博念評論‧陳穎堅

The Evolution of Cooperation 中文版終於出來了！

終於出來了，翻譯版終於出來了。毫無疑問，這一本名著中的名著。

今天下午在旺角樂文書局買到這本書時，連書都未及細看便急著寫個簡單的介紹。因為尤記得當年翻開此書細讀時，仿如進入了另外一個虛擬世界，似是而非的令我想到很多很多問題。是一本出奇地精彩的著作。

此書談些甚麼？相信大家都有聽過在博奕理論 (game theory) 當中最為所熟知的「囚犯的困局 (prisoner's dilemma)」。兩個犯人被抓後，分到不同的房間被問話。雙方都不能再溝通的情況下，問話人便使用一個對當下的囚犯好像很合理的「困局」：反正自己隨時被對方指證以求脫險，因此自己一方顯得沒有太多的顧忌（或沒有選擇！）地必須要做同樣的指證對方動作。這是一種自以為已經在最壞的情況下，只要做一個對自己較為有利的決策，都會比甚麼都不做來得好！當然，搏奕理論教訓我們這背後其實是一個 set-up：讓雙方在單獨的環境中採取一個在個人層面中最理想的決定，卻在整體的層面上原來是最糟的決定。這是一個所謂「局部最優化 Vs. 整體最優化」的一種思維上的衝擊。

一次性的「囚犯困局」的前提是兩個囚犯從此不再遇上，所以他們在之前並沒有任何「誘因」要與對方合作。沒有誘因便沒有合作，這是很常規的假設。因此，《合作的競化》作者 Robert Axelrod 在 1980 以前已經提出另一個假想：假若現在「囚犯困局」裡的參與者是參與一場「多次重覆的囚犯困局 (iterated prisoner's dilemma)」，即是說參與者在第一局之後，必須回到第二回合，而在第二回合上，雙方都有權報復，如此類推。這樣的話，情況會是怎樣？這本書就是對整個研究過程的通俗報導。而其結論是同樣的震撼。

先說我在哪兒認知這本書。說來奇怪，正就是為 《合作的競化》 新版寫序的 Richard Dawkins，他當年所寫的《自私的基因 (The Selfish Gene)》，在其第二版中，Dawkins 加插了兩章新內容，而其中一章就是介紹 Robert Axelrod 的研究。整個研究雖然有一定程度的技術性，但其實讀者願意付出一點心機，便會發現內容不單止不難明白，而且好像進入了一個奇幻的旅程，跟著作者一步一步的發現，明白到我所謂的震撼為何解。因為作者最後提出的最佳的策略，就是「以牙還牙，以眼還眼 (tit for tat)」的策略。這個策略打敗其他看似高深而複雜的方法，原來在這樣的困局中，有如此簡單的策略就足以成為贏家。對於我們每天都要斤斤計較，討價還價的人類最大的啟示是，原來「好人會有好報 (nice guys finish first)」的。

難得見到這本中文版面世，心情非常激動，所以在未再重温之前，便搶著與各位分享以上粗淺之見。我相信，相隔那麼多年後重温此書，必定有另一番體會。屆時再與各位分享。

ZARA 一穿就上癮

我是怎樣認識 ZARA 這個品牌的？因為內子。她每每在街上看到 ZARA 這個字時，就像發了瘋一樣撲過去。我則如一般的老公一樣，站在門外等。但若然大家都到過 ZARA 的話，那會是一個大問題。因為店子很大，所以在門外站得一時三刻都不是辦法。因此有一次，我便跑進店裡，看似體貼的了解老婆的進度到哪，然後催趕她早點離開。誰知她很熱情的一句：「那邊男裝可能有你喜歡的東西，你到那邊等我好嗎？」。結果，至今，我已經在 ZARA 買了第四套西裝。

問題是，我並不是甚麼時裝潮人。衣服買了都是穿上十年八載的，要做我生意真的不容易。但當你看到架上的西裝，款式真的算不錯，而且價錢又確實非常相宜。它的價錢與 Marks & Spensers 差不多，但 M&S 的西裝款真的土得可以。我的想法是，我需要一些粗著的西裝，我需要一些破損了不會心痛的西裝。ZARA 就成為了我的選擇之一了。

