博念評論‧陳穎堅

千萬不要讓企業墮進拋錨點

(刊登於 2009 年 4 月 15 日‧信報)

在經濟海嘯的大環境下，很多企業都調整發展策略、減少投資、降低成本，以求持形保態，暫避鋒頭。但近期推出的 Stall Points：Most Companies Stop Growing—Yours Doesn't Have To 提出，一家公司的利潤增長與否，與外界環境的關係並不是想像中那麼大。相反，企業的增長，有 85% 的影響因素是來自企業的內部決策。

盡快從低谷抽身
不過，這並不是 Stall Points 最值得留意的訊息。Stall Points 提出了一個研究結果，此書的作者翻查了自 1955 年起在財富一百大出現過的企業，指出當中 87% 都曾在其企業生命周期遇到停滯不前的「拋錨時刻」。有起必有落，遇上拋錨時刻沒什麼大不了，對嗎？但 Stall Points 的研究指出，這些遇到拋錨點的企業若不能在短時間內反彈，就會令自己掉進一個緩慢甚至是負增長階段，那企業將只有 7% 的機會重回穩定增長或高增長的軌道。那些未能重回增長軌道的企業，根據研究分析，其日後的增長率將不會超過2%，重點是「從此」再不超過 2% 的增長。

Stall Points 的作者 Matthew S. Olson 及 Derek Van Bever 都是來自美國的 Corporate Executive Board。CEB 是一家很不一樣的管理顧問公司，除了是美國上市公司外，它的不同之處是擁有很龐大的會員網絡：遍布五十個國家，會員來自四千七百家企業以上，當中有八成客戶是在財富五百大之內，七成客戶是在金融時報指數一百大之內，是一家客源極廣的管理顧問企業。CEB 其中一項工作是為客戶提供有關如何持續增長的建議，因此在這廣大的客戶版圖上，他們有需要弄清楚是什麼讓那麼多企業的增長慢下來。故 Stall Points 為此作出研究，並同時為企業提供出路。

Olson 與 Van Bever 的觀點很有參考價值。從他們的研究可以看到，若一家企業踏進了拋錨時刻，而不能盡快從中抽身，企業將從此跌入萬劫不復之地。企業要再反彈是一件超級無敵難的事，雖然這個世界有奇迹存在，但企業家看過這個報告，都會知道背後的值博率非常低。因此，Stall Points 提出最簡單，同時最有力的建議：要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻。

不景氣非藉口
這建議算是中聽的。但很多企業經營者或管理人都會認為在這段艱難時期，很難避過拋錨點，甚至認為當下所有企業都遇到嚴峻考驗，公司在這時慢下來是「正常」的，若日後好景再臨時，企業自然會反彈回到高增長的軌道上。如組織中有任何管理人有這類「病毒性想法」，請盡快在他們腦中刪除這病毒。這病毒會傳染的，它會令企業內愈來愈多人相信這種想法正確無誤，從而令你的企業有更大機會墮入萬劫不復之地。

Olson 和 Van Bever 的研究做得很仔細，他們利用自己的會員客戶網絡，分析企業踏上所謂拋錨點背後的因素。他們把這些因素分為兩大類：可控（controllable）與不可控。結果他們找出導致拋錨點的不可控因素佔總比例的 13%，那即是說企業可控制的因素佔了 87%，可見企業往往是因為錯估自身形勢的不良決策或管理執行力度不足而墮進低增長區。那13%的不可控因素中，因經濟不景氣而導致拋錨點的又佔多少？只佔總比例的 4%！在這數字下，企業在不景氣時可理所當然的慢下來，就顯得沒有說服力。更嚴重的問題是，在過去半年，我自己就親眼目睹不少企業在金融海嘯的恫嚇下，作出了不少不良決策，令他們掉進拋錨點去！

企業管治就是那麼艱難。還記得發現導致精神分裂的雙重束縛（double-bind）現象的 Gregory Bateson，他女兒很天真地問 Bateson 為何事情總是會被搞砸，Bateson 很巧妙的回答「因為只有一種狀態是我們認可為有秩序的，其餘的狀態都屬於混亂，因此混亂出現的機率會遠遠高於秩序」，而如果我們期望的狀態是秩序，我們便得經常「收拾」了。

高度關注外界變化
這樣說來，組織管理的功能也就在這種處境發揮作用。企業在發展的過程中，不單只會增長，也同時會搞砸，而且組織是會成長的，不像家中的書房可靜待你喜歡時才執拾。Stall Points 的報告也指出，從外圍觀察，根本沒有任何可靠依據可知道企業將踏進拋錨點。他們留意到那些「拋錨公司」當中，有 45% 是在營收的最高鋒時期踏進拋錨點。這帶出兩個很重要的訊息：一、單靠公司的財務業績報告根本看不出任何問題，無論是關於市場競爭，或是企業管治的力度；二、財務報告與真實情況雖有時間上的滯延，但拋錨點來臨的速度往往快得令管理人措手不及。簡單一句就是：當你發現問題並展開補救行動，往往已是太遲了。也就是這個原因，「要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻」才如此重要。

Stall Points 是一本值得一讀再讀的用心之作，一方面我覺得他們做的研究深入中肯，而且數據的表達很專業，不單分析精采，有關如何拆局的部分，我也深表認同。無獨有偶，作者認為管理者能否有檢視自身與組織心智模式（mental model）的能力，或是否懂得應用隱藏假設（assumptions），是至為重要的管理實踐。面對多變的環境，組織需要一種在管理行為學中非常有名的 sense-making 能力。Sense-making 這個字非常難翻譯，它是 Karl Weick 在三十年前一本很理論化的 The Social Psychology of Organizing 中提出的，其後被廣為流傳，它的意思就是能夠感知外間的環境變化，同時也可為這些變化賦予意義的能力。Weick 在 2001 年推出的 Managing the Unexpected 則改用了「高覺察力」（mindfulness）替代 sense-making。

管理工作，尤其在現在的不確定環境下，猶如一輛在黑夜中前行的車輛，高覺察力的意思就是因為沒有路燈（不知前路的環境如何），所以我們需要開着車頭燈小心翼翼前行（可以照到的就是前方的一小段路）。管理人在這種環境下，必須提升自己的覺察力方可感知外界的變化，從而帶領組織去適應。

時刻反思政策規劃
Stall Points 的副題是「大部分公司都會停止增長，但你的並不會這樣」。它其實想說的是：若然你企業內的管理人有足夠的覺察力，那你便有更大的機會修訂企業的發展策略，更貼近現實的需求。當然，這樣說來有點空泛，但 Stall Points 提出了一些可行建議，令企業主管知道應「如何做」。

