博念評論‧陳穎堅

從「平凡的邪惡」中醒來：悼念管理大師 Chris Argyris

相信有不少對管理學有所涉獵的讀者，必定聽過或看過 Peter Drucker 及 Stephen Covey 的著作。Peter Drucker 是管理學的泰斗，提出目標管理(MBO)和知識工作者等概念；Stephen Covey則有一套《與成功有約》(Seven Habits of Highly Effective People)，獨步管理界，所有大企業都做過這套培訓，絕對是賺番的那種。但如此成功的管理學巨擘都曾被同一位能看透人類活動「不能行動性」的學者 Chris Argyris 單挑過。

Argyris 說這些書雖然看得令人興奮，但若用嚴謹的「行動邏輯」為這些學說拆骨，都會看到這些理論都是「講就天下無敵，做就無能為力」。不單是這樣，Argyris 指出其實問題比想像中更糟透，因為應用這些不能行動的理論的後果，是會令到企業的問題變得愈來愈無跡可尋(untracable)，從而變成一種抗拒改變的「金剛不壞體」，或用 Argyris 自己的語言就是「組織防衛機制 (organizational defensive mechanism)」。

鮮為人知的響噹噹人物
2013年11月16日，這位偉大的管理學大師 Chris Argyris (內地翻譯為阿吉里斯)以九十歲的高齡與世長辭。他在哈佛大學期間被稱為「學習型組織之父」，在行內他的名字響噹噹，但在外間並沒有如 Peter Drucker 或品質管理之父 Edward W. Deming 等為人熟知，但我幾乎肯定，他的貢獻都超過這些大師，同時也對人類文明有很大的意義。
打從 1970 年代開始，Argyris 與另一位合作伙伴 Donald Schon 共著了他們的成名作《Theory in Practice》，副題是「如何增加專業工作者之有效性」。其意思是，專業工作者很多時候並不知道自己身上帶著一種由社會環境感染得來的隱性「病毒」，讓他們的有效性不單不能全面發揮，而且更會將責任推諉到他人身上，認為其他人需要為他的表現欠佳負上責任。Argyris 與 Schon 皆認為，這是一種社會的機制有系統地讓我們「看不見」自己的問題。而 Argyris 後期再寫了一本《Overcoming Organizational Defenses》(中譯本為《克服組織防衛》)專注討論這個問題在組織上的後果，也是他其中一本最容易閱讀的著作。

我們都是控制狂
Argyris 厲害之處就是他能一手炒起這個社會最深層的問題：我們都是控制狂，只是程度上的不同而已。我們的社會環境讓我們都成為了「單向控制」的中流砥柱。你休想認為自己不屬此類，因為基本上是無人能倖免的！這是一種社會的基因，讓我們容易與人產生矛盾，引起衝突，拒絕反思。奈何 Argyris 自己也有一些條件限制，令他自己的作品不能普及：他是一位糟透的作者。
但正所謂強將門下沒弱兵。幸好他有一批又一批的好學生替他做不同程度的演繹，令他的著作由無比艱深變得易懂。幫助 Argyris 最多的作者，要算是《第五項修煉》的 Peter Senge 了。他這本被《哈佛商業評論》評為廿世紀最重要的管理經典，是關於如何建構企業成為「學習型組織」。Senge 幾乎是將 Argyris 的理念放到這本書的最中心位置。《第五項修煉》全球熱賣，在台灣與內地都紅極一時，很自然便引起很多人從這本著作中開始注意 Argyris 的學說，筆者就是其中一位了。