ZARA 做對了甚麼？閱讀這本《ZARA 一穿就上癮》時，我認為西班牙知名品牌 Adolfo Dominguez 的設計師 Javier Barral 能一語中的的指出：

＂對我來說，他成功的祕訣其實相當簡單，就是扎實的基本功。有好的基礎及概念，企業體自然就會成長茁壯，再引入現代行銷精神，成功指日可待。所以根本沒有甚麼 ZARA 奇蹟，有的只是最普遍的基本價值。＂

早在兩年前，我在一篇 The Economist 的文章中，讀到 ZARA 的物流配送方式，可以讓他們的產品週期壓縮至兩星期。在成衣及時裝行業這種速度，簡直是天荒夜談。他們起碼快一般的行家多達十二倍，即，當對手在兩次付運之間，ZARA已經完成了十二次的付運！但它的競爭優勢是甚麼？如果你翻閱《ZARA 一穿就上癮》，你會發現他們是最討厭的小偷，抄襲成性。每年都要為這些侵權的行為付上數百萬計的費用。但他們真真正正的優勢是在整條由生產到銷售的物流配銷供應鏈上。而到現時為止，我認為 ZARA 是將 TOC 的物流供應概念發揮到極致的一個佼佼者。

「它在全球 70 多國的 300 多個大城市中，擁有 2,211 間專賣店。正如上面提及過，它每一間店的店面面積都非常大，每每都在 1,000 平方公尸之上，甚至有 5,000 ~ 15,000 平方公尺的巨大店舖。這些店舖每年要推出 30 萬種新產品，包括 12,000 種新款式、5~6 種顏色和 5~7 種尺寸。

「它在西班牙有兩個大型物流中心，以及巴西、墨西哥、阿根廷設立的三家中轉站，用每小時 8 萬件衣服的分檢量，同前述 2,000 多家店舖的工作配合。物流中心設在鐵路、公路、國際機場三線匯聚之地，確保這些貨物在 8 小時內裝般運輸，24 小時內送達歐洲各國的各個門市。

「ZARA 每年能銷 2.36 億件服裝 (！)，利潤高達 40 多億歐元；但不論銷量多好的款式，也只有 20~30 萬件的供應量，亦即 27,200 人中只有 1 人能擁有 1 件。因為數量少，加上不容易撞衫，人們更對它趨之若鶩。

「ZARA 旗下 400 多名年輕的設計師，像空中飛人一樣，天天在世界各地的時裝秀和流行預測展覽會上，搜尋著最亮眼的物品；當其他大品牌還在研究該推出哪種款式的服裝代表本季流行時，他們已畫好設計圖，做成樣本，交到工廠女工的手裡。兩週，甚至是 7 天後，這些新設計已經變成實物，運到 70 多國 2,000 多間門市試銷。銷量不佳者，工廠會立即停產，進入下一個新設計的加工製作。即使試銷成功，這些新款式也只有 20~30 萬件的供應量，當你有幸踫上卻產生猶豫，下星期後再回來光顧時，上週的款式早已下架，新款式繼續被成千上萬的顧客搶購。」

以上都是我從《ZARA 一穿就上癮》中節錄下來的。若用 TOC 的瓶頸概念希望找出 ZARA 的瓶頸，我不妨提供一個有趣的看法：試身室（廣東用語，即試穿房間的意思）。我從來沒有見過有那麼長長的一條龍會「願意」這樣等試穿的。不過這就是所謂的男女大不同，若是我，早就離開了。

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《ZARA 一穿就上癮》，劉瀟瀟 著。2008年，台灣好優文化出版。此書特別的地方是它是屬於台灣本土作者的出品，而不是譯翻著作。反觀國外，對 Zara 進行這樣的解讀著作好像不多。所以是很值得棒場的。

千萬不要讓企業墮進拋錨點

(刊登於 2009 年 4 月 15 日‧信報)

在經濟海嘯的大環境下，很多企業都調整發展策略、減少投資、降低成本，以求持形保態，暫避鋒頭。但近期推出的 Stall Points：Most Companies Stop Growing—Yours Doesn't Have To 提出，一家公司的利潤增長與否，與外界環境的關係並不是想像中那麼大。相反，企業的增長，有 85% 的影響因素是來自企業的內部決策。