當管理人管治他的企業王國時，必然是帶着某種世界觀來進行策略規劃。但縱使這策略符合了昨天的環境，以至令你得到今天的成就，但不代表這套策略往後也是健全可用。因此，Stall Points 提議，組織必須有反思政策的平台（即「學習型組織」的主張）。

就如我一直主張要好好認識的《第五項修練》，這些書籍都在提醒我們，人類是自己思想的產物，並不是一種能時刻貼近現實的動物。心理學家 Daniel Kahneman（2002年諾貝爾經濟學獎得主）做了一連串的實驗證明，那怕是經驗豐富的專家老手，都可以犯上嚴重偏見的錯誤，更何況是有千人團隊在其下的企業管理人。

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公司，您愛我嗎？

(刊登於 2009 年 3 月 18 日‧信報)

我思考過以下這個問題很多次：究竟 Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success 可不可以算是過去五年最重要的管理著作？為什麼我會這樣想呢？試翻開任何一本商管的教科書，看看有沒有一些內容對你來說是極為重要，而且是從沒有研究過，是全新的概念，實務非常；當你一讀到當中的內容，你馬上會點頭稱是，而且佩服作者竟可以探掘出這個想法？我相信沒有。因為我認為，Who Really Matters 中的訊息是不能隨便拿來討論，即所謂「不可討論（undiscussable）的議題」。那議題重要嗎？沒有什麼比這個更重要。

早在二十年前，作者 Art Kleiner 是商管暢銷奇書《第五項修練》（The Fifth Discipline）的幕後槍手（所謂的 ghost writer），也是該書和之後的《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》和《學習型學校》等推動「學習型組織」（learning organization）理念的最重要幕後功臣。他也是大前研一著作 The Invisible Continent 以及多年前有關 GE 管理的熱賣暢銷書 Control Your Destiny or Someone Else Will 的 ghost writer。Kleiner 在一次訪談中告訴我，寫 Who Really Matters 背後的原因，是因為他不明白為何一個如此受歡迎的學習型組織理念，卻在過去二十年的驗證中，鮮有企業能將之持續。究竟忽略了哪個關鍵因素呢？

Who Really Matters 認為，今時今日沒有人會反對「顧客至上」這口號；另外，一些對知識化員工推崇備至的組織又打着「以人為本」為旗幟，由上而下提倡「放權」、「激勵」（empowerment）等理念。然而，假若你真的以為這些組織就是「顧客至上」或是「以人為本」的話，不難相信你對「核心層」（The Core Group）的了解可能近乎無知。對「核心層」無知可能有兩個原因：一是你在組織的閱歷太淺，所以未能有這種敏感度；二是因你置身其中。

「顧客排在第八」

Kleiner 的文章確不能錯過，因為他能夠以普及的文字來演繹深邃的理論。他在這方面的功力，完全可以在 Who Really Matters 中反映出來。書中第一章首段，他引用 Exxon Oil 一個晚宴上的片段，內容是說一名在公司內人氣急升的主管，多飲兩杯後，對着全體人員說公司所謂的「顧客第一」其實並不是真的將顧客放在首位。排行第一應是全公司的總裁，歐洲區總裁排在第二，亞洲區的總裁排第三……一直數下去，直到最後說了一句：「顧客是排在第八」。意即公司做的所有事，全都是先照顧頭七位「核心層」成員的個人利益後，才輪到顧客。試問看完這樣的一個震撼開場後，誰會願意不往下看？

基本上你的組織不會很張揚或公開地說明哪些人居於核心層內，因為這樣會違反遊戲規則；但有趣的是，組織大部分成員也會知道「誰是，誰不是」，而且幾乎每一家組織也會有核心層存在。然而，公開談論核心層是敏感的，它會觸動所有人的神經，尤其核心層都關於權力、優越感和階級。因此在大部分組織當中，這談論核心層的意圖常會被打壓或遭否認。

甚麼是 Core Group？

那什麼叫做「核心層」？核心層是組織中較有影響力的人，他不一定位高權重，但他的意見會特別容易受人尊重，得到額外的聆聽；提出資源方面的要求時，他也較其他人更易獲批，不必經過重重關卡。那麼，你如何知道誰在核心層中？簡單的方法是留意公司正在與誰談戀愛，你便會知道答案。

某同事因家人生病而要離職一段時間（甚至可能從此不再回來），但公司仍支薪給他，更下令他的辦公室要「維持原狀」，也沒有員工升遷來替代他的位置，偶爾又會邀請他回來參與重要的決策。最終在他復工後，職位與薪階忽然升到另一個層次。諸如此類，我們不難觀察組織無時無刻與一些人談戀愛，他們就是所謂的核心層成員。這樣說來，很多人都會明白什麼是核心層了。

但問題出現了。這個組織中的隱形規章，從來沒有從理論的層面給研究過；而今天大部分的商管著作，不是一面倒說什麼「以人為本」、「顧客至上」，就是以呆伯特（Dilbert）式的譏諷文字，大肆嘲弄管理的無聊。無論是哪一種方式，對管理人如何解讀核心層現象仍是毫無助益。然而，能否了解「核心層」的互動卻是生死攸關，而 Art Kleiner 可能就是第一個願意，而且有能力全面討論核心層現象和理論的人。

核心層的簡約與醜陋

對於現在不斷鼓吹的組織創新，組織上下員工第一個考量並不是方案的創新性，而是考慮核心層成員會否接受這項新方案。因為大家深明，沒有核心層的認同，方案永遠也不能執行。另一方面，核心層也可為主管簡化決策過程，他們可以跳過很多變數的考慮，從而令決策更有焦點。因此，下次你發現自己的完美方案得不到接納時，不要感到迷惘，因你極可能少考慮了最重要的因素：核心層。

Kleiner 在書中也暗示了像 Enron（英隆能源公司）這樣的大企業，當中有全球最出色的員工，為何仍會發生令美國企業界如此蒙羞的醜聞？那就是因為員工都會關注怎樣取悅 Enron 的核心層。但當他們在法庭上接受問話時，各 Enron 員工的回答也是「我不知道，我只是做我自己工作的份內事」。沒錯，不過 Kleiner 會更正為：是每一位員工做一些傾向核心層利益的「份內事」。