但當 Argyris 的學說是關於組織管理，他卻與 Schon 開發了一套「相向學習模式(mutual learning model)」，用以破解組織防衛。而這套模式其實是一套溝通上的技巧(但它又不僅僅是一套溝通技巧！)。而這一套技巧，被當時哈佛大學裡的「哈佛談判小組 (Harvard Negotiation Group)」借用了，成為了他們在與人談判時的核心技巧。因此我也可以說 Argyris 的學說也幫助了世界各地排解糾紛。哈佛談判小組旗下的三位成員，合力寫成的一本《Difficult Conversations》(內地譯為《高難度談話》)，就是另一本將 Argyris 的核心理論方法用一種非常平易近人的方式來傳達。由於 Argyris 對他的學生的訓練是要求他們的建議要有高度的行動價值。因此《Difficult Conversations》的可用性是非常高，極受讀者歡迎，再版又再版後，最近出了一個十周年更新版。
 

佔中：對抗「平凡的邪惡」
以上談及的著作雖然暢銷，但仍未能呈現 Argyris 理論之全面貌。若要說到他最核心的想法，卻可以在政治哲學家鄂蘭 (Hannah Arendt) 寫的名著《Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil》(中譯書名是《平凡的邪惡：艾希曼耶路撒冷大審判紀實》，是到2013年來被翻出來。)中找到。鄂蘭分析了人性「空洞而沒有思考的平庸」如何成為歷史災難中製造罪惡的媒介，這就是她提出的「平凡的邪惡」(the banality of evil)，所謂的「平凡」是指它的毫不起眼。Adolf Eichmann 是在二次大戰屠殺猶太人中扮演重要角色的德國納粹分子，1962年被以色列法庭以戰犯罪名處死。在鄂蘭看來，被世人視為冷血殺手的 Eichmann 並不是甚麼十惡不赦的魔頭，他不過是個普通、平凡、和你我長相差無幾的人。他之所以簽下屠殺猶太人的命令，是出自一個再平常不過的動機：服從。他之所以犯下彌天大罪，是因為他根本「不思考」，他只是像機器一般順從、麻木和不負責任。

當你以為這些理念性的東西很遙遠，但其實近在眼前就有一個空前的例子：佔領中環。「佔中」所提出的，其實就是用一種具震盪力的方法，一方面期望能震醒香港人的那種順從、麻木和不思考，另一方面「佔中」的程序上，卻與 Argyris 的雙向學習模式有頗多的相似性。「佔中」是一個公開而透明的程序來對質不對等的權力，同時它也主張溝通。它旨在說明，如果具權力的一方繼續這種取巧的方式來設立所謂「普選」的定義時，佔中就會採取一系列「事先聲明」的步驟。而「佔中」的主張並不是真的「佔中」，而是以此作為手段換取一個可以平等對話的空間。「佔中」其實是一個具對質性的「邀請」。只可惜，這種精神卻不容易被人理解。就正如當年鄂蘭提出她的觀點後，馬上受到多方攻擊(尤其是猶太人)，認為她沒有血性、沒有良知地為一名魔鬼開脫。但其實鄂蘭是一名既勇敢且敏感的知識分子。

最後，不得不提的是 Argyris 的精神是「組織正義」，但這一點卻不是很多人能夠明白的。他有一名學生，是著名的企業顧問 Peter Block。Block 利用 Argyris 的手則寫下了一本《Flawless Consulting》廣被認為的「顧問界聖經」。我是顧問，我當然熟知此書。我也曾在多家半公營的顧問機構中，見到幾乎每人案上都有一本，但我敢打賭，能明白其中的精神的人沒有幾個。
Argyris 已仙逝，但他的精神會長存的，在此作為對此偉人的悼念，R.I.P。

How the Mighty Fall 為甚麼A+巨人也會倒下

過去十年最有影響力的管理著作，非《從A到A+(From Good to Great)》莫屬，就連已故的管理泰斗 Peter Drucker 都對他讚口不絶，認為作者 Jim Collins 治學態度少廢話夠實務，是難得一見的管理學界奇才。因Jim Collins 獨到的治學方式與主流格格不入，永遠不會與理論談戀愛，這也是《從A到A+》大受歡迎的原因。近年已離開史丹佛大學，自立門戶且持續火紅。話雖如此，但鏡頭一轉，A+企業卻一家又一家的倒下。