盡快從低谷抽身
不過，這並不是 Stall Points 最值得留意的訊息。Stall Points 提出了一個研究結果，此書的作者翻查了自 1955 年起在財富一百大出現過的企業，指出當中 87% 都曾在其企業生命周期遇到停滯不前的「拋錨時刻」。有起必有落，遇上拋錨時刻沒什麼大不了，對嗎？但 Stall Points 的研究指出，這些遇到拋錨點的企業若不能在短時間內反彈，就會令自己掉進一個緩慢甚至是負增長階段，那企業將只有 7% 的機會重回穩定增長或高增長的軌道。那些未能重回增長軌道的企業，根據研究分析，其日後的增長率將不會超過2%，重點是「從此」再不超過 2% 的增長。

Stall Points 的作者 Matthew S. Olson 及 Derek Van Bever 都是來自美國的 Corporate Executive Board。CEB 是一家很不一樣的管理顧問公司，除了是美國上市公司外，它的不同之處是擁有很龐大的會員網絡：遍布五十個國家，會員來自四千七百家企業以上，當中有八成客戶是在財富五百大之內，七成客戶是在金融時報指數一百大之內，是一家客源極廣的管理顧問企業。CEB 其中一項工作是為客戶提供有關如何持續增長的建議，因此在這廣大的客戶版圖上，他們有需要弄清楚是什麼讓那麼多企業的增長慢下來。故 Stall Points 為此作出研究，並同時為企業提供出路。

Olson 與 Van Bever 的觀點很有參考價值。從他們的研究可以看到，若一家企業踏進了拋錨時刻，而不能盡快從中抽身，企業將從此跌入萬劫不復之地。企業要再反彈是一件超級無敵難的事，雖然這個世界有奇迹存在，但企業家看過這個報告，都會知道背後的值博率非常低。因此，Stall Points 提出最簡單，同時最有力的建議：要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻。

不景氣非藉口
這建議算是中聽的。但很多企業經營者或管理人都會認為在這段艱難時期，很難避過拋錨點，甚至認為當下所有企業都遇到嚴峻考驗，公司在這時慢下來是「正常」的，若日後好景再臨時，企業自然會反彈回到高增長的軌道上。如組織中有任何管理人有這類「病毒性想法」，請盡快在他們腦中刪除這病毒。這病毒會傳染的，它會令企業內愈來愈多人相信這種想法正確無誤，從而令你的企業有更大機會墮入萬劫不復之地。

Olson 和 Van Bever 的研究做得很仔細，他們利用自己的會員客戶網絡，分析企業踏上所謂拋錨點背後的因素。他們把這些因素分為兩大類：可控（controllable）與不可控。結果他們找出導致拋錨點的不可控因素佔總比例的 13%，那即是說企業可控制的因素佔了 87%，可見企業往往是因為錯估自身形勢的不良決策或管理執行力度不足而墮進低增長區。那13%的不可控因素中，因經濟不景氣而導致拋錨點的又佔多少？只佔總比例的 4%！在這數字下，企業在不景氣時可理所當然的慢下來，就顯得沒有說服力。更嚴重的問題是，在過去半年，我自己就親眼目睹不少企業在金融海嘯的恫嚇下，作出了不少不良決策，令他們掉進拋錨點去！

企業管治就是那麼艱難。還記得發現導致精神分裂的雙重束縛（double-bind）現象的 Gregory Bateson，他女兒很天真地問 Bateson 為何事情總是會被搞砸，Bateson 很巧妙的回答「因為只有一種狀態是我們認可為有秩序的，其餘的狀態都屬於混亂，因此混亂出現的機率會遠遠高於秩序」，而如果我們期望的狀態是秩序，我們便得經常「收拾」了。