核心層的效能

上述能為讀者解謎之餘，可能也同時製造了一股很無奈的張力：我們是不是要永遠受這些核心層支配？是的。不過 Kleiner 同時告訴我們，所有偉大的團隊之所以成功，也是因為他們有出色的核心層。當核心層願意真正去聆聽顧客和下屬的需要、鼓勵創新、坦誠溝通，提供令人興奮的未來宏圖時，這就成了一個非常偉大的團隊。想想通用電子（General Electric），他們的核心層就是一個世界知名的「執行」團隊。當核心層讓整個組織清晰地知道他們願意把員工的利益與他們的利益掛鈎時，員工才會認為他們與核心層對等。核心層，對於所有組織來說，是一種必需品，你就是不能擺脫它。因此，下一個問題是：我們現在可做些什麼，令核心層變得更好，而非變得更差？

Who Really Matters 這書雖然是幫助了解現況多於提供答案，但這書的威力就在於從「核心層」看透企業運作，令事情變得透徹，這是最令人震驚的。書中第二十三章〈影子核心層〉（The Shadow Core Group），更提供了很多實務的方法指導我們如何與核心層建立良性互動，如何可以得到核心層的認同。這一章是 Kleiner 與另外兩位「深度滙談」專家共同撰寫的，可以說是全書的高潮所在。時刻準備並建立一組「影子核心層」，在時機出現時可立即上位並發揮力量，是糾正原來核心層的希望。

畢竟，在這個亂世時代，變革在所難免；但在變革的過程中，沒有「核心層」的支持，成功的機會就非常微小。假如你置身在「核心層」，Who Really Matters 也是一個極難得的機會，予以你反思空間：想想自己的核心層是否健康、有活力和能令核心層以外的世界變成更好的團隊。

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成本會計乃生產力的第一大敵

(刊登於 2009 年 3 月 4 日‧信報) 

已故的品管大師戴明（W. Edwards Deming）觀察到影響公司業績百分之九十五的因素是「不能被量度的」。那即是說，只有5%對業績有直接影響的因素可以量度！量度的英文 measure，其拉丁字根是 maya，即面紗的意思，因此 measure 的另一含意，很諷刺地，是幻象（illusion）。傳統會計為企業提供一把扭曲現況的度尺，帶有很嚴重的後果。

這個訊息很重要，因為若要設定一個目標，但卻不關注它對整體企業的扭曲和影響，日後便可能遭受強力的反撲。這種說法說明了管理人為何必須培養系統思維（systems thinking）的直覺。對於系統思維的重要性，戴明曾說過：「假若你有一個穩定的系統，你不用為它設定一個目標，無論如何它也會有一定的生產量，不多也不少；但若然你的系統並不穩定，那麼這也沒有意義去定一個目標。因為你就是沒有辦法知道它會生產多少。」在一個扭曲的量度系統中，我們損失了不知多少的生產力。

修正扭曲系統
Thomas Johnson 是美國波特蘭州立大學（Portland State University）的品管教授，在1987年與哈佛商學院的 Robert Kaplan 合著了一本 Relevance Lost，指出傳統成本會計的種種流弊，並提出一套新的會計理念 Activity Based Costing（簡稱 ABC，即以活動為本的成本計算）。這本來是頗受歡迎的新工具，他們也希望此工具能為企業管理效能帶來重大改變，但一段時間後，Johnson 卻醒悟到 ABC 其實是「換湯不換藥」的伎倆。它對企業的衝擊有限，更遑論什麼顯著的成效。結果 Johnson 和 Kaplan 分道揚鑣，Johnson 被打為「叛徒」，而 Kaplan 則以 ABC 為基礎，與 David Norton 發展出「平衡計分卡」（The Balanced Scorecard），繼續在商界上名成利就。扭曲的系統仍然是沒有得到修正。

事實上，ABC（或後期的平衡計分卡）雖然受到大公司取用，但成功個案偏低。這和 Johnson 遠離 ABC 的原因很有關係，Johnson 意識到很多時候，管理層推行 ABC 其實只是對員工的行為加強控制；這也代表了管理人的心智模式從沒有改變。但不論 Johnson 對 Kaplan 等人的批判如何有道理，大家關心的始終是有沒有更有效的替代方案。我認為 Johnson 沒有；然而 TOC（Theory of Constraints，制約理論）的一套卻可供大家參考。

早在1984年，《目標》作者 Eli Goldratt 以物理學家的身份打入工業生產行業，並提出「制約理論」。其理論指出對生產產能的改善，必須對成本會計法進行徹頭徹尾的反思，並改用以 TOC 為基礎的 Throughput Accounting。

TOC 之所以具有威力，不單是它的指導性方針具備系統思考，而且它也有一套評估及量度的方法，能量度出對組織最具價值的5%因素（其餘的，用不着管得那麼細了）！。這指導方針是革命性的，它能夠引導管理人將最有限的資源集中在最需要處理的事情上。TOC 最關注的宏觀指標，就是企業創造利潤的「速率」（rate），連帶下來就是庫存成本、交貨準時率等指標。

不要受成本支配
不是有了指標，管理便自然變得客觀、科學。我們須要知道，所有量度指標背後都隱藏了極關鍵的心智模式 （mental model），不了解量度背後的心智與信念，很可能會浪費了一些有效而重要的度量工具。TOC 的世界中，對量度的心智模式之區分，分為「成本世界」（cost world）及「產出世界」（throughput world）。簡單的說：帶着成本世界的視野來應用 TOC，是注定不會成功的。為什麼？因為成本會計很容易破壞企業的一體性。

成本會計對組織帶來傷害多於助益，組織以為降低成本就是競爭力的來源。簡單來說，我們需要監控成本，但卻不應被成本支配我們每一個管理決策。不幸的是，當工具箱只有一個錘子，他╱她會出現一種傾向將外界大部分事物看成是釘子，只管採用一種方式死命的進行成本控制。誠如 Goldratt 所說：「告訴我你將以什麼準則來量度我，我便會以那準則來作行為表現……若然你的量度準則是荒謬的，我便會以你不能明白（或不能原諒）的表現作回應。」

計算錯誤削弱競爭力
What you measure is what you get，若你要求在這個月生產一百萬件零件，他們便會用盡辦法生產一百萬件零件，那怕這樣做可能會損害公司的運作、員工的關係，甚至增加成本。成本與收入的關係是：有生意便有營運的需要，有營運也自然附帶生產成本。減少成本，也正是削弱企業創造收入的能力。

