博念評論‧陳穎堅

魅力 Say It Like Obama

的確，奧巴馬的名字便足夠大賣了。然而此書並不取巧，也非只為在一個熱炒的名字上撈一票便算。它真的是值得擁有、收藏、甚至是一讀再讀的好書。

此書是關於演說之道。或如它的副題所說的「超班」演說之道。奧巴馬多年來令人振奮的演說稿盡收在此書內，作者繼而用心地分析他的演說如何在願景、激勵、建立信任等起了槓桿作用。

翻譯是本地製作，香港的翻譯水平一向是大中華區最好的；更難得是編者刻意保留了演說稿的英文原文，讓讀者能原汁原味欣賞奧巴馬的風采。

No bullshit at all

普林斯頓大大學已榮休的哲學教授 Harry G. Frankfurt 在廿五年前一篇短短的文章，竟在今天就印成書。我必須說，以整本書的篇幅來計算，我真的不想當它是一本書，極其量我只能當它是一篇長文而已。但不代表它不值得印製成書；印成書本，當然從書商的角度，又是另一次淘金的機會。但確實，書的形式是較好流傳。言下之意，這本書是值得流傳。

我看 Harry G. Frankfurt 的日子不到兩個星期。最近，我在書店上看到他的另一本小書 --- 雖說小書，但也較 On Bullshit 要長三至四倍 --- Taking Ourselves Seriously and Getting It Right，我對此書有高度的評價，仍在閱讀中，望不久之後可以一評此書。當然，有這樣的一本好書，卻不大認識作者，自然想要找找他其餘的作品看看，才發現他是 On Bullshit 的作者。依稀記得此書曾在書店的書架上出現，但沒有細看；太少了，心想，也沒有想過這是一本認真的哲學探索。幸好，我在尚書房見到它的中譯本《論扯淡》，只花了我 HKD $16 元便可成交。

扯淡，這個辭對於香港人一點也不熟悉。若不要書面同時保留了英文原名，真不知是甚麼來頭。但促使我買這本翻譯並不只是價錢。此書的翻譯不是其他人，而是台灣書神的南方朔先生。這樣的人願意出手去翻譯這樣的一本書，必有其理由。（當然我其中一個猜佔原因為此書太短，值得花一點點的時間去譯，又可收到應有的果效，頗伐算）

短短的一篇文，卻需要我們進行深度的反思。結果在網上 Amazon.com 的讀者評價非常參差，給與一星與五星等級的讀者不相伯仲。我若要投，我會投四星。但對於投兩星以下的讀者又頗能理解，因為這書一點也不好玩過癮，不習慣晢學思考的朋友肯定覺得被騙。

簡體中文版的背面，印著紅透半邊天的于丹的一句：「《論語》的真諦，就是告訴大家，怎麼才能對上我們心靈所需要的那種快欒的生活。」，然後在上面加了一個註批：這就是扯淡 (bullshit)。同樣的，在書中被 Frankfurt 想像一個演講者在美國七月四日國慶日上，聲嘶力竭地宣稱：「我們偉大且被上帝庇佑的祖國，其開國元勛在神聖的引導下，為人類開創了一個嶄新的篇章。」，這也是扯淡。看到這裡，我的神經觸動起來了。

Frankfurt 說太多人在扯淡。但從來沒有人認真地研究它，從而我們缺少對扯淡的理論 (a theory on bullshit)。有趣。但 Frankfurt 也沒有在 On Bullshit 中建立甚麼重要的理論，我認為最多只是談談對它的一些區分，例如扯淡與欺騙的區別在哪，而且作者也沒有對扯淡，提出很嚴苛的批判。他只是討論現象而已。

但我卻從他的這些討論自行進行延申。我認為，作者所探討的扯淡現象，與最後構成 Hannah Arendt 所說的「毫不起眼的邪惡 (the banality of evil)」 有某種的連結、有某種的關係。在某程度上來說，我認為扯淡是既可以是因為禮節需要，也可以是想進行某種「印象操控 (impression manipulation)」而進行的，總之，這是一種社會化的條件，人們在這種環境下會越來越不能思考，或越來越分不出甚麼是扯淡，或它到底對我們有甚麼影響；最終變得平庸、變得沒思想、變得沒有判斷力。我感受到的，是由於日間的扯淡太多太多了。