高度關注外界變化
這樣說來，組織管理的功能也就在這種處境發揮作用。企業在發展的過程中，不單只會增長，也同時會搞砸，而且組織是會成長的，不像家中的書房可靜待你喜歡時才執拾。Stall Points 的報告也指出，從外圍觀察，根本沒有任何可靠依據可知道企業將踏進拋錨點。他們留意到那些「拋錨公司」當中，有 45% 是在營收的最高鋒時期踏進拋錨點。這帶出兩個很重要的訊息：一、單靠公司的財務業績報告根本看不出任何問題，無論是關於市場競爭，或是企業管治的力度；二、財務報告與真實情況雖有時間上的滯延，但拋錨點來臨的速度往往快得令管理人措手不及。簡單一句就是：當你發現問題並展開補救行動，往往已是太遲了。也就是這個原因，「要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻」才如此重要。

Stall Points 是一本值得一讀再讀的用心之作，一方面我覺得他們做的研究深入中肯，而且數據的表達很專業，不單分析精采，有關如何拆局的部分，我也深表認同。無獨有偶，作者認為管理者能否有檢視自身與組織心智模式（mental model）的能力，或是否懂得應用隱藏假設（assumptions），是至為重要的管理實踐。面對多變的環境，組織需要一種在管理行為學中非常有名的 sense-making 能力。Sense-making 這個字非常難翻譯，它是 Karl Weick 在三十年前一本很理論化的 The Social Psychology of Organizing 中提出的，其後被廣為流傳，它的意思就是能夠感知外間的環境變化，同時也可為這些變化賦予意義的能力。Weick 在 2001 年推出的 Managing the Unexpected 則改用了「高覺察力」（mindfulness）替代 sense-making。

管理工作，尤其在現在的不確定環境下，猶如一輛在黑夜中前行的車輛，高覺察力的意思就是因為沒有路燈（不知前路的環境如何），所以我們需要開着車頭燈小心翼翼前行（可以照到的就是前方的一小段路）。管理人在這種環境下，必須提升自己的覺察力方可感知外界的變化，從而帶領組織去適應。

時刻反思政策規劃
Stall Points 的副題是「大部分公司都會停止增長，但你的並不會這樣」。它其實想說的是：若然你企業內的管理人有足夠的覺察力，那你便有更大的機會修訂企業的發展策略，更貼近現實的需求。當然，這樣說來有點空泛，但 Stall Points 提出了一些可行建議，令企業主管知道應「如何做」。

當管理人管治他的企業王國時，必然是帶着某種世界觀來進行策略規劃。但縱使這策略符合了昨天的環境，以至令你得到今天的成就，但不代表這套策略往後也是健全可用。因此，Stall Points 提議，組織必須有反思政策的平台（即「學習型組織」的主張）。

就如我一直主張要好好認識的《第五項修練》，這些書籍都在提醒我們，人類是自己思想的產物，並不是一種能時刻貼近現實的動物。心理學家 Daniel Kahneman（2002年諾貝爾經濟學獎得主）做了一連串的實驗證明，那怕是經驗豐富的專家老手，都可以犯上嚴重偏見的錯誤，更何況是有千人團隊在其下的企業管理人。

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Porter 的五力分析與系統思考

(刊登於 2009 年 2 月 25 日‧信報)  

有讀者來信回應我一篇有關系統思考的文章，說內容讓他聯想到競爭力大師 Michael Porter，尤其是他的一篇文章〈策略是什麼〉（What is Strategy）。那就讓我們從 Michael Porter 開始吧。

我一向喜歡 Porter 的著作。他的成名著有 Competitive Strategy、Competitive Advantage 及 The Competitive Advantage of Nations，無論在台灣、香港還是中國，Michael Porter 這名字都不算陌生。當大多數人都認為他是管理學的大宗師時，他卻一次又一次的說明他是一位產業經濟學家。

微觀競爭質量
Porter 是經濟學博士，本希望自己的競爭原理可以影響固有的經濟學理論。他認為在競爭力和發展方面，很多人都做過許多工作，但大部分是有關宏觀經濟的，談的大多是滙率、利率以及通脹等等，他認為這些都是經濟進步的必要條件，但還不是充分條件。他認為財富創造是由微觀經濟層面上的競爭質量所決定，因此他在競爭的研究中採用了微觀的方法。結果他認為自己在經濟學上起不了很大的影響，但商界卻非常欣賞 Porter 提出的思考框架價值。