要知道的是，戴明本身也是統計學博士，一個對量計擁有大量專業知識的高手，竟會說出組織內有95% 的事情是不能被量度這種話，內裏必有其乾坤。當一家企業過度針對成本的計算時，他們是根本性地進行自我削弱（競爭力）。不少企業為了降低成本，不惜買入一些品質不穩定的物料，或選用交貨期不準的供應商，以致最後交貨嚴重失期，不是要不計工本的寄飛機送貨，就是要得失客戶，更嚴重影響自家聲譽。以上只是其中一個很典型的例子而已。

成本導向引致的損失，有時候發生了也不自知。這一類的傷害最大，最明顯的例子就是沒頭沒腦的建立成本中心（cost center） 或利潤中心 （profit center）等管理概念。應用這些「中心主義」的組織，其實是諷刺地讓組織失到「中心」。組織會依照他們的成本指標各自死命誓保成本底線，結果各自為政，形成割裂（silo） 主義。組織就成了一頭時時刻刻都想要分解且難以駕馭的怪獸，完全與系統及全觀的概念背馳。

再者，從企業控制的角度出發，成本計算也是難於掌控的。試想想，一家企業可以「降低成本」的動作可以有很多很多，可以是用少一張紙，用少一支筆，在最需要買一個工具箱維修重要機件時，買一些最平宜的貨色，請外聘導師時用上投標的方式要求「價低者得」等等，這種這減一元，那減一毫的做法是否能夠提升組織的競爭力？我相信答案已經很明顯了。

增加銷售額更實際
一家企業的生存條件就是賺錢。賺錢當然是以純利計算，純利自然是由銷售額減去成本而得出。利潤是來自更多的銷售額，但降低成本也可以創造更高的邊際，而且降低成本的成效往往也比較快。因此降低成本經常被用作營造利潤的手段，但賺錢的另一個途徑就是增加收入，或創造更多的銷售訂單。整個向心是非常清晰的，透過 TOC 我們會問：到底是哪個工序或部驟限制了組織創造更多收入呢？這就是對瓶頸之管理。

因此，若從成本世界出發，我們要管的點可以有無限個，但若從產出世界的觀點出發，需要管的幾乎就只集中在運作中最弱的瓶頸。無限對一，你會怎樣選？

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1.      TOC 方面，之前集中討論的是 Eli Goldratt  的《目標》，但若以會計為主題的 TOC 相關讀物，我會大力推薦 Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting ，這是一本為三位專業會計對 TOC 的主張進行獨立研究，當中也有不少的部份是回應 Kaplan 在其著作 Cost & Effect 中對 TOC 的批判。然後不容錯過的有 Throughput Accounting ，但同一書名，也有兩本的，一本是 Thomas Corbett，另一本是由 Steven Bragg。兩本皆屬佳作。

2.      至於學院派的發展上，我建議可以追隨 Thomas Johnson 的書目看看，先從他與 Kaplan 的 Relevance Lost 開始，然後有他自己的 Relevance Regained，以至較後期的 Profit Beyond Measure: Extraordinary Results through Attention to Work and People ，這一本有不少筆墨討論豐田的量度方式的，佳作。

3.      有關 W. Edwards Deming 論述有關對數字管理的想法，可以先從 The New Economics 開始。當然，他的 Out of Crisis 仍是經典中的經典。

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Porter 的五力分析與系統思考

(刊登於 2009 年 2 月 25 日‧信報)  

有讀者來信回應我一篇有關系統思考的文章，說內容讓他聯想到競爭力大師 Michael Porter，尤其是他的一篇文章〈策略是什麼〉（What is Strategy）。那就讓我們從 Michael Porter 開始吧。

我一向喜歡 Porter 的著作。他的成名著有 Competitive Strategy、Competitive Advantage 及 The Competitive Advantage of Nations，無論在台灣、香港還是中國，Michael Porter 這名字都不算陌生。當大多數人都認為他是管理學的大宗師時，他卻一次又一次的說明他是一位產業經濟學家。

微觀競爭質量
Porter 是經濟學博士，本希望自己的競爭原理可以影響固有的經濟學理論。他認為在競爭力和發展方面，很多人都做過許多工作，但大部分是有關宏觀經濟的，談的大多是滙率、利率以及通脹等等，他認為這些都是經濟進步的必要條件，但還不是充分條件。他認為財富創造是由微觀經濟層面上的競爭質量所決定，因此他在競爭的研究中採用了微觀的方法。結果他認為自己在經濟學上起不了很大的影響，但商界卻非常欣賞 Porter 提出的思考框架價值。

 

雖說是微觀，但 Porter 讓管理人認識到競爭背後更完整的圖像（a bigger picture）會是怎樣。讀過他著作的讀者，馬上會認同 Porter 是一個倡導整體性思考的人。他的「五力分析」【圖一】，指出當我們討論競爭的時候，不要只盯着你的競爭對手在做什麼，因為那遠不足夠。你需要同時顧及外圍的四個面向（四股力）：潛在的新進競爭者、供應商、客戶、替代品分析等。這是系統思考中一個簡單而重要的概念：系統界限 （system boundary）。

你怎樣畫這個系統的界限，代表了你怎樣思考。狹隘的只看同業競爭對手而作出的競爭策略，跟一個採用「五力分析」所作出的競爭策略大為不同。對於一家OEM工廠，該企業領導人認為他們只是一家工廠，守好自己生產的本份就可以了；這與另一家工廠認為自己是整條供應鏈的重要一員，上游供應商與下游的分銷商是唇亡齒寒的共贏╱共輸關係時，所採取的供貨模式以至生產計劃就會很不一樣。

活用系統動力學
無論你是初次認識 Porter 還是對他已有一定了解，我都認為他的 On Competition 是一本不容錯過的文章結集，這書收錄了他多年來的經典文章（包括 What is Strategy），1998年首印。Porter 是一名多產的學者，他經常與其他作者合著，把他的競爭理論應用到不同範疇 （例如他與 Elizabeth Teisberg 為醫療產業合著了 Redefining Health Care），新的文章也經常在 Harvard Business Review 上出現。2008年，On Competition 又出了一個 「Updated and Expanded Edition」，其中多加了企業社會責任（corporate social responsibility） 及企業慈善活動 （corporate philanthropy） 與競爭力的研究。

再回到系統思考的討論。我們當然可以說 Porter 是很會整體思考的學者，因為他正正是希望讀者能以更整體的眼光來思考競爭策略這回事。同樣，我們也可以從 Porter 這一類我稱之為「大框架」的研究者，區分出一個與 Peter Senge 的 The Fifth Discipline 所提及的系統思考家（systems thinker） 的分別。

