博念評論‧陳穎堅

追蹤管理典範形成的歷史

(刊登於 2009 年 4 月 1 日‧信報)

坊間介紹企業理論與實務發展史的書籍中，往往都喜歡把研究起點放在1900年代泰勒（Frederick Taylor）的科學管理（scientific management），然後便是享利．福特（Henry Ford）大量生產 Model T，Alfred Sloan 在通用汽車的企業管治和 Peter Drucker 的 Management by Objective（MBO）年代來臨等等。這個發展脈絡固然重要，但我認為這是剛陽味較重，屬於大機器、大架構、大時代式的改變。

現在我邀請大家循另一個較少取用，但更有趣的角度切入：從企業的管理顧問及研究學者入手，追蹤他們過去一代又一代為企業提供的主張，如何從當初的「異端邪說」變成今天主流的管理典範。在這方向上，我毫不猶疑推介 The Age of Heretics：A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management。作者 Art Kleiner 是管理雜誌 Strategy + Business 的總編輯（這雜誌與《哈佛商業評論》同等級數）。

眾所周知，管理雜誌的存在，就是要與當下的管理理念打交道（管它有效沒有效），然後我們不期然會問，究竟管理學說在企業組織中有何價值呢？追蹤這段歷史確有意義，因為社會上沒有一個組織較企業更有誘因不斷進行改善。然而，一個新的理念、新的學說往往都是對現行的做法提出挑戰與重整，企業是不是就能如此開放？我們從剛陽味甚濃的發展史看到眾企業確實經歷了很多管理範式的轉移，其背後又是不是一帆風順呢？

創新理論多遭譏諷
關於這些歷史，若能對當代舉足輕重的管理顧問進行解剖，那我們便可知當中的辛酸與得着。這就是 The Age of Heretics 的背景了。

The Age of Heretics 告知我們，一些以往認為是「應該處斬」的想法，如何在今天的企業中被欣然接納，甚至有些更變成了主流的基本想法。就例如戴明（W. Edward Deming）的品管意識，最初在美國無人問津，因為他主張「第一次就做對」、做好品質最終能令生產成本下降等，這些想法在當時是離經叛道。然而今天，已經沒有太多人討論品質了。不再討論是因為它已被全然接受，且沒有需要再刻意討論。但戴明這段路是怎樣走出來的？Kleiner 在書中的 The Rapids（激流者）與你細訴。另一例，Douglas McGregor 提出以信任交換創造空間的 Y 理論，與當時屬於主流、主張事事規管的 X 理論管理模式高唱反調，主管都對「激勵」 （empowerment）大感不惑。反觀今天，激勵的口號竟被濫用得過了頭。

以上例子指出了企業與管理學說間的改變，這些都是不可思議的，那過程是怎樣發生的？The Age of Heretics 就是為我們交代一個又一個這樣的故事，列舉許多大公司的例子，如柯達公司（Eastman Kodak）、蜆殼石油（Shell）、P&G，以證明書中那些走在時代尖端，卻為人所譏諷的先驅，如何創造小組工作的概念、強化與客戶間的互動、建構公司組織，以及認知組織內部人際關係的價值。

集中述說先鋒故事
早在上世紀八十年代，Art Kleiner 仍是 The Whole Earth Catalog 的編輯時，他接到一個任務，要撰寫有關對企業有深遠影響的管理理念的報道。剛巧他認識了一群由 Royal Dutch Shell 走出來的情景規劃（scenario planning）專家，而他那時也正替 Peter Senge 編寫管理學經典《第五項修練》（The Fifth Discipline）。

這些接觸令 Kleiner 擁有豐富的資源，有機會發掘到一些經典理念（如情景規劃或學習型組織等）背後的有趣歷史。追蹤這些史實，令 Kleiner 最初以為研究起點大約是1973 年左右（即石油危機那個時候），但當他繼續查看時，卻發現三十年代一位被認為是二十世紀最偉大的社會心理學家 Kurt Lewin 的出現，才是他真正想要描述的起點。

推薦 Kleiner 的 The Age of Heretics，是因為他整理的這些「異端者」歷史，正是企業發展史中非常重要，而又缺漏了的一部分。另一方面，Kleiner 很聰明，他知道要將多段錯綜複雜的發展史全面描繪出來，幾乎是沒可能的事，所以倒不如把焦點放在 Chris Argyris、Edgar Schein、Warren Bennis、Douglas McGregor、Jay Forrester 等管理先鋒身上，然後加上帶有野史味道的述說，以清泉般的面貌與讀者分享那種有別於洪流的「異端者」故事。