但說到這裡，我必須多說一句，所謂的扯淡，又與我們日間的「吹水」或「無里頭的胡扯」有所區別。作者舉出日間三數位男仕走在一起的「公牛時段 (bull sessions)」（因為他們準備要 bullshit 一番），討論的內容離不開是政治、球賽與性等話題，講者只是發表意見，卻完全不用為自己的言論負上任何責任。但無論如何，在這些言談當中，這些人都在分享著自己特有的觀點，是他們的主觀意見，是他們認為對的事情。有時候（也實在有不少時候），人們會在這些公牛時段，為著當中的一言半句而動肝火，甚至動粗。我認為因為他們仍然對這些胡扯有一點認真，有一點「真的相信」。但 Frankfurt 的扯淡卻有微妙的不同。

就用他的一段作為結束吧。他在《論扯淡》的第 69-70 頁這樣寫道：

＂扯淡者所隱藏的事實，則是他根本不在意表述的內容是否有真實價值。我們不能理解的是，扯淡者的意圖既不是叙述真相，也不是掩飾真相。這並不意味著他的言語是無秩序的衝動，而是說指引和控制扯淡的動機並不在乎所述的事物真相到底如何。

＂除非一個人認為自己知道真相，否則這個人不可能說謊，但是扯淡沒有這樣的要求。因此，說謊者就是在響應真相，他某個程度上還是尊重真相的。

＂當一個誠實的人說話，他只說自己相信為真的事情；至於說謊者，所說的就是自知為假的陳述。然而對扯淡的人來說，上述這些賭注都不存在：他既不在真實這一邊，也不在虛假這一邊。說謊的人和誠實的人都把目光擺在事實上，而扯淡的人則根本不在意事實，除非這麼做能符合他的利益，讓他不受惩罰就逃過自己說過的話。他不在乎自己說的話是否正確地描述了事實，他只挑選或編造符合他目的的話。＂

現在可以理解為甚麼我認為 「毫不起眼的邪惡 (the banality of evil)」 的其中一個源頭是由這裡而來嗎？

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On Bullshit , by Harry G. Frankfurt. Princeton University Press, 2005. 簡體中譯本為《論扯淡》。

Chris Argyris 的勇敢新世界

(刊登於 2009 年 4 月 22 日‧信報)

最近我在讀一本新書 Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We Justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts。有趣，雖不是最棒的著作，仍算是一本好讀的書。這書名實在起得好，一看就知它想說什麼，它就是討論人類對錯事那種理性化功能。猶記得當年英隆能源公司 （Enron）破產後，大量職工被召去問話，這些員工大部分是全球最高質素的知識工人。對於英隆多年來的造假，他們說毫不知情；對於自己的行為竟導致如此嚴重的後果，他們的辯解是「我只是盡力做好這份工」！

劣根早種於人性
「我會做好這份工」也可以殺人無數。一位我很敬重的政治哲學家 Hannah Arendt 寫的 Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil ，分析了人性「空洞而沒有思考的平庸」如何成為歷史災難中製造罪惡的媒介，這就是他提出的「毫不起眼的邪惡」 （the banality of evil）。Adolf Eichmann 是在二次大戰屠殺猶太人中扮演重要角色的德國納粹分子， 1962年被以色列法庭以戰犯罪名處死。在Arendt 看來，被世人視為冷血殺手的Eichmann 並不是什麼十惡不赦的魔頭，他不過是個普通、平凡、和你我長相差無幾的人。他之所以簽下屠殺猶太人的命令，是出自一個再平常不過的動機：服從。他之所以犯下彌天大罪，是因為他根本「不思考」，他只是像機器一般順從、麻木和不負責任。

「平庸」是指「無思想」（thoughtless）和「無判斷」（disoriented），是一種深植在人性中對道德輕率、逃避和扭曲的「反人性惡性」。通過對審判的親身觀察，Arendt 對「邪惡」有了更深的體會。邪惡不是什麼卑鄙的東西，也不是什麼高深難懂的現象，它只是一種人性，一種麻木到無視他人痛苦、輕信「崇高」的謊言、對是非善惡的分野無動於衷的人性。因此，Eichmann 的罪不是「反猶太」，而是「反人類」，一種背叛人類正義、扭曲人類善惡之分的罪。

當年 Arendt 提出這樣的觀點，馬上受到多方攻擊（尤其是猶太人），認為她沒有血性、沒有良知地為一名魔鬼開脫。但其實 Arendt 是一名既勇敢且敏感的知識份子。結果，「毫不起眼的邪惡」被一名心理學家 Stanley Milgram 在七十年代以一個極具爭議性的實驗證實了。Milgram 在 Obedience to Authority 中指出，善良的知識分子、平民百姓，當中包括不少婦女，在命令的淫威下會做出完全令他們難以想像的劣性行為。

