldratt 向台灣的企業家發問：「誰有看過《目標》The Goal: A Process of Ongoing Improvement
嚴格來說，The Goal 並不是一本工具書，它是一本小說。The Goal 寫於1984年，暢銷了二十五年，全球售逾五百萬本。今天，仍然有很多人看這本書，而 TOC 在二十五年間也有長足的發展。Goldratt 在1994 年完成第二本小說 It's Not Luck，成功將 TOC 概念應用到配銷和銷售上；1998年再有 Critical Chain，討論 TOC 如何適用在項目管理上。Eli Goldratt 還寫過不少其他與 TOC 相關的著作，但以這三本小說最具影響力，也被喻為是認識 TOC 的最佳入門。
年輕時，Eli Goldratt 在以色列修讀物理學，其博士論文專攻流體力學（fluid mechanics），他親述當時發現了一種創見，就是「制約理論」。其前提是系統在同一時間內只會出現一個，而且是唯一一個制約點，即瓶頸。他指出，若要改善一個系統的表現，則必須化解這個瓶頸，否則系統的整體表現將沒有任何起色。例如身體狀況，最容易受傷或得病的位置往往是當下身體最弱的一環。
瓶頸管理發揮效能
若然沒有可能在短期內為瓶頸鬆縛，也必須有一套管理方法，能夠盡量發揮瓶頸的所有效能。例如醫院的手術室是醫院中最珍貴的資源，短時間內不可能增加手術室的數量，所以必須有效管理瓶頸，使手術室能得到最高的使用率。這一套方法就是 TOC，也有人稱它為「瓶頸管理」。Goldratt 就是將這個源於物理學的概念，應用到生產管理上，並得到驚人的果效。
TOC 可在管理上帶來驚人果效，是因為瓶頸管理幫助管理人將精力放回瓶頸身上。正如之前所說，系統當下的一刻，只存在一個瓶頸的話，那麼在瓶頸上浪費一分鐘的作業時間，也就是整個系統損失了一分鐘，這是對整體收益的直接打擊。本來是一種簡單的道理，但不要以為他們知道哪裏是瓶頸，就自然會盡用瓶頸的使用率。常識不等同常規（common sense is not common practice），情況剛好相反。
這情況在生產製造業就更明顯，被瓶頸制約的位置，往往都不是在該有的最高產能下進行生產。背後的原因千奇百怪，它們可以是中午休息沒有人值班以致瓶頸被閒置，也可以是因為發放生產的物控在同一時間發出太多訂單到工場，令所有車間都出現瓶頸狀況。總之，他們就是在管理瓶頸上做得非常差勁。這也是為什麼 TOC 中的「五個焦點步驟」那麼重要，它能幫助管理人專注於眼前最需要專注的事情。
Eli Goldratt 提出的 TOC，並不單是一套又一套的商業應用方案，而是更歸根究柢地探詢導致問題的核心原因。在此，我們必須要思考一個問題：是什麼令到企業主管不能專注於整體的最弱一環呢？對於 Goldratt 來說，病因就是埋藏在「成本會計」（cost accounting）的教條上。成本會計在 Goldratt 眼中，只會令主管各自埋首於割裂而分化的管理模式，每天只追求自己部門的「局部最優化」，使企業的資源向四方八面拉扯，而非匯聚在一個統一方向上。
系統思考相輔相成
討論局部優化弊病的著作中，除了 The Goal 以外，討論得同樣出色的有 Peter Senge 的《第五項修練》（The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization
系統思維是一個很迷人且值得深入討論的大題目。筆者希望在往後數周，對系統思考及相關的著作再作更深入的介紹。
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