 

雖說是微觀，但 Porter 讓管理人認識到競爭背後更完整的圖像（a bigger picture）會是怎樣。讀過他著作的讀者，馬上會認同 Porter 是一個倡導整體性思考的人。他的「五力分析」【圖一】，指出當我們討論競爭的時候，不要只盯着你的競爭對手在做什麼，因為那遠不足夠。你需要同時顧及外圍的四個面向（四股力）：潛在的新進競爭者、供應商、客戶、替代品分析等。這是系統思考中一個簡單而重要的概念：系統界限 （system boundary）。

你怎樣畫這個系統的界限，代表了你怎樣思考。狹隘的只看同業競爭對手而作出的競爭策略，跟一個採用「五力分析」所作出的競爭策略大為不同。對於一家OEM工廠，該企業領導人認為他們只是一家工廠，守好自己生產的本份就可以了；這與另一家工廠認為自己是整條供應鏈的重要一員，上游供應商與下游的分銷商是唇亡齒寒的共贏╱共輸關係時，所採取的供貨模式以至生產計劃就會很不一樣。

活用系統動力學
無論你是初次認識 Porter 還是對他已有一定了解，我都認為他的 On Competition 是一本不容錯過的文章結集，這書收錄了他多年來的經典文章（包括 What is Strategy），1998年首印。Porter 是一名多產的學者，他經常與其他作者合著，把他的競爭理論應用到不同範疇 （例如他與 Elizabeth Teisberg 為醫療產業合著了 Redefining Health Care），新的文章也經常在 Harvard Business Review 上出現。2008年，On Competition 又出了一個 「Updated and Expanded Edition」，其中多加了企業社會責任（corporate social responsibility） 及企業慈善活動 （corporate philanthropy） 與競爭力的研究。

再回到系統思考的討論。我們當然可以說 Porter 是很會整體思考的學者，因為他正正是希望讀者能以更整體的眼光來思考競爭策略這回事。同樣，我們也可以從 Porter 這一類我稱之為「大框架」的研究者，區分出一個與 Peter Senge 的 The Fifth Discipline 所提及的系統思考家（systems thinker） 的分別。

在 The Fifth Discipline 中討論的系統思考，本屬於美國麻省理工學院（MIT）的系統動力學 （System Dynamics），它是演變自生物學上提出的一般系統論（General Systems Theory）以及在工程學上的控制論 （cybernetics）。系統動力學之父 Jay Forrester，也是 Peter Senge 的老師，是一位充滿傳奇色彩的學者。同樣是任教於 MIT，Forrester 曾帶領研究員發明了第一代的電腦隨機記憶體（RAM），又在二次大戰期間發明了名為SAGE的雷達偵測系統，因此他在五十年代，是一名響噹噹的工程師。他站在電腦研究的最尖端，但卻慨嘆世人的思考模式並沒有因為科技愈來愈發達而有所改變。因此，他在五十年代中毅然由工程學院跳到管理學院。更成功說服學院開設系統動力學這一門學科，就是一門他自創的理論，將回饋效應 （feedback mechanism） 應用到社會科學上，以求解決社會上的一些問題。

釐清回饋效應
因此，回饋效應是系統思考的焦點。回饋最簡單的意思可以想像成往前方大力拋擲一把回力標，經過一段時間及旅程後，它便回到你原來拋擲之位置，而它可能從你的後方回來。因此，在 The Fifth Discipline 中會看到很多環路式的圖表，那些是因果環路圖 （causal-loop diagram）。用最簡單的語言來說，系統的界限是由那些環路所組成的。沒有回饋環路，便沒有系統思考了；而當回饋環路出現時，另一個重要的概念也連帶登場：時間滯延 （time delay）。

再以回力標作比喻，若然你現在擲出去的，是一個你認為只會往前而不會往後走的物體，所以你認為拋了那物體出去之後，就沒有其他後顧了；但偏偏在你擲出物體時，同時從物體中彈出數把回力標（而你完全不自知）。一段時間後，你被從後方回來的回力標打傷了，你在毫不知情下，只懂往後方尋找襲擊你的人，最後當然不是製造更多誤會就是徒勞無功。