在 The Fifth Discipline 中討論的系統思考，本屬於美國麻省理工學院（MIT）的系統動力學 （System Dynamics），它是演變自生物學上提出的一般系統論（General Systems Theory）以及在工程學上的控制論 （cybernetics）。系統動力學之父 Jay Forrester，也是 Peter Senge 的老師，是一位充滿傳奇色彩的學者。同樣是任教於 MIT，Forrester 曾帶領研究員發明了第一代的電腦隨機記憶體（RAM），又在二次大戰期間發明了名為SAGE的雷達偵測系統，因此他在五十年代，是一名響噹噹的工程師。他站在電腦研究的最尖端，但卻慨嘆世人的思考模式並沒有因為科技愈來愈發達而有所改變。因此，他在五十年代中毅然由工程學院跳到管理學院。更成功說服學院開設系統動力學這一門學科，就是一門他自創的理論，將回饋效應 （feedback mechanism） 應用到社會科學上，以求解決社會上的一些問題。

釐清回饋效應
因此，回饋效應是系統思考的焦點。回饋最簡單的意思可以想像成往前方大力拋擲一把回力標，經過一段時間及旅程後，它便回到你原來拋擲之位置，而它可能從你的後方回來。因此，在 The Fifth Discipline 中會看到很多環路式的圖表，那些是因果環路圖 （causal-loop diagram）。用最簡單的語言來說，系統的界限是由那些環路所組成的。沒有回饋環路，便沒有系統思考了；而當回饋環路出現時，另一個重要的概念也連帶登場：時間滯延 （time delay）。

再以回力標作比喻，若然你現在擲出去的，是一個你認為只會往前而不會往後走的物體，所以你認為拋了那物體出去之後，就沒有其他後顧了；但偏偏在你擲出物體時，同時從物體中彈出數把回力標（而你完全不自知）。一段時間後，你被從後方回來的回力標打傷了，你在毫不知情下，只懂往後方尋找襲擊你的人，最後當然不是製造更多誤會就是徒勞無功。

以上的比喻希望說明三件事：第一，人類是習慣直線思考的動物，所以我們也很容易被非線性的回饋效應來個「突襲」；第二，我們以為自己做的事很單純直接，但往往就是有一些反撲回來的後着；第三，當問題出現了，不代表我們知道問題來自哪裡，除了是因為回饋效應之外，也因為問題往往是相隔一段時間才會反撲回來，那時候，對於自己之前下意識的行為已沒甚記憶了。於此，我不得不推薦這本幽默好笑，同時又讓你深思的 How Come Every Time I Get Stabbed In the Back My Fingerprints Are On the Knife?，從書名直譯就是「為何每當我被『插』時總會在兇器上找到自己的指紋？」，望文生意，這本小品談的是在管理上人際系統中各種不為意的互動效應。

直接拆解問題
我希望透過這些介紹，說明系統思考關心的往往不是如何建立一個更宏觀或更整體的靜態分析框架 （這是 Michael Porter 一直在做的）。它強調的是動態（某一變數的變化，將如何影響下一個變數的變化），回饋與時間滯延是必不可少的元素。因此，若然是從系統動力學的角度來看 Porter 的五力架構，將會是【圖二】那樣。

 

誠然，系統思考希望幫助決策者減少盲點，但它所討論的只是封閉系統。系統思考最適合應用到獨特、難纏而且不斷重複的問題上，它讓我們把焦點放在問題身上，能夠後設的考慮到與問題相關的整個狀況 （problem situation）。緊記，就如 Karl Popper 所說 all life is problem solving，從問題開始思考系統，不要企圖或意圖建構一個開放系統，因為那只會累壞你的腦袋。

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1. On Competition, Updated and Expanded Edition by Michael Porter. Harvard Business School Press, 2008.  由十五篇橫跨三十年的文章所結集，可以說是 Michael Porter 最有代表性的著作。中譯本是由台灣天下文化所出版的《競爭論》，但譯本是屬於1998年的版本。

2. How Come Every Time I Get Stabbed in the Back My Fingerprints Are on the Knife? by Jerry Harvey. Jossey-Bass, 1999.   這本著作雖然有點東拉西扯，但總算是一本很有內涵而簡單的管理小品。

深度匯談 破解複雜系統

(刊登於 2009 年 2 月 18 日‧信報)

記得1994 年 The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization 台灣中譯本《第五項修練》剛出來時，帶來的不只是一股所謂「系統思考」 （systems thinking）的熱潮，當中還有「學習型組織熱」、「願景熱」等等，在台灣所吹的這股學習型組織風潮，可謂一時無兩，其譯本的銷量早已超過五十萬（以譯著來說，確實是本暢銷得出奇的奇書）。

在我接觸的眾多台灣企業界主管中，確實有不少都聽過或看過這本被譽為過去一百年最重要的商管著作，這與香港對此書的認知可謂有天淵之別。我有幸在這股運動中遊走了多年，從 The Fifth Discipline  出版十九年後的今天回看，不禁驚訝它帶出了一種很另類的商管閱讀選擇。

首先，The Fifth Discipline 絕對可以說是「黑天鵝效應」（即事前無法預測它的成功），因它集所有票房毒藥元素於一身。此書本就深奧難懂，有大量聞所未聞的古怪術語，例如系統基模、隱性秩序、微世界模擬器、推論的梯階等等。加上作者是多年的禪修者，對很多近似新紀元運動的主張並不抗拒，令此書在嚴謹科學管理的探究中，披上了另一層神秘面紗。

其次，此書的範疇非常龐雜，有所謂的五大修練，當中討論一個又一個的管理工具。屈指一算，由溝通到策略到電腦模擬技術，大大小小也介紹了近二十多個工具，然而這書卻寫得高度抽象，全書片片段段述說不同的處境和個案，大多數個案並不是作者本人的案例，而且也沒有明細的行動步驟說明怎樣建立一個所謂的學習型組織。

多年後，作者 Peter Senge 在訪問中說到，當中有不少內容在他寫作期間仍在整合，是屬於在混沌中靠直覺、感覺寫出來的，怪不得人人看得似懂非懂。的確，從我的工作上得悉，買了此書而真正讀多過兩章的人為數不多，能夠看懂它的就更只是鳳毛麟角了。

雖然如此，此書就是照樣大賣。在美國大賣、在台灣大賣，在中國也大賣。此書在國內暢銷的一個原因充滿傳奇色彩。話說此書在台灣大賣，曾有一段時間人人都在看《第五項修練》，包括當時負責兩岸談判的台灣海基會董事長辜振甫。那我必須先交代這書的一些背景。