若然你嫌 Eichmann in Jerusalem 和 Obedience to Authority 都是過於懷舊的話，可以讀讀 Philip Zimbardo 的 The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil ，Zimbardo 是史丹福大學的社會心理學家，1971年他主導同樣是世界知名的「史丹福監獄實驗」，其內容就是回應 Arendt 與 Milgram 的發現，此書台灣已出了中譯本，名為《路西法效應》。人類對於自身行為的不自覺、不清醒，似乎是進化歷程上仍需努力的地方。

過分自我保護拖垮事情
問題已提出來了，但可有解決方法？這也是 Mistakes Were Made 的最弱一環。此書在最後一章，提出了我們要提高自己的意識，不要一下子就掉進這一類自圓其說的陷阱，但這些建議沒有太大效益。不論 Hannah Arendt、Stanley Milgram 或是 Amos Tversky 和 2002 年諾貝爾經濟學獎得主 Daniel Kahneman 提出的人類不自覺非理性行為等，都是經過很精細的研究，很有力的點出了問題，但他們都沒有提出任何可行的方法，讓人可以真正解除這種魔咒。

若有人能抽絲剝繭層層證明人類此類互動會如何降低生產力，並影響人的生活質素，同時扭曲人性對正義，尤其是整個組織對正義的看法，然後提出完整的解決方法、理論，讓人類的生活可以邁向一個更正義、更民主，而且有更高生產力的社會，你覺得他是否值得獲頒諾貝爾獎？

我真的這樣認為。Chris Argyris 與 Donald Schon 在七十年代所開創的「行動科學」（Action Science ） 是值得一枚諾獎的。由於Donald Schon 早於十年前已去世，我暫且將焦點放在 Chris Argyris 身上。Chris Argyris 在組織行為學的界別中屬殿堂級人物，在學術圈中也是最常被引用的管理學者之一。今年年屆八十六歲的他，已從督教多年的哈佛大學退下來，他可被稱為活的商業發展史。Argyris 五十多年來的研究都是那麼一致（甚至沉悶），他專門研究人在組織中的防衛（defense）現象，以及這些現象的成因及後果。他的一生幾乎是貢獻在一個事情上：令人類的行動更有效，若人類都能掌握這種有效行動的能力，社會正義 （social justice）才能得到保障。

組織防衛這個問題真的很棘手，因為我們所遇到的自圓其說行為，至少可區分為兩個層次。其一是個人，另一層次則是關於集體的。個人的理性化行為，往往是來自自我保護，這是很自然的，毫不費力，而且十分重要。但大家都會經歷過因為個人下意識的防機制做得太賣力，而把事情搞砸，這種因為高度熟練性的自我保護，而最終事與願違，Argyris 稱之為「熟練的無能」（skilled incompetence），意即任何熟練的技藝與動作旨在達到更好的效果，但人類偏偏卻因此自毀。

例如在一個氣氛良好的高層主管會議上，在一遍歌舞昇平的報中，經理主管都忙分享他們的功績，然後把一些非常細碎而技術性的問題搬上桌上討論，但當討論回到一個爭議多時、關於繼續死守他們專有的高端市場，還是要開發低檔市場的問題時，討論就此卡住，會議氣氛也緊張起來。此時，坐在總經理旁邊的副總馬上跳進來，以一堆虛無的言詞將問題淡化；然後其他與會者馬上接話，插科打諢地說了一、兩個「冷笑話」，大家又不自覺地回到無關痛癢的技術性討論上，對於剛剛緊張的一刻恍如沒有記憶一樣。

很多時候，埋藏在組織中的深層問題多不易見。往往需要一個能夠感知問題，又願意挺身指出問題所在的人把組織的「潘朵拉盒子」打開，但不用我說，你也會知道這是一個高度危險的舉動。因此，很多管理人在私下會說某些深層次問題「不好說」，便熟練地不再在公眾前提出這一類問題。本來是人所皆知的深層次問題，但在不斷的「不好說」經歷影響下，慢慢便成了人皆避談的話題，只要表面感覺到太平盛世，過得一天便是一天。這就是所謂的「熟練的無能」（skilled incompetence）。久而久之，組織便積累了很多「不可討論的議題」，這正好回應了 Arendt 提出的「毫不起眼的邪惡」。