這種色彩，讓書中到處都會讀到「僧侶」（Monastics）、「佩拉糾派」（Pelagians，即強調人本性善良及人有自由意志）、「變革者」（Reformists）、「聖杯騎士」（Parzival）、「神秘派」（Mystics）等稱號，作者希望利用神話的喻意來美化那些屢遭挫敗的血肉之軀。

參考書目極具價值
書中提到的都是巨星（對我來說），而且有很多聞所未聞的趣事，所以讀起來就像看明星背後那些不為人道的故事，令人着迷。但我這種喜樂，不是一般讀者能分享的，因為這書的「喜樂指數」是與讀者對企業發展史的理解深度掛鈎。即使在行內已有十年、八年經驗的企業管理顧問，對背後這片資料一竅不通也不足為奇。但我必須強調，假若讀者想在組織理論紮好根基的話，這本書提及的理論與實踐範例就不能不知。我特別推薦 The Age of Heretics 最後一章的參考書目，作者不單寫下許多管理學界的經典，更附有個人意見，就是這十頁紙已經是無價了。

若這些都未能引起你看這著作的動機，那我從在香港已有逾二十年歷史的 life-spring / life-dynamics 個人潛能課程入手，再舉一例吧。十多年前香港曾湧現「體驗式學習」熱潮，如在課堂上利用小團隊動力來誘發情緒探索等，參加者可大哭大叫，大吵大鬧，這種課程在打破人的慣有行為模式，有一定的威力（且不說它的效用）。

現在這類課程在香港市場不斷萎縮，但很多導師早已散落國內各處，推行同樣的課程。這種課程背後的理論是什麼？它為什麼會有效？對很多曾經修讀此類課程的人來說可能仍是個謎。若然這個謎是你一直好奇的，那我可提供一個較嚴謹的探索方向：翻讀 The Age of Heretics 第二章有關 T-group（敏感度訓練）的生成及起落（也是社會心理學家 Kurt Lewin 的故事），你或能釐清 life-dynamics 這類培訓的關鍵。

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1.       The Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management. By Art Kleiner. Jossey-Bass, 2008. 此書是1996年版本（出版社是Doubleday）的增訂本，而且連同版權轉到 Jossey-Bass 出版社。在新版中，Art 加入了頗多新的資料，當中包括：

• Jack Welch 與 GE「WorkOut 團隊學習」的設計與出現；
• Balanced Scorecard 的 Robert Kaplan 與 Profit Beyond Measure 的 Tom Johnson 的論戰；
• 戴明 (W. Edwards Deming)，品管運動以及豐田生產系統 (TPS)；
• 情景規劃 (scenario planning) 對南非脫離種族隔離的影響；
• Reengineering 大師 Michael Hammer 如何迷失了他的方向。

註：中譯版《顚覆企管》只有 1996 年的版本。不知會否再重譯新版。

 

2.       但略為可惜的是，作者在第一版中的一幅很清楚的歷史圖表，沒有在 2008 年的增訂版中出現。我有直接問過 Art Kleiner 為何會是這樣，他說是因為他已經找不到當年的這幅圖！我的推論是因為 08 年的增訂版並不同一家出版社，所以原來的菲林也不會自動轉移吧。無論如何，Art 是後也幫我找來這幅圖的jpeg file，我也上載在此讓大家可以參考。

 
 
 

公司，您愛我嗎？

(刊登於 2009 年 3 月 18 日‧信報)

我思考過以下這個問題很多次：究竟 Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success 可不可以算是過去五年最重要的管理著作？為什麼我會這樣想呢？試翻開任何一本商管的教科書，看看有沒有一些內容對你來說是極為重要，而且是從沒有研究過，是全新的概念，實務非常；當你一讀到當中的內容，你馬上會點頭稱是，而且佩服作者竟可以探掘出這個想法？我相信沒有。因為我認為，Who Really Matters 中的訊息是不能隨便拿來討論，即所謂「不可討論（undiscussable）的議題」。那議題重要嗎？沒有什麼比這個更重要。