Collins 不感尷尬之餘，卻極感好奇，是什麼讓它們不能再創高峰？因此作者重新出發，整裝研究後便寫成了這本《為甚麼A+巨人也會倒下 (How The Mighty Fall》小書。他說今天健步如飛的企業，可能已經潛藏不少衰敗的因子。若懂細察，巨人衰落是有跡可尋，且分五個階段邁向。可幸的是，只要還沒有堕進第五階段，企業仍有機會谷底翻身，想想 IBM。

 

假如高中棒球隊女經理讀了杜拉克的《管理》

若然在 2005 年過身的彼得‧杜拉克 (Peter F. Drucker)能夠活著見證這件事，他肯定樂透了。

日本，一個杜拉克很喜愛的地方，將他生前的一本最重要的著作之一《管理 (Management: Tasks, Responsibilities, Practices)》的精神呈現在一本名字叫《假如高中棒球隊女經理讀了杜拉克的《管理》》（此乃意譯）的小說裡去。作者岩崎夏海在這本小說描寫大眼可愛的女主角川島南在讀完杜拉克的《管理》後，開始思考顧客的定義、管理、市場以至創新的重要性，將學到的管理知識應用到棒球隊的改革，令球隊起死回生。據說，這本書在日本狂賣七十萬本！

有趣的是，杜拉克這一本《Management》寫於 1973 年，其後至今的 36 年裡，總銷路是大約在十萬本之間。對於一本商業著作來說，可算是一本「長尾 (long-tail)」之作。但各位知道杜拉克死後此書多賣了多少本？在過去的六個月，此書賣起過了三十萬本！再一次證明「發死人財」的事件。

此書最近有一個更新版本，是由《Good to Great》的作者 Jim Collins 幫忙寫了一個長長的序，這個序寫得很不錯，值得大家找來讀讀。而此書討論的，全都是一些非常實務的管理人基本功，也是杜拉克提出其「目標管理 (management by objective，簡稱 MBO)」的最重要著作之一（可留意在下另一個管理博客討論目標管理的文章）。經典之處，在於杜拉克的文字從來沒有一種學術味，是全然的實用主義。他的著作，我在早年的時候，帶著輕狂的眼光，看不起他老人家的東西，認為是舊派，是老人的管理學。今天回首，只覺自己可笑愚昧。

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• 至於《Management》的中文翻譯是哪一本也搞不清，因為台灣在他死後將他的著作重新出版，而且也將他的著作分拆成好幾本著作來賣。

豐田會倒下來嗎？

我是一個無車階層。其中一個原因是我還沒有富有到可以請一名全職司機為我提供接載。然後，當我只是一名普通的有車階層時，便會損失一種對我來說是很重要的東西：在旅程時可以閱讀的時刻。

但，若然，我有一天會買車的話，我對自己說過，我會買豐田（或凌志）。曾幾何時，豐田是一家令人景仰的偉大企業。毫無疑問，它仍然是一家非常偉大的企業。我希望成為一個豐田用家，是因為自己在過去十年，親身聽過不知多少次對豐田的讚賞。這些累積的讚賞聲音，讓我也不期然希望成為一名豐田汽車的用家，感受一下這家公司是怎樣的偉大，希望自己也可以被她征服。只是，我知道我們的緣份還未到。

因此，當我從報導上看到這一年來對豐田的有關負面報導，心情並不好過。最近一期的 Time Magazine，就是報導豐田要全球回收九百萬部汽車後，分析到底一家號稱全球品質之王，為何會落入如此的田地。據報，顧客早在 1999 年已經提出對 Prius (gas-electric hybrid) 的不自控地加速 (unintended acceleration) 問題提出投訴，在 2002 年此類的投訴開始飆升，至今已累積了 2,262 宗個案，其中導致了最少 819 宗車禍，及最少 26 人死亡。