互動體驗了解自身局限
行動科學就是要創造一個不同的互動環境出來，從而讓人才可以在一種「非扭曲的溝通環境」中，體現正義、民主與生產力。由於 Argyris 自稱是一名「行動科學家」（action scientist），他的理論很大部分是建構在真實的人際互動中，是屬於「我與你」及「我與他」的範疇，沒有 Argyris 現場體驗對質 （confrontation） 的經歷，便很難明白他在學術上的主張。他其中一本較易掌握的著作是 Flawed Advice and the Management Trap ，書中他批評很多所謂顧問，仍未能看到自己的「熟練的無能」，所以給予建議時，往往是不可行而不自知。這樣下去，顧問的名聲終會被拖垮。

可幸的是，強將手下無弱兵。 Argyris 教導過的學生當中，有不少已在管理學界或顧問界冒出名聲。一位是曾寫下顧問界寶典 Flawless Consulting 的 Peter Block（你應該要閱讀他所有的作品）；第二位是 Roger Martin，他的近著是 The Opposable Minds；第三位是寫下引導者經典 The Skilled Facilitator 的作者 Roger Schwarz。他們都是 Argyris 獨當一面的學生，若要參透 Argyris 提出的行動科學，他們的著作絕對是好的起點。最後我必須說，Argyris 是我心目中的英雄。沒有他的教導，我相信自己仍然活在一個毫不起眼、平庸，且不自知的邪惡生活中。醒來是痛苦的，但生命卻因此而值得一活 。

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深度匯談 破解複雜系統

(刊登於 2009 年 2 月 18 日‧信報)

記得1994 年 The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization 台灣中譯本《第五項修練》剛出來時，帶來的不只是一股所謂「系統思考」 （systems thinking）的熱潮，當中還有「學習型組織熱」、「願景熱」等等，在台灣所吹的這股學習型組織風潮，可謂一時無兩，其譯本的銷量早已超過五十萬（以譯著來說，確實是本暢銷得出奇的奇書）。

在我接觸的眾多台灣企業界主管中，確實有不少都聽過或看過這本被譽為過去一百年最重要的商管著作，這與香港對此書的認知可謂有天淵之別。我有幸在這股運動中遊走了多年，從 The Fifth Discipline  出版十九年後的今天回看，不禁驚訝它帶出了一種很另類的商管閱讀選擇。

首先，The Fifth Discipline 絕對可以說是「黑天鵝效應」（即事前無法預測它的成功），因它集所有票房毒藥元素於一身。此書本就深奧難懂，有大量聞所未聞的古怪術語，例如系統基模、隱性秩序、微世界模擬器、推論的梯階等等。加上作者是多年的禪修者，對很多近似新紀元運動的主張並不抗拒，令此書在嚴謹科學管理的探究中，披上了另一層神秘面紗。

其次，此書的範疇非常龐雜，有所謂的五大修練，當中討論一個又一個的管理工具。屈指一算，由溝通到策略到電腦模擬技術，大大小小也介紹了近二十多個工具，然而這書卻寫得高度抽象，全書片片段段述說不同的處境和個案，大多數個案並不是作者本人的案例，而且也沒有明細的行動步驟說明怎樣建立一個所謂的學習型組織。

多年後，作者 Peter Senge 在訪問中說到，當中有不少內容在他寫作期間仍在整合，是屬於在混沌中靠直覺、感覺寫出來的，怪不得人人看得似懂非懂。的確，從我的工作上得悉，買了此書而真正讀多過兩章的人為數不多，能夠看懂它的就更只是鳳毛麟角了。

雖然如此，此書就是照樣大賣。在美國大賣、在台灣大賣，在中國也大賣。此書在國內暢銷的一個原因充滿傳奇色彩。話說此書在台灣大賣，曾有一段時間人人都在看《第五項修練》，包括當時負責兩岸談判的台灣海基會董事長辜振甫。那我必須先交代這書的一些背景。

The Fifth Discipline 主張主管必須擁有「第五項」的修練，即系統思考。能縱觀全局，並了解因果環環相扣的非線性關係，是二十一世紀前瞻管理者不能或缺的能力，而此書其中一大賣點就是指導領導者如何可找到系統的槓桿解。一般人的錯覺以為學習了系統思考，我們便可掌控大局，便可高人一等運籌為握。但此書的主張是，當我們了解系統的複雜性後，我們馬上知道在系統面前，我們並不是想像中那麼聰明。書中第三章提及的「啤酒游戲」（The Beer Game），就讓讀者知道在一個動態系統面前，我們往往會做一些令問題變得更糟的決策（只要你願意追蹤官員與政客的決策，例子俯拾即是）。