以上的比喻希望說明三件事：第一，人類是習慣直線思考的動物，所以我們也很容易被非線性的回饋效應來個「突襲」；第二，我們以為自己做的事很單純直接，但往往就是有一些反撲回來的後着；第三，當問題出現了，不代表我們知道問題來自哪裡，除了是因為回饋效應之外，也因為問題往往是相隔一段時間才會反撲回來，那時候，對於自己之前下意識的行為已沒甚記憶了。於此，我不得不推薦這本幽默好笑，同時又讓你深思的 How Come Every Time I Get Stabbed In the Back My Fingerprints Are On the Knife?，從書名直譯就是「為何每當我被『插』時總會在兇器上找到自己的指紋？」，望文生意，這本小品談的是在管理上人際系統中各種不為意的互動效應。

直接拆解問題
我希望透過這些介紹，說明系統思考關心的往往不是如何建立一個更宏觀或更整體的靜態分析框架 （這是 Michael Porter 一直在做的）。它強調的是動態（某一變數的變化，將如何影響下一個變數的變化），回饋與時間滯延是必不可少的元素。因此，若然是從系統動力學的角度來看 Porter 的五力架構，將會是【圖二】那樣。

 

誠然，系統思考希望幫助決策者減少盲點，但它所討論的只是封閉系統。系統思考最適合應用到獨特、難纏而且不斷重複的問題上，它讓我們把焦點放在問題身上，能夠後設的考慮到與問題相關的整個狀況 （problem situation）。緊記，就如 Karl Popper 所說 all life is problem solving，從問題開始思考系統，不要企圖或意圖建構一個開放系統，因為那只會累壞你的腦袋。

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1. On Competition, Updated and Expanded Edition by Michael Porter. Harvard Business School Press, 2008.  由十五篇橫跨三十年的文章所結集，可以說是 Michael Porter 最有代表性的著作。中譯本是由台灣天下文化所出版的《競爭論》，但譯本是屬於1998年的版本。

2. How Come Every Time I Get Stabbed in the Back My Fingerprints Are on the Knife? by Jerry Harvey. Jossey-Bass, 1999.   這本著作雖然有點東拉西扯，但總算是一本很有內涵而簡單的管理小品。

在不可測中的快速反應

(刊登於2008年12月24日‧信報)

The Unthinkable: Who Survives When Disaster Strikes - and Why，這是一本是收集一些重大災難個案，研究案主如何在危難中能夠生存過來的著作。書中其中一位人物，是身在美國紐約世貿大樓 Morgan Stanley 的一名保安主管，在 911 來襲之前，要求每秒鐘上落百萬美元計的基金經理們，每年例必參與大規摸的走火演習，這名保安經理要求嚴苛，由於他的工作就是防範未然，公司對他的要求仍是 支持的，但其他同事卻對他的嚴謹感到滋擾，也看不到有這種需要。但正因為這名經理閒來的種種部署，讓摩根史丹利的 2,687 個工作人員（幾乎是全數員工）在 911 中得以獲救（很可惜最後的 13 名員工未能及時離開，他是其中的一員）。此個案精彩絶倫，連同其他個案也是同樣的發人深醒，我強烈推薦讀者找這本書來看。然而，故事（或整本書）的教訓其 實再簡單也沒有：機會只會賦與有足夠準備的人 (Chances favor prepared mind)。