從工程及設計的觀點上看來 － 尤其是當豐田擁有全球最優良的工程師 － 這本應是小事一樁。但偏偏如此大國卻是敗在這種毫不起眼的小問題上，這肯定又成為了將來日後管理課題的經典案例。對我來說，這是另一個令人傷感的蝴蝶效應 (butterfly effect)。

Murphy's Law 告訢我們 anything can go wrong, will go wrong。對於一家如此龐大的企業，每天要處理成千上萬個問題，稍有閃失本乃人之常情（那怕你是豐田汽車！）。但今天我們看到的問題是，為何這個問題從 1999 年開始出現至今，本有無數次可以修正它的機會，何以卻一直存在。而且不要忘記，這是一家倡導用 PDCA 來進行「持續改善」的豐田生產系統始祖！這就無法令人原諒了。

Time 的這一篇文章寫得很不錯。全面而到位的提出了好一些令人深的問題，其中最為人反思的是豐田之所以遇上如此的管理災難，其成因是否就是創造他們成功的 The Toyota Way 呢？("Management cannot turn on a dime. They have so much invested in doing things the Toyota way")

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後記：

記得當我第一次讀到美國對豐田這些指控時，馬上令我聯想到美國佬的陰謀。我就是不相信 GM、Ford 等他們的生產質量就沒有問題，我會認為美國的三大遇到前所未有的破產困境，就希望用其他手段拖跨其在國內最大的競爭對手豐田。

但當我有機會讀到更多細節時，我對事件改觀了。改觀並不是到底美國有沒有製造陰謀(這永遠都有存在的可能性！），而是豐田面對如此的問題也確實是責無旁貸。無論如何，相信不少人會覺得這一起豐田事件，讓美國三大有了一息喘氣的空間。現在餘下要問的是，美國三大能否利用這次豐田危機收回失地。因為，豐田畢竟仍然是一間全世界最偉大的公司之一。

生存力：The 5 Most Important Questions

在書店掃貨，遠處看到此書，《生存力：UP 的 5 個力量》，仍搞不懂甚麼是 UP，便將書放進購物藍中。也不是完全沒有思考的掃貨，看到這書是杜拉克 (Peter F. Drucker) 提出的五個最核心的問題。認同，完全的認同。然後看到在杜拉克提出一個問題之後，馬上會有一位當時得令的管理學大師在該章之後寫一篇回應文章。當中有 Jim Collins、Philip Kotler、James Kouzes 等等都是響噹噹的名字。就這樣，書便出現在我家的書房了。

書不厚，只有 150 頁左右。而且我猜排版是故意的疏落，讓閱讀可以更容易。書拿到手上，仍沒有翻到內頁，但其書背的資料已經頗豐富。最搶眼的，當然是那 5 條問題：

Q1. 我們的使命是什麼？ (What is our Mission?)
Q2. 我們的顧客是誰？ (Who is our Customer?)
Q3. 顧客重視的是什麼？ (What does the customer Value?)
Q4. 我們追求的成果是什麼？ (What are our Results?)
Q5. 我們的計劃是什麼？ (What is our Plan?)

書背是這樣寫道：「這五道提問看似平凡，卻是探索組織存亡的關鍵命題，也是企業永續的五大力量。如果你無法回答以上五個問題，你就無法走到終點，來到夢想之地。」然後回想自己看過太多商管書了，但到最後仍然是在問這五條問題。這五條問題實在太經典了。

近日，我與一位伙伴在國內推行一套管理的理念，名為「簡單管理」。我們的主張有二：一是不簡單，不好管理，也不好複制；二是簡單往往是被證實為更有效。但簡單並不等同於容易做到。一句「道理很簡單」，往往要經過抽絲剝繭，從雜音中找到背後的韻律，是經過一場「不太簡單的辨証過程」才能被看到。