專治棘手問題
在複雜的社會系統面前，沒有人可自稱已找到破解的答案。Peter Senge 認為，在系統面前，人應該要變得更謙虛，回歸到一名帶有初心的學習者才是。讀者可試找 Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities 來看看，書中作者 Adam Kahane 道出自己如何由一名專技型問題解決高手，到遇上一個又一個死結，讓他理解到複雜系統（尤其是社會系統）所需要的是完全不同的解決取向。

要破解複雜，就先得要看到複雜、了解複雜。The Fifth Discipline 希望討論的是「不容易有答案的問題」，而非已被充分討論的「技術性問題」。這兩者如何區分？前者是從來沒遇過或以往的解決方法屢試不靈的，而且是明確暴露在風險當中，由於沒有已破解的答案，所以解決問題的責任不完全在領導者身上，例如香港當年遇上沙士，沒人知道有效的治療方法，每個人也在風險之中，此時市民保持個人衞生的責任就遠遠重於醫生作為最後防線的處理，所有參與者在沒有技術性解答時共同調適出最佳的處理方案，是為「調適性問題」（adaptive problems）。因此，在面對調適性問題時，要求一種高度協調的領導力。哈佛學院的 Ronald Heifetz 的 Leadership Without Easy Answers 就是討論這方面的經典之作。書中的名句是「 to lead is to alienate」，即真正的領導工作本來就是帶有疏遠群眾的危機，要如何平衡這種矛盾且相生的現象？此書真的值得一讀再讀。

面對這類棘手問題，The Fifth Discipline 提出一個必不可缺的程序，就是有意義地與參與者作深度溝通，或他引用量子物理學家 David Bohm 所提出的「深度匯談」（dialogue）。此言又何解？是邀請大家坐下來，不單放慢我們日常跳躍式的思維慣性，更需要懸掛對事情的種種假設。

深度匯談可想像為大家坐下來 hang-out，有如在戒毒中心圍成一圈作深度清底一樣。在一般企業，這是難以想像的。然而，今天在任何組織單位，太多的是機械式執行，太少的是剖心溝通。若企業內各人願意從多角度一起溝通他們的想法和看到的資料，便有機會併成一幅立體的全像。當我們能夠看到系統複雜性的全像，也就較容易看到問題的槓桿解，同時也不會一下子就跳到採用治標不治本的「即食解」（quick-fixes）。因為這只會造成他所說的「今天的問題乃來自昨天的解」（today's problem is coming from yesterday's solution）。

組織的複雜性固然愈來愈高，社會上的毒品、教育和醫療問題等都是一些環環相扣的複雜問題，因此讓各方利益單位聚首一堂進行「深度匯談」，對改善現況有深遠意義。 David Bohm 除了是世界知名的理論物理學家外，他也是印度哲人 Krishnamurti 的密友，晚年有很多很深刻的哲學著作，其中 Peter Senge 的深度滙談就是以 David Bohm 的 On Dialogue 為理論基礎，但這本書並不容易讀。後來又有一些人在 dialogue 的基礎上發展出更可用的方式，其中一種被 Peter Senge 大力推廣的就是 The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter ，其操作非常簡易。感動的是台灣有一群推動企業學習的實踐者已將之譯成中文出版了。

創對話空間
回說辜振甫的故事。中台兩岸談判，涉及種種複雜性，故更需要使用這種方式的對談，方可創建一個更有對話空間的環境。《第五項修練》剛出版不久（1995 年左右），辜振甫在一次與中國代表會面的時候，把這書送給中方代表汪道涵，並說它可改變中國的未來，請他們毋必要找出版商發行之，結果最後由上海三聯書店承印 (看圖，此乃當年出來的版本）。但由於此書的主張對當時國內的管理環境來說還極之陌生，而理念也是超前的，所以銷量不佳。也幸好有上海三聯書店的支持，熬過了數年光景，國內突然吹起一遍「學習型組織」、「學習型國家」、「學習型城市」等口號，此書便熱起來了，其後更長期成為十大熱賣書之一。

The Fifth Discipline 到今天，已有十九年歷史了，可說是邁進了經典著作之列。三年前，此書出了一本十五周年更新版，Peter Senge 加入了近百多頁有關可持續發展的系統觀念。回想過來，我當年第一次接觸此書時，不停地看看看下去，它吸引我的地方是我終於從此書中，找到一個可實踐應用「系統思考」的方法，那不再是高高在上只有學界專家才可接觸的重要知識。也因為此書，讓我進入了偌大的管理世界。在此，我衷心的感激 Peter Senge。