同樣是一次危機，1973 年的石油危機，結果令石油工業進行了一次大洗牌。皇家殼牌石油公司 (Royal/Dutch Shell) 一躍而成為表現最佳的石油公司。此事多年後成為了研究學習型組織 (learning organization) 的一個長存佳話。原因是當年殼牌石油內部有一個專是研究策略發展的單位，名叫 group planning，並成為了殼牌在危機中突圍而出的主要功臣。他們當年採用的工具就是所謂的「情景規劃 (scenario planning)」。這個技術是由一名在 RAND 的一名著名的未來學家 Herman Kahn 首先提出的，殼牌內部有一位策略部主管 Pierre Wack 將之吸收並帶入其企業內推廣。1967年的中東六日戰爭後，Wack 開始對油價感到焦慮。他們認為阿拉伯等地最終會推高油價，只是時間問題而已，但有很多 理據顯示，這將會在 1975 年之前發生。結果 Wack 等人利用情景規劃的方法在殼牌內部提出了兩個同樣可能的情景，一是油價趨於穩定；另一個是 OPEC 會引發一場石油危機。若然油價要穩定，新的油田必須要在非阿拉伯國家出現，但對當時來說，這是近乎一個奇蹟。因此他們開始認清一個「假若遇上高油價」的未 來會是怎麼樣？更重要的是，他們如何準備回應這個可能性。雖說殼牌內部的主管當年很用心聆聽 Wack 提出的情景，並且認同公司上下需要為此做足一些防範措施，但 Wack 留意到內部主管們知行不合一，於是，他便擔當企業內積極的推手，不厭其煩的不斷溝通、 培訓、教育內部的各個單位應如何應到這些情景。結果 1973 年石油危機爆發，殼牌原是當年所謂的「油企七姊妹」中較小的一家，結果因能在這場危機中最有效地回應各種的變化，而躍升成為第二大油企，而且是利潤最高的一家。再一次說明，閒時的火警預演原來是那麼重要的。

屬於情景規劃的先鋒，也是當年殼牌策略部的重要一員的 Peter Schwartz，在其經典著作 The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World 中細述了這段石油危機的故事，有興趣的朋友可以找找這本書細讀之。The Art of Long View 寫於 1991 年，已經不是甚麼新書，雖然情景規劃在過去數年間也出現了不少同類的新著作，但它仍然是最好閱讀和最有啟發性的一本。值得可喜的是，這本書最近在國內出現 了中譯本了，譯名就是《情景規劃》(華夏出版社)。

石油危機故事背後的種種，與 The Unthinkable 中提到的 911 故事幾乎是同出一撤。不同的是，情景規劃思考的不只是「一個未來」，而是兩個（或以上）的未來。它的前提假設是，在所謂「未來」的空間裡，往往有多於一個 未來情景是在邏輯上、在推論上是合理可行的。也是因為這樣的合理性存在，所以我們也無法指定哪一個情景出現的或然率較高。社會互動中往往穩藏著各式各樣的 「蝴蝶效應」，微小的偶發事件可以改變社會走向的軌跡。要考慮哪一個是比較可能出現便是一個錯得徹底的提問，因為從根本上是沒有可能得知的。假若認同這一 前提主張，便不會將策略發展的專注力只投放在一個未來上，而是考慮多個可能出現的未來。此一主張，是要求今天的組織企業放棄以往以強控制為本的「計劃經 濟」，以單一未來進行財政預算、產能擴充、市場推廣等規劃。企業必須要學習在高度不可測的環境中，包容高度的開放性，以換取更主動的控制權。這種企業策略 實踐的轉向，毫不容易，但同時也是不能迴避。

當然，市場若然太多「蝴蝶效應」，那麼世界就會變成一個高度敏感，而且也會變得極之脆弱。但現實又是否真的一點掌控空間也不存在呢？可幸的是，人類面對類似 的挑戰時都會思考積極進取的面。沒錯，正如《黑天鵝 (Black Swan)》作者所指，諸多所謂分析都是事後孔明，問題之發生往往就是如此的突如其來，人們根本就是無從預計的。但正如 The Unthinkable 的不同事例說明，很多所謂意外，其實又真的沒有違反物理定律、社會定律，確是大有可能出現的 inevitable surprises！只是我們有沒有將這些「情景」有紀律地審視與反思。