因此，書背是這樣寫道：「『簡單的問題是最難回答。』為什麼？從邏輯上看，問題簡單不是應該容易回答嗎？事實並非如此。」誠如《第五項修煉》作者 Peter Senge 所說，很多以為這些問題是相隔十年八載才回覆一次，但偉大的企業或高端的領導者都會明白，這些並不是一般的問題，我們應該嘗試每天早上起床時都試著回答這五條問題，就好像我們每天都會洗澡一樣。這是一種修煉。

在管理工作上，主管們每日可能做到頭葷眼花，天花亂墮，但這五條問題，正是我們所有管理工作的清醒劑，也是我們最終得要問自己的問題。這一系列問題實在太重要了。

說到這裡，我都只是在談論書的背頁內容而已。但已經給與了這樣的反思空間。內容是甚麼？那已經是不再重要了。可能你從杜拉克的文章中得到很多驚世的真理，也可能你對這些內容已經耳熟不已。重點是：你還得要坐下來，自行回答這五條問題。然後你大概可以有機會搞懂一件很重要的事：我在幹啥？

翻到內頁，才知道 UP 的意思是非營利組織的意思。原來這書的對象是對焦在非營利組織上的。但我個人認為，這五條問題，是放諸四海皆適用的。杜拉克視《生存力》這本小書為一本「操作手冊」。他認為這五條問題已經構成了一個很強力的「自我評估工具 (Self-Assessment Tool)」。就正如我說，這些問題就如一服清醒劑。但必須謹記的是這本書並不靠它本身的力量，然後期望它自動跑到你面前。就正如我讀完這本書後，我不能就跑到書店買它一個廿本、五十本，然後派給公司上下所有人翻讀。不是這樣的。杜拉克認為「它之所以在你手中，是因為你對它感興趣」。

來自內在承諾的興趣，才能達致所謂的「自我評估」。要不然，就是那種「我希望你自動自覺地『自我評估』一番，當然，若然我奉上書給你時你不對這本書感興趣，我也會因而對你有一些負面的評估」的邏輯在運作。千萬不要掉進這種陷阱之中。

若然你仍希望其他人有機會「知道」有這本書的存在，好讓他們自由選擇讀與不讀。我馬上想到的是寫一篇書評，傳開去，誰有興趣誰就會自己找方法去讀這本書。若你沒有時間寫這樣的書評，就分享「博念書評」的這一篇吧。

ZARA 一穿就上癮

我是怎樣認識 ZARA 這個品牌的？因為內子。她每每在街上看到 ZARA 這個字時，就像發了瘋一樣撲過去。我則如一般的老公一樣，站在門外等。但若然大家都到過 ZARA 的話，那會是一個大問題。因為店子很大，所以在門外站得一時三刻都不是辦法。因此有一次，我便跑進店裡，看似體貼的了解老婆的進度到哪，然後催趕她早點離開。誰知她很熱情的一句：「那邊男裝可能有你喜歡的東西，你到那邊等我好嗎？」。結果，至今，我已經在 ZARA 買了第四套西裝。

問題是，我並不是甚麼時裝潮人。衣服買了都是穿上十年八載的，要做我生意真的不容易。但當你看到架上的西裝，款式真的算不錯，而且價錢又確實非常相宜。它的價錢與 Marks & Spensers 差不多，但 M&S 的西裝款真的土得可以。我的想法是，我需要一些粗著的西裝，我需要一些破損了不會心痛的西裝。ZARA 就成為了我的選擇之一了。

ZARA 做對了甚麼？閱讀這本《ZARA 一穿就上癮》時，我認為西班牙知名品牌 Adolfo Dominguez 的設計師 Javier Barral 能一語中的的指出：

＂對我來說，他成功的祕訣其實相當簡單，就是扎實的基本功。有好的基礎及概念，企業體自然就會成長茁壯，再引入現代行銷精神，成功指日可待。所以根本沒有甚麼 ZARA 奇蹟，有的只是最普遍的基本價值。＂