The Fifth Discipline 主張主管必須擁有「第五項」的修練，即系統思考。能縱觀全局，並了解因果環環相扣的非線性關係，是二十一世紀前瞻管理者不能或缺的能力，而此書其中一大賣點就是指導領導者如何可找到系統的槓桿解。一般人的錯覺以為學習了系統思考，我們便可掌控大局，便可高人一等運籌為握。但此書的主張是，當我們了解系統的複雜性後，我們馬上知道在系統面前，我們並不是想像中那麼聰明。書中第三章提及的「啤酒游戲」（The Beer Game），就讓讀者知道在一個動態系統面前，我們往往會做一些令問題變得更糟的決策（只要你願意追蹤官員與政客的決策，例子俯拾即是）。

專治棘手問題
在複雜的社會系統面前，沒有人可自稱已找到破解的答案。Peter Senge 認為，在系統面前，人應該要變得更謙虛，回歸到一名帶有初心的學習者才是。讀者可試找 Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities 來看看，書中作者 Adam Kahane 道出自己如何由一名專技型問題解決高手，到遇上一個又一個死結，讓他理解到複雜系統（尤其是社會系統）所需要的是完全不同的解決取向。

要破解複雜，就先得要看到複雜、了解複雜。The Fifth Discipline 希望討論的是「不容易有答案的問題」，而非已被充分討論的「技術性問題」。這兩者如何區分？前者是從來沒遇過或以往的解決方法屢試不靈的，而且是明確暴露在風險當中，由於沒有已破解的答案，所以解決問題的責任不完全在領導者身上，例如香港當年遇上沙士，沒人知道有效的治療方法，每個人也在風險之中，此時市民保持個人衞生的責任就遠遠重於醫生作為最後防線的處理，所有參與者在沒有技術性解答時共同調適出最佳的處理方案，是為「調適性問題」（adaptive problems）。因此，在面對調適性問題時，要求一種高度協調的領導力。哈佛學院的 Ronald Heifetz 的 Leadership Without Easy Answers 就是討論這方面的經典之作。書中的名句是「 to lead is to alienate」，即真正的領導工作本來就是帶有疏遠群眾的危機，要如何平衡這種矛盾且相生的現象？此書真的值得一讀再讀。

面對這類棘手問題，The Fifth Discipline 提出一個必不可缺的程序，就是有意義地與參與者作深度溝通，或他引用量子物理學家 David Bohm 所提出的「深度匯談」（dialogue）。此言又何解？是邀請大家坐下來，不單放慢我們日常跳躍式的思維慣性，更需要懸掛對事情的種種假設。

深度匯談可想像為大家坐下來 hang-out，有如在戒毒中心圍成一圈作深度清底一樣。在一般企業，這是難以想像的。然而，今天在任何組織單位，太多的是機械式執行，太少的是剖心溝通。若企業內各人願意從多角度一起溝通他們的想法和看到的資料，便有機會併成一幅立體的全像。當我們能夠看到系統複雜性的全像，也就較容易看到問題的槓桿解，同時也不會一下子就跳到採用治標不治本的「即食解」（quick-fixes）。因為這只會造成他所說的「今天的問題乃來自昨天的解」（today's problem is coming from yesterday's solution）。

組織的複雜性固然愈來愈高，社會上的毒品、教育和醫療問題等都是一些環環相扣的複雜問題，因此讓各方利益單位聚首一堂進行「深度匯談」，對改善現況有深遠意義。 David Bohm 除了是世界知名的理論物理學家外，他也是印度哲人 Krishnamurti 的密友，晚年有很多很深刻的哲學著作，其中 Peter Senge 的深度滙談就是以 David Bohm 的 On Dialogue 為理論基礎，但這本書並不容易讀。後來又有一些人在 dialogue 的基礎上發展出更可用的方式，其中一種被 Peter Senge 大力推廣的就是 The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter ，其操作非常簡易。感動的是台灣有一群推動企業學習的實踐者已將之譯成中文出版了。

創對話空間
回說辜振甫的故事。中台兩岸談判，涉及種種複雜性，故更需要使用這種方式的對談，方可創建一個更有對話空間的環境。《第五項修練》剛出版不久（1995 年左右），辜振甫在一次與中國代表會面的時候，把這書送給中方代表汪道涵，並說它可改變中國的未來，請他們毋必要找出版商發行之，結果最後由上海三聯書店承印 (看圖，此乃當年出來的版本）。但由於此書的主張對當時國內的管理環境來說還極之陌生，而理念也是超前的，所以銷量不佳。也幸好有上海三聯書店的支持，熬過了數年光景，國內突然吹起一遍「學習型組織」、「學習型國家」、「學習型城市」等口號，此書便熱起來了，其後更長期成為十大熱賣書之一。

The Fifth Discipline 到今天，已有十九年歷史了，可說是邁進了經典著作之列。三年前，此書出了一本十五周年更新版，Peter Senge 加入了近百多頁有關可持續發展的系統觀念。回想過來，我當年第一次接觸此書時，不停地看看看下去，它吸引我的地方是我終於從此書中，找到一個可實踐應用「系統思考」的方法，那不再是高高在上只有學界專家才可接觸的重要知識。也因為此書，讓我進入了偌大的管理世界。在此，我衷心的感激 Peter Senge。

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註：The World Cafe 的中文版《世界咖啡館：用對話找答案‧體驗集體創造力》

 

讓利潤翻十倍的「可行願景」

(刊登於 2009 年 2 月 11 日‧信報)

2003 年，世界知名的管理學大師 Eli Goldratt 雄心勃勃地向全球各地的製造生產商發起了一次號召，聲稱其在二十五年前發展至今的流程改善方法，可以幫助企業在四年之內賺取與現有營業額等同的盈利；即如去年的營業額為五億美元，那麼四年之內其稅前盈利便最少有五億美元，還稱此舉為「可行願景」（Viable Vision）。

很多人都認為這太脫離現實了，但當這股運動吹到生產大國日本時，來聽 Goldratt 講話的日本企業家不單認為可行，更向台上發問，如果按照他所倡導的邏輯，利潤的增長為什麼會那麼少？

「按照他所倡導的邏輯」是可圈可點的一句。假如你認同以豐田生產方法 （Toyota Production System, TPS）或其後被稱為精益生產（Lean Manufacturing）馳名於世的日本生產業扎實可靠的話，那麼日本人斷不會繆然接受「制約理論」（Theory of Constraints, TOC）之父 Eli Goldratt 這種誇口之說，除非 TOC 是真材實料。確實，TOC 的內容不單很豐富，其在企業應用的效果也必須用上「驚人」二字來形容。