至於情景規劃的操作其實並不難理解，甚至在某程度上可以說是頗好玩的。首先，任何一個社會，都是受著不同的「勢力 (driving forces)」所推動著的，這些勢力是可測的，同時也是在慢慢發展中。它們不會在短期內消失的，其大勢所趨亦沒有人會懷疑的。例如生物科技的應用、人口 高齡化、無線網絡的普及或對反恐的戒備等，都是現在正在發生，在未來也必然會繼續發生的事情。這些將會持續發生的事情，我們便稱之為勢力。能夠確認對某一 社會或某一行業的一組趨勢勢力是攸關重要的。因此，未來學家們在差不多時候都會興致勃勃是列舉十大趨勢（或最近熱賣的《微趨勢 (Microtrends)》就列舉了八十多個微趨勢！），但他們一般便會在「一堆趨勢」的出爐後便停下來，沒有深進。但情景規劃是再多走一步，想像當中 有某些趨力若出現「並勢而行」時，所出現的景象會是怎樣；情景規劃會從這些隱伏也好、明顯也好的趨勢群中，湊拼出三至五個有關未來的不同情景，以作研究。 這些情景的描述，可以非常細緻，每一個情景就尤如完全不同的電影橋段，但其時代背景及主角仍是一樣，這就是它好玩有趣的地方。雖說好玩，但卻其實是非常慎 思的策略訓練。有紀律地帶領企業進行情景規劃，是能夠有效啟動組織的學習本能，讓它更有調適變化的能力。

說到這裡，不得不提的是 Peter Schwartz 連同兩位作者於 2000 年時，出版過一本討論中國未來發展的情景規劃著作，書名是China's Futures。書中作者對未來的中國提出了三個情景，是三個非常不同的未來。這本書我是高度推薦的。推薦的原因並不是因為作者對中國的描述如何準確，畢竟 我認為國外作者（尤其是較早期）對中國的國情嚴重脫節，China’s Future 同樣犯著這種毛病。但我仍是推薦此書是因為其操作方法，遠比其結果重要。我希望讀者能窺探到這些國外先鋒，如何先建構了一些在中國發生的必然趨勢，例如人口趨勢、全球一體化趨勢、國民儲蓄趨勢等等，然後在這些勢力的互相撞擊下，想像出來的三個未來。再者，也是須要讀者謹記的是，情景規劃的核心用處並不是預 測未來，它更重要的意義是幫助一個企業時刻保持思考的彈性，不會只對準一個未來，而無法為組織帶來更多激盪人心的學習。一家有所準備的企業，應該是定期進 行此類研究，並且要求為每一個精心考慮的情景，做好充份的反應準備。萬一任何一個情景出現，他們首先不會因此而被殺過措手不及，其次是他們若然有足夠的預 演，其反應及適應的能力一定比其他競爭對手快。

情景規劃現時在英美兩地是非常受歡迎的規劃方法，英國在這方面的研究是比較學院式的，美國的則是從顧問的操作上討論較多。除了Schwartz之外，英國的 Kees van der Heijden 的 Scenarios 也是較多人認知的早期著作。在較近期的著作中，兩本同樣叫 Scenario Planning 的著作都是不錯的選擇，分別是 Gill Ringland (Wiley, 1998) 和 Lindgren 及 Bandhold (Palgrave, 2003)，兩書均附帶不少操作上的建議。至於在美國方面，大家不妨到網上訪尋一家情景規劃的顧問公司 GBN (Global Business Network)，這家公司的背景是 Monitor Group  顧問公司，競爭策略大師Michael Porter 是Monitor Group 的始創人之一。關於 GBN，它的客戶群都是國家級機構，當中也有電影公司要求他們提供一些未來的情景，電影《末日救未來 (Deep Impact)》及《未來報告 (Minority Report)》的未來情景就是由 GBN 提供的。

由次按危機以至現在的金融海嘯，整體就是一個令人驚心動魄而由令人匪爾所思的情景。但從情景的邏輯來說，這卻又是絶對可能出現的。很多企業，甚至是政府雖然 明顯地錯失了利用情景規劃預視這個災難式的情景，但大家都清楚知道這場海嘯仍是在「現在進行式」中，後著仍多的是，到底哪一個情景會發生，恾然與憂慮都是 難以拂袖。因此，我們仍然很有需要思考一個往後的問題：金融海嘯的負面影響若然持續不斷，世界的經濟及民生將會是怎樣？又，若然金融海嘯因大家的同心協 力，能夠在極短時間回彈過來，世界的經濟又會往哪個方向走呢？這兩個情景當中固然有很多難關，同時任何一種情景也應帶有它的機遇。就正如《黑天鵝》所說 的，黑天鵝固然令人意外，但不是所有黑天鵝都是不好的。需要的是在不可測中能快速反應。

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