早在兩年前，我在一篇 The Economist 的文章中，讀到 ZARA 的物流配送方式，可以讓他們的產品週期壓縮至兩星期。在成衣及時裝行業這種速度，簡直是天荒夜談。他們起碼快一般的行家多達十二倍，即，當對手在兩次付運之間，ZARA已經完成了十二次的付運！但它的競爭優勢是甚麼？如果你翻閱《ZARA 一穿就上癮》，你會發現他們是最討厭的小偷，抄襲成性。每年都要為這些侵權的行為付上數百萬計的費用。但他們真真正正的優勢是在整條由生產到銷售的物流配銷供應鏈上。而到現時為止，我認為 ZARA 是將 TOC 的物流供應概念發揮到極致的一個佼佼者。

「它在全球 70 多國的 300 多個大城市中，擁有 2,211 間專賣店。正如上面提及過，它每一間店的店面面積都非常大，每每都在 1,000 平方公尸之上，甚至有 5,000 ~ 15,000 平方公尺的巨大店舖。這些店舖每年要推出 30 萬種新產品，包括 12,000 種新款式、5~6 種顏色和 5~7 種尺寸。

「它在西班牙有兩個大型物流中心，以及巴西、墨西哥、阿根廷設立的三家中轉站，用每小時 8 萬件衣服的分檢量，同前述 2,000 多家店舖的工作配合。物流中心設在鐵路、公路、國際機場三線匯聚之地，確保這些貨物在 8 小時內裝般運輸，24 小時內送達歐洲各國的各個門市。

「ZARA 每年能銷 2.36 億件服裝 (！)，利潤高達 40 多億歐元；但不論銷量多好的款式，也只有 20~30 萬件的供應量，亦即 27,200 人中只有 1 人能擁有 1 件。因為數量少，加上不容易撞衫，人們更對它趨之若鶩。

「ZARA 旗下 400 多名年輕的設計師，像空中飛人一樣，天天在世界各地的時裝秀和流行預測展覽會上，搜尋著最亮眼的物品；當其他大品牌還在研究該推出哪種款式的服裝代表本季流行時，他們已畫好設計圖，做成樣本，交到工廠女工的手裡。兩週，甚至是 7 天後，這些新設計已經變成實物，運到 70 多國 2,000 多間門市試銷。銷量不佳者，工廠會立即停產，進入下一個新設計的加工製作。即使試銷成功，這些新款式也只有 20~30 萬件的供應量，當你有幸踫上卻產生猶豫，下星期後再回來光顧時，上週的款式早已下架，新款式繼續被成千上萬的顧客搶購。」

以上都是我從《ZARA 一穿就上癮》中節錄下來的。若用 TOC 的瓶頸概念希望找出 ZARA 的瓶頸，我不妨提供一個有趣的看法：試身室（廣東用語，即試穿房間的意思）。我從來沒有見過有那麼長長的一條龍會「願意」這樣等試穿的。不過這就是所謂的男女大不同，若是我，早就離開了。

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《ZARA 一穿就上癮》，劉瀟瀟 著。2008年，台灣好優文化出版。此書特別的地方是它是屬於台灣本土作者的出品，而不是譯翻著作。反觀國外，對 Zara 進行這樣的解讀著作好像不多。所以是很值得棒場的。

Chris Argyris 的勇敢新世界

(刊登於 2009 年 4 月 22 日‧信報)

最近我在讀一本新書 Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We Justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts。有趣，雖不是最棒的著作，仍算是一本好讀的書。這書名實在起得好，一看就知它想說什麼，它就是討論人類對錯事那種理性化功能。猶記得當年英隆能源公司 （Enron）破產後，大量職工被召去問話，這些員工大部分是全球最高質素的知識工人。對於英隆多年來的造假，他們說毫不知情；對於自己的行為竟導致如此嚴重的後果，他們的辯解是「我只是盡力做好這份工」！