早在二十年前，作者 Art Kleiner 是商管暢銷奇書《第五項修練》（The Fifth Discipline）的幕後槍手（所謂的 ghost writer），也是該書和之後的《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》和《學習型學校》等推動「學習型組織」（learning organization）理念的最重要幕後功臣。他也是大前研一著作 The Invisible Continent 以及多年前有關 GE 管理的熱賣暢銷書 Control Your Destiny or Someone Else Will 的 ghost writer。Kleiner 在一次訪談中告訴我，寫 Who Really Matters 背後的原因，是因為他不明白為何一個如此受歡迎的學習型組織理念，卻在過去二十年的驗證中，鮮有企業能將之持續。究竟忽略了哪個關鍵因素呢？

Who Really Matters 認為，今時今日沒有人會反對「顧客至上」這口號；另外，一些對知識化員工推崇備至的組織又打着「以人為本」為旗幟，由上而下提倡「放權」、「激勵」（empowerment）等理念。然而，假若你真的以為這些組織就是「顧客至上」或是「以人為本」的話，不難相信你對「核心層」（The Core Group）的了解可能近乎無知。對「核心層」無知可能有兩個原因：一是你在組織的閱歷太淺，所以未能有這種敏感度；二是因你置身其中。

「顧客排在第八」

Kleiner 的文章確不能錯過，因為他能夠以普及的文字來演繹深邃的理論。他在這方面的功力，完全可以在 Who Really Matters 中反映出來。書中第一章首段，他引用 Exxon Oil 一個晚宴上的片段，內容是說一名在公司內人氣急升的主管，多飲兩杯後，對着全體人員說公司所謂的「顧客第一」其實並不是真的將顧客放在首位。排行第一應是全公司的總裁，歐洲區總裁排在第二，亞洲區的總裁排第三……一直數下去，直到最後說了一句：「顧客是排在第八」。意即公司做的所有事，全都是先照顧頭七位「核心層」成員的個人利益後，才輪到顧客。試問看完這樣的一個震撼開場後，誰會願意不往下看？

基本上你的組織不會很張揚或公開地說明哪些人居於核心層內，因為這樣會違反遊戲規則；但有趣的是，組織大部分成員也會知道「誰是，誰不是」，而且幾乎每一家組織也會有核心層存在。然而，公開談論核心層是敏感的，它會觸動所有人的神經，尤其核心層都關於權力、優越感和階級。因此在大部分組織當中，這談論核心層的意圖常會被打壓或遭否認。

甚麼是 Core Group？

那什麼叫做「核心層」？核心層是組織中較有影響力的人，他不一定位高權重，但他的意見會特別容易受人尊重，得到額外的聆聽；提出資源方面的要求時，他也較其他人更易獲批，不必經過重重關卡。那麼，你如何知道誰在核心層中？簡單的方法是留意公司正在與誰談戀愛，你便會知道答案。

某同事因家人生病而要離職一段時間（甚至可能從此不再回來），但公司仍支薪給他，更下令他的辦公室要「維持原狀」，也沒有員工升遷來替代他的位置，偶爾又會邀請他回來參與重要的決策。最終在他復工後，職位與薪階忽然升到另一個層次。諸如此類，我們不難觀察組織無時無刻與一些人談戀愛，他們就是所謂的核心層成員。這樣說來，很多人都會明白什麼是核心層了。

但問題出現了。這個組織中的隱形規章，從來沒有從理論的層面給研究過；而今天大部分的商管著作，不是一面倒說什麼「以人為本」、「顧客至上」，就是以呆伯特（Dilbert）式的譏諷文字，大肆嘲弄管理的無聊。無論是哪一種方式，對管理人如何解讀核心層現象仍是毫無助益。然而，能否了解「核心層」的互動卻是生死攸關，而 Art Kleiner 可能就是第一個願意，而且有能力全面討論核心層現象和理論的人。

核心層的簡約與醜陋

對於現在不斷鼓吹的組織創新，組織上下員工第一個考量並不是方案的創新性，而是考慮核心層成員會否接受這項新方案。因為大家深明，沒有核心層的認同，方案永遠也不能執行。另一方面，核心層也可為主管簡化決策過程，他們可以跳過很多變數的考慮，從而令決策更有焦點。因此，下次你發現自己的完美方案得不到接納時，不要感到迷惘，因你極可能少考慮了最重要的因素：核心層。