成功應用 TOC 的企業，他們通常可以在生產時間上大幅減少一半以上，而製品和成品庫存量還可以同時有三成以上的降幅，其交貨準時率更能夠提升至99%，那幾乎等同不會逾期交貨，生產的品質也同時得以改善，而員工的工作壓力卻可以大幅下降。更令人嘖嘖稱奇的是，TOC 的應用方法簡單得令人難以置信。若然與豐田生產方法（TPS）相比，要執行 TPS，背後所需的投資絕對多於 TOC 的要求，而且 TPS 有太多條件性限制，連執行成功的所需時間都遠遠不及 TOC。

還記得筆者在三年前到台北參與台灣的「可行願景」大會，Goldratt 向台灣的企業家發問：「誰有看過《目標》The Goal: A Process of Ongoing Improvement 這本書？」場內有八成以上人舉手。他繼續問：「誰看完這本書後，有實踐過書中的主張？」有四成人舉手。再問：「在實踐的這些人當中，又有多少個個案看到成果？」。這一問，場內還餘下十多隻手高舉着。這清楚說明，TOC 的概念，就是透過一本書的講解也可以應用出令人振奮的效果。

嚴格來說，The Goal 並不是一本工具書，它是一本小說。The Goal 寫於1984年，暢銷了二十五年，全球售逾五百萬本。今天，仍然有很多人看這本書，而 TOC 在二十五年間也有長足的發展。Goldratt 在1994 年完成第二本小說 It's Not Luck，成功將 TOC 概念應用到配銷和銷售上；1998年再有 Critical Chain，討論 TOC 如何適用在項目管理上。Eli Goldratt 還寫過不少其他與 TOC 相關的著作，但以這三本小說最具影響力，也被喻為是認識 TOC 的最佳入門。

年輕時，Eli Goldratt 在以色列修讀物理學，其博士論文專攻流體力學（fluid mechanics），他親述當時發現了一種創見，就是「制約理論」。其前提是系統在同一時間內只會出現一個，而且是唯一一個制約點，即瓶頸。他指出，若要改善一個系統的表現，則必須化解這個瓶頸，否則系統的整體表現將沒有任何起色。例如身體狀況，最容易受傷或得病的位置往往是當下身體最弱的一環。

瓶頸管理發揮效能
若然沒有可能在短期內為瓶頸鬆縛，也必須有一套管理方法，能夠盡量發揮瓶頸的所有效能。例如醫院的手術室是醫院中最珍貴的資源，短時間內不可能增加手術室的數量，所以必須有效管理瓶頸，使手術室能得到最高的使用率。這一套方法就是 TOC，也有人稱它為「瓶頸管理」。Goldratt 就是將這個源於物理學的概念，應用到生產管理上，並得到驚人的果效。

TOC 可在管理上帶來驚人果效，是因為瓶頸管理幫助管理人將精力放回瓶頸身上。正如之前所說，系統當下的一刻，只存在一個瓶頸的話，那麼在瓶頸上浪費一分鐘的作業時間，也就是整個系統損失了一分鐘，這是對整體收益的直接打擊。本來是一種簡單的道理，但不要以為他們知道哪裏是瓶頸，就自然會盡用瓶頸的使用率。常識不等同常規（common sense is not common practice），情況剛好相反。

這情況在生產製造業就更明顯，被瓶頸制約的位置，往往都不是在該有的最高產能下進行生產。背後的原因千奇百怪，它們可以是中午休息沒有人值班以致瓶頸被閒置，也可以是因為發放生產的物控在同一時間發出太多訂單到工場，令所有車間都出現瓶頸狀況。總之，他們就是在管理瓶頸上做得非常差勁。這也是為什麼 TOC 中的「五個焦點步驟」那麼重要，它能幫助管理人專注於眼前最需要專注的事情。

Eli Goldratt 提出的 TOC，並不單是一套又一套的商業應用方案，而是更歸根究柢地探詢導致問題的核心原因。在此，我們必須要思考一個問題：是什麼令到企業主管不能專注於整體的最弱一環呢？對於 Goldratt 來說，病因就是埋藏在「成本會計」（cost accounting）的教條上。成本會計在 Goldratt 眼中，只會令主管各自埋首於割裂而分化的管理模式，每天只追求自己部門的「局部最優化」，使企業的資源向四方八面拉扯，而非匯聚在一個統一方向上。

系統思考相輔相成
討論局部優化弊病的著作中，除了 The Goal 以外，討論得同樣出色的有 Peter Senge 的《第五項修練》（The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization）。這本被 Harvard Business Review 評為過去一百年最重要的管理學名著，主張主管若要有效令組織具有創新的能力，那必須要具備系統思考（systems thinking）。此書最近推出了新增百多頁更新內容的十五周年版，筆者在此大力推薦讀者找來看看。對於「可行願景」這一類的大型改革，最高管理層若只被其創造的利潤所吸引，卻不知道在推行此類改革的同時，其實也是一種對系統思考的培訓與歷練過程（即一個沒有系統思考潛質的管理團隊），是注定不會在這些改革上得到什麼重要成果。

系統思維是一個很迷人且值得深入討論的大題目。筆者希望在往後數周，對系統思考及相關的著作再作更深入的介紹。

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商業教育漫畫崛起

(刊登於 2009 年 2 月 4 日‧信報)

不能閱讀對知識的吸收固然會大打折扣，但有一種很「地道」的方式卻非常有效：就是看漫畫。漫畫演繹知識不單單是藉它的圖像化功能，它同時還會借助——情節。

人是隨著情節走的動物，在還沒有文字的承傳之前，知識的傳遞是靠口述的，而那些口述知識往往又會以故事的方式來予以表達。討論知識管理人性面的 The Social Life of Information，探討不容易言傳的隱性知識（tacit knowledge）多是透過故事的方式來承傳下去，書中談到影印機維修工人在飯堂閒聊時的心得交流，往往是他們學得最多東西的時刻。同時，我們有否體驗 過坐在電視機面前看著超爛的電視劇，但卻仍不住看下去？圖像、情節、故事加在一起，一方面說明我們為何會喜愛漫畫，同時也展示給嚴肅的作者知道，他們不妨 考慮一下教育漫畫的潛在價值。

圖像故事 入門工具

就試從自己一個很有趣的現象開始吧：直至今天為止，我仍未試過不能完成任何一本漫畫著作。我的意思是，若我能翻超過十頁以上的話，那本漫畫我必定能夠看畢。你有聽過看不完一冊《老夫子》嗎？我也沒有見過我的兒子不能完成他的《多啦A夢》。