劣根早種於人性
「我會做好這份工」也可以殺人無數。一位我很敬重的政治哲學家 Hannah Arendt 寫的 Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil ，分析了人性「空洞而沒有思考的平庸」如何成為歷史災難中製造罪惡的媒介，這就是他提出的「毫不起眼的邪惡」 （the banality of evil）。Adolf Eichmann 是在二次大戰屠殺猶太人中扮演重要角色的德國納粹分子， 1962年被以色列法庭以戰犯罪名處死。在Arendt 看來，被世人視為冷血殺手的Eichmann 並不是什麼十惡不赦的魔頭，他不過是個普通、平凡、和你我長相差無幾的人。他之所以簽下屠殺猶太人的命令，是出自一個再平常不過的動機：服從。他之所以犯下彌天大罪，是因為他根本「不思考」，他只是像機器一般順從、麻木和不負責任。

「平庸」是指「無思想」（thoughtless）和「無判斷」（disoriented），是一種深植在人性中對道德輕率、逃避和扭曲的「反人性惡性」。通過對審判的親身觀察，Arendt 對「邪惡」有了更深的體會。邪惡不是什麼卑鄙的東西，也不是什麼高深難懂的現象，它只是一種人性，一種麻木到無視他人痛苦、輕信「崇高」的謊言、對是非善惡的分野無動於衷的人性。因此，Eichmann 的罪不是「反猶太」，而是「反人類」，一種背叛人類正義、扭曲人類善惡之分的罪。

當年 Arendt 提出這樣的觀點，馬上受到多方攻擊（尤其是猶太人），認為她沒有血性、沒有良知地為一名魔鬼開脫。但其實 Arendt 是一名既勇敢且敏感的知識份子。結果，「毫不起眼的邪惡」被一名心理學家 Stanley Milgram 在七十年代以一個極具爭議性的實驗證實了。Milgram 在 Obedience to Authority 中指出，善良的知識分子、平民百姓，當中包括不少婦女，在命令的淫威下會做出完全令他們難以想像的劣性行為。

若然你嫌 Eichmann in Jerusalem 和 Obedience to Authority 都是過於懷舊的話，可以讀讀 Philip Zimbardo 的 The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil ，Zimbardo 是史丹福大學的社會心理學家，1971年他主導同樣是世界知名的「史丹福監獄實驗」，其內容就是回應 Arendt 與 Milgram 的發現，此書台灣已出了中譯本，名為《路西法效應》。人類對於自身行為的不自覺、不清醒，似乎是進化歷程上仍需努力的地方。

過分自我保護拖垮事情
問題已提出來了，但可有解決方法？這也是 Mistakes Were Made 的最弱一環。此書在最後一章，提出了我們要提高自己的意識，不要一下子就掉進這一類自圓其說的陷阱，但這些建議沒有太大效益。不論 Hannah Arendt、Stanley Milgram 或是 Amos Tversky 和 2002 年諾貝爾經濟學獎得主 Daniel Kahneman 提出的人類不自覺非理性行為等，都是經過很精細的研究，很有力的點出了問題，但他們都沒有提出任何可行的方法，讓人可以真正解除這種魔咒。

若有人能抽絲剝繭層層證明人類此類互動會如何降低生產力，並影響人的生活質素，同時扭曲人性對正義，尤其是整個組織對正義的看法，然後提出完整的解決方法、理論，讓人類的生活可以邁向一個更正義、更民主，而且有更高生產力的社會，你覺得他是否值得獲頒諾貝爾獎？