Kleiner 在書中也暗示了像 Enron（英隆能源公司）這樣的大企業，當中有全球最出色的員工，為何仍會發生令美國企業界如此蒙羞的醜聞？那就是因為員工都會關注怎樣取悅 Enron 的核心層。但當他們在法庭上接受問話時，各 Enron 員工的回答也是「我不知道，我只是做我自己工作的份內事」。沒錯，不過 Kleiner 會更正為：是每一位員工做一些傾向核心層利益的「份內事」。

核心層的效能

上述能為讀者解謎之餘，可能也同時製造了一股很無奈的張力：我們是不是要永遠受這些核心層支配？是的。不過 Kleiner 同時告訴我們，所有偉大的團隊之所以成功，也是因為他們有出色的核心層。當核心層願意真正去聆聽顧客和下屬的需要、鼓勵創新、坦誠溝通，提供令人興奮的未來宏圖時，這就成了一個非常偉大的團隊。想想通用電子（General Electric），他們的核心層就是一個世界知名的「執行」團隊。當核心層讓整個組織清晰地知道他們願意把員工的利益與他們的利益掛鈎時，員工才會認為他們與核心層對等。核心層，對於所有組織來說，是一種必需品，你就是不能擺脫它。因此，下一個問題是：我們現在可做些什麼，令核心層變得更好，而非變得更差？

Who Really Matters 這書雖然是幫助了解現況多於提供答案，但這書的威力就在於從「核心層」看透企業運作，令事情變得透徹，這是最令人震驚的。書中第二十三章〈影子核心層〉（The Shadow Core Group），更提供了很多實務的方法指導我們如何與核心層建立良性互動，如何可以得到核心層的認同。這一章是 Kleiner 與另外兩位「深度滙談」專家共同撰寫的，可以說是全書的高潮所在。時刻準備並建立一組「影子核心層」，在時機出現時可立即上位並發揮力量，是糾正原來核心層的希望。

畢竟，在這個亂世時代，變革在所難免；但在變革的過程中，沒有「核心層」的支持，成功的機會就非常微小。假如你置身在「核心層」，Who Really Matters 也是一個極難得的機會，予以你反思空間：想想自己的核心層是否健康、有活力和能令核心層以外的世界變成更好的團隊。

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Hard Facts: Dangereous Half-truths & Total Nonsense

我認為，Jeffrey Pfeffer 與 Robert Sutton 的這本近著，與 Chris Argyris 的主張有很多相似的地方：他們都是對現今流行的管理學提出各式各樣的批判，從而帶出對『科學精神』的追求。

Pfeffer 與 Sutton 的上一本著作The Knowing-Doing Gap，讓我開始留意他們，他們提出現今管理學的主張與學說，其實是帶有很多不能行動的建議。但作為一個日里萬機的管理人，哪有時間去分辦誰家學派是好的、是有堅實的研究與驗證。結果就是今天隨處可見的「配錯藥」現象。不少組織因為用了這些「建議」之後，跑出各式各樣的後遺。作為一個顧問，有時候真的慘不忍睹。若然那些建議是來自同行的顧問，我則更會感到尷尬萬分。因為我們再一次證明「顧問只是榨取客戶金錢而交不出實質結果的貨色」。

Knowing-Doing Gap 有提出我們今天所知的「應如何如何管理」已經足夠多了。現在我們極需要的是找出那些能「提交果效」的管理方案。當中作者很不留情面批判的，就是 Balance Scorecard (BSC) [中譯為『平行計分卡』]。對於 BSC 的種種批判，我是舉腳認同的。原因是因為 BSC 的原理出現了「根本性的邏輯錯誤」(fundamental logical flaw)，我希望日後的文章可以較深入討論這個問題。

回說 Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense 這本新著。作者很宏觀的旁徵博覽繼續指出現今管理學的問題。繼而提出 evident-based management。我並不清楚作者們對行動科學的認識有多少，但看到這樣的主張仍是想要喝采的。沒錯，evident-based 就是「科學精神」的祗柱，沒有 hard facts 就沒有科學可言。

然而，這本書我感到並不太合適閱歷不深的管理人閱讀。尤其是作者們的主張是希望管理人在應用一些管理想法之前，找找他們的研究根基有多深厚，有多可信賴。天啊，就是顧問也未必有時間可以這樣做吧。