也不知到底是社會的偏見使然，還是漫畫主筆人的能力有限，漫畫總是讓人覺得它是一種次文化，是屬於地下的，上不得大雅之堂；同樣，畫漫畫的人我們也不會冠以 藝術家等之稱號。但無論我們怎樣忽視它，不爭的事實是：大部分人都喜歡漫畫，都會看漫畫，也會完成漫畫。也是這個緣故，我希望在此大力推薦美國一名漫畫家 Scott McCloud 的 Understanding Comics: The Invisible Art，對於任何喜愛漫畫的成年人，都會有興趣拿起這本書，重點是，這書就是一本漫畫書，作者是利用漫畫說漫畫（這才有意思吧）！

Scott McCloud 解構漫畫的技法，並仔細的評論「為何要取這樣的場景」、「若連串動作中少了某一方格又會變成什麼意思」等等（作者對漫畫的推廣，就連美國麻省理工學院也請 他去授課）。他這本著作，連同後期同樣精采的 Making Comics，都是屬於所謂的「教育漫畫」吧。

重新解讀 深入淺出

漫畫確實有一種神奇魔力，能將讀者的閱讀專注力大幅拉長，在這段「賺取」回來的時間空間裏，可以對讀者進行一些重要而屬教育性的概念植入，令他們較容易有第 一步的基礎理解，並欣賞到某些專業的技術性，從而以更正統的方式（例如文本）作深入了解。若連入門的知識也是深澀難行，往後的就更不用說了。

就以這本被認為是歷史巨著的《資本論》為例。雖然很多人已經批評過馬克思的邏輯推論有問題，但西方仍有很多社會學家認為馬克思的主張是被誤讀，他們認為在今 天資本主義當道的社會更有需要重新解讀《資本論》；另一方面，且不論其主張的對與錯，它仍然是一本對人類有重大影響力的著作。但這洋洋百萬字以上的文本 （一書三冊），寫得深奧難懂，讀者怎麼說都不易進入狀態吧。

有趣的是，近期日本一位漫畫家把馬克思《資本論》改編為漫畫，該漫畫在日本首印二萬五千冊，上市不過十天便售罄，馬上躋進了暢銷書榜。這部漫畫描述的是十九 世紀某乳酪廠的故事。資本家羅賓是該企業的負責人，他唯利是圖，但在嚴酷的商業競爭中陷入了困境。羅賓一直在追逐剩餘價值與同情被剝削員工之間作痛苦的情 感掙扎，漫畫家將馬克思名著的精髓隨故事情節的鋪陳躍然紙上。我也等著這本漫畫的中譯版登場。

於此，大家也不妨留意一下四周，便會發現不少專業同樣已有借助漫畫向大眾進行教育的做法。他們不單只是用另一種方法「重述」（retold）於畫筆下，他們 同時也帶入一種「重塑」（reframe）的功能：新的 story line、新的角色，以另一種視框為原來的意念予以表達。今年，財政司司長曾俊華先生，誠邀了本地的漫畫家李志清畫《明日．今天的未來》來替他的財政預算 案補上一筆，意圖吸引更多年輕人參與政事，這確實可嘉。

在國外同樣有愈來愈多著名作者，看中了日本漫畫（Manga）的表達方式，陸續為著作推出漫畫版，其中一個值得討論的是 Patrick Lencioni。此君在美國已經出了一系列的著作如 The Five Temptations of a CEO、The Four Obsessions of an Extraordinary Executive、Death by Meeting，作者風格是以短篇故事來教育讀者一些與領導力有關的事。他的著作都很受歡迎，尤其是他的成名作 The Five Dysfunctions of a Team，得到很多人的愛戴。

這些書雖然受歡迎，但也有不少人認為作者過於簡化職場上的複雜性，有些人甚至認為作者好像不曾活在人間，不知職場上的真實面貌，只是泛泛地說他的一套。但我 閱讀過大量與領導力有關的著作經驗讓我知道，領導力這種課題非常廣泛，同時又非常複雜。Patrick Lencioni 的故事系列無疑較簡化，但我仍推薦他的著作，就是因為他討論的議題非常專注，例如在 Death by Meeting 他會集中在開會的問題上，在 The Five Dysfunctions of a Team 他會指出團隊的信任問題。沒錯，它是簡化（也可能是過分簡化），但專注。

職場手冊 化身漫畫

同時，我認為閱讀的價值與意義往往是它有否為讀者帶來反思。這些我認為 Lencioni 都做到了。若然 Lencioni 的故事本來就簡化和專注（有角色，有情節，也有主題），那麼它便有變成漫畫的基本材料了！終於，我喜見 The Five Dysfunctions of a Team, Manga Edition 已經推出了日式漫畫版本(manga edition)了！基於我對 Lencioni 風格的理解，我個人認為 Lencioni 整個系列都值得轉化為漫畫，我也希望日後可陸續看到他其他著作的漫畫版本出現。

作為一位「過氣」漫畫迷，我對 The Five Dysfunctions of a Team 漫畫主筆的畫功還是不滿意。這樣有名的著作，若能找來一位更好的漫畫主筆，受歡迎程度可以更上一層樓吧。在這方面，我認為 Daniel Pink 的 The Adventures of Johnny Bunko: The Last Career Guide You'll Ever Need 是一個大成功。Daniel Pink 作為一位知名作者，在人氣指數上絕不遜於 Patrick Lencioni ，他的成名作是 A Whole New Mind。

Pink 的著作不斷提醒在職場工作的人必須要注意個人的競爭力與我們能否發揮右腦有莫大的關連。因此，其漫畫創作 The Adventures of Johnny Bunko 就透過「六個教訓」來說明用「心」（右腦）多於用腦（左腦）的好處。此漫畫最適合剛入大學或選科前的學生，當然我也認為任何年齡人士也應看一看。它尤似求 職聖經 What Color Is Your Parachute? 的迷你簡化版。Pink 所夥拍的漫畫主筆有很強烈的日式漫畫風格，效果甚為討好。

還有，George Soros 和 Warren Buffet 的事迹也畫成漫畫了。由此可見，漫畫的功能也漸漸多樣化起來。最後，我要提出的是，由於漫畫的獨特性，所以它也不能替代文本閱讀的功能，漫畫甚至很容易會 扭曲原著的意思。但我們也不必因此而放棄利用漫畫作為教育的一種途徑。只需要知道漫畫是引領讀者入門的好工具，之後，嚴肅的閱讀仍是必須的。

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