我真的這樣認為。Chris Argyris 與 Donald Schon 在七十年代所開創的「行動科學」（Action Science ） 是值得一枚諾獎的。由於Donald Schon 早於十年前已去世，我暫且將焦點放在 Chris Argyris 身上。Chris Argyris 在組織行為學的界別中屬殿堂級人物，在學術圈中也是最常被引用的管理學者之一。今年年屆八十六歲的他，已從督教多年的哈佛大學退下來，他可被稱為活的商業發展史。Argyris 五十多年來的研究都是那麼一致（甚至沉悶），他專門研究人在組織中的防衛（defense）現象，以及這些現象的成因及後果。他的一生幾乎是貢獻在一個事情上：令人類的行動更有效，若人類都能掌握這種有效行動的能力，社會正義 （social justice）才能得到保障。

組織防衛這個問題真的很棘手，因為我們所遇到的自圓其說行為，至少可區分為兩個層次。其一是個人，另一層次則是關於集體的。個人的理性化行為，往往是來自自我保護，這是很自然的，毫不費力，而且十分重要。但大家都會經歷過因為個人下意識的防機制做得太賣力，而把事情搞砸，這種因為高度熟練性的自我保護，而最終事與願違，Argyris 稱之為「熟練的無能」（skilled incompetence），意即任何熟練的技藝與動作旨在達到更好的效果，但人類偏偏卻因此自毀。

例如在一個氣氛良好的高層主管會議上，在一遍歌舞昇平的報中，經理主管都忙分享他們的功績，然後把一些非常細碎而技術性的問題搬上桌上討論，但當討論回到一個爭議多時、關於繼續死守他們專有的高端市場，還是要開發低檔市場的問題時，討論就此卡住，會議氣氛也緊張起來。此時，坐在總經理旁邊的副總馬上跳進來，以一堆虛無的言詞將問題淡化；然後其他與會者馬上接話，插科打諢地說了一、兩個「冷笑話」，大家又不自覺地回到無關痛癢的技術性討論上，對於剛剛緊張的一刻恍如沒有記憶一樣。

很多時候，埋藏在組織中的深層問題多不易見。往往需要一個能夠感知問題，又願意挺身指出問題所在的人把組織的「潘朵拉盒子」打開，但不用我說，你也會知道這是一個高度危險的舉動。因此，很多管理人在私下會說某些深層次問題「不好說」，便熟練地不再在公眾前提出這一類問題。本來是人所皆知的深層次問題，但在不斷的「不好說」經歷影響下，慢慢便成了人皆避談的話題，只要表面感覺到太平盛世，過得一天便是一天。這就是所謂的「熟練的無能」（skilled incompetence）。久而久之，組織便積累了很多「不可討論的議題」，這正好回應了 Arendt 提出的「毫不起眼的邪惡」。

互動體驗了解自身局限
行動科學就是要創造一個不同的互動環境出來，從而讓人才可以在一種「非扭曲的溝通環境」中，體現正義、民主與生產力。由於 Argyris 自稱是一名「行動科學家」（action scientist），他的理論很大部分是建構在真實的人際互動中，是屬於「我與你」及「我與他」的範疇，沒有 Argyris 現場體驗對質 （confrontation） 的經歷，便很難明白他在學術上的主張。他其中一本較易掌握的著作是 Flawed Advice and the Management Trap ，書中他批評很多所謂顧問，仍未能看到自己的「熟練的無能」，所以給予建議時，往往是不可行而不自知。這樣下去，顧問的名聲終會被拖垮。

可幸的是，強將手下無弱兵。 Argyris 教導過的學生當中，有不少已在管理學界或顧問界冒出名聲。一位是曾寫下顧問界寶典 Flawless Consulting 的 Peter Block（你應該要閱讀他所有的作品）；第二位是 Roger Martin，他的近著是 The Opposable Minds；第三位是寫下引導者經典 The Skilled Facilitator 的作者 Roger Schwarz。他們都是 Argyris 獨當一面的學生，若要參透 Argyris 提出的行動科學，他們的著作絕對是好的起點。最後我必須說，Argyris 是我心目中的英雄。沒有他的教導，我相信自己仍然活在一個毫不起眼、平庸，且不自知的邪惡生活中。醒來是痛苦的，但生命卻因此而值得一活 。

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