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註：The World Cafe 的中文版《世界咖啡館：用對話找答案‧體驗集體創造力》

 

Discussing the Undiscussable

很高興能從書商中收到這本Discussing the Undiscussable: A Guide to Overcoming Defensive Routines in the Workplace，其中一個原因是因為我也貢獻了自己的一個個案給作者，而作者覺得個案寫得不錯，所以便將之納進書中。

作者 Bill Noonan 是我在 1995 年於波士頓認識的。我飛到美國就是為了學習 Chris Argyris 及他的弟子發展出的的方法，Bill Noonan 是我當時的直屬導師。他是一名非常温文儀雅的學者，與 Chris Argyris 完全不同的是，他讓人感到非常友善，而且在學習過程中，可以感受到他是非常關注學員的學習，也很用心的希望他的教學真的可以幫得上忙。這些方面，我都有第一身的感受，所以當我看到他的書終於出爐的時候，從心底裡替他感到高興。

至於這本 Discussing the Undiscussable ，其實是 Noonan 希望用更易懂的語言，來為一般人介紹 Argyris 的理念（Argyris 眾多的著作當中，最易讀的要算是Overcoming Organizational Defenses ，但也遠遠比不上 Bill Noonan 的容讀性）。我尤其喜歡在書面的那幅插圖，很有趣呵！而且也可以從這幅圖，很容易知道這本書是與溝通、在複雜的處境互相指責等現象有關的。但很多讀者可能不知道的是，Chris Argyris 及 Donald Schon 發展出來的「行動科學 (action science)」，可能是現時所有有關溝通與破解組織防衛的知識中，最優秀的一套。我的經驗是，學習行動科學，比學習 Seven Habits 或 NLP、L.E.T.、facilitation、或坊間很多不同的衝突處理技巧等，都來得到位，都來得有效。這是我多年來參與過各類型大小的培訓給我的感覺。

Argyris 的徒弟多已是很出色，且獨當一面的大師了，例如 Peter Block 及 Roger Schwarz，他們的著作都已經成為了顧問行業中的經典著作。那些著作的好處是，他們都已經發展出自己的一套方法，而且也是被驗證有效的。然而，若說是「純 Argyris 路線」的著作，至今除了 Action Design 的一些文章外，仍未有一本真正可讀的著作出現過。因此，Bill Nonoon 的這本新著，絕對是破天荒的。

回說 Bill 這本書，我只能給與「滿分」，真的沒有其他選擇了。這是因為我確知這樣的一本書是如何的難寫。但 Bill 卻可以在書中揉合故事、比喻、個案、理論，連同一張很重要的 DVD 個案，有系統地帶出 defensive routine 是如何植根在我們的組織中。

我至今仍有一個想法，認為這本書是寫給一些有經驗的顧問或人力資源經理閱讀，因為 Bill 在書首採取了一種很直接的手法：討論行動科學的三個最出名的工具－推論的階梯 (Ladder of Inference)、左手欄 (Left-hand Column)及兼顧主張與探詢 (Balancing Inquiry and Advocacy)。對於這三個工具的詳細使用方法，讀者們大可以翻閱《第五項修練實踐篇 (The Fifth Discipline Fieldbook)》，那裡可以將背後的原理娓娓道來。但在 Discussing the Undiscussable 中，Bill 沒有刻意的重覆解釋這些工具是甚麼，而採取了一種「用家須知」的方式來討論這些工具。由於我自己對這些工具已有佷豐富的理解，加上作者強調無論你有多熟悉這些工具也好，他仍是建議我們仔細的閱讀這些心得分享（我本來正有打算跳過這部份不讀）。幸好，我還是尊重了 Bill 的建議。頭兩章的分享是我不能想像的重要，尤其是對已經有經驗的顧問來說。

然後，書的中間部份 (Part 2 and 3) 是一個很仔細的個案研究，名叫 Fix It Now, or Fix It Later。這個個案寫得非常漂亮。漂亮是在於 Bill 能夠抽絲剝繭地、很細緻地一個跨國企業中的管理複雜性，用不同人物的視角，以及他們的對話互動來展現在讀者眼前。我知道 Bill 在這個個案上花了很多心血，而且更將部份的對話拍成一段很有素質的 DVD，連同此書送給讀者。也是從這個個案中，Argyris 所說的組織防衛機制 (defensive mechanism) 便呈現出來了，而服務在這個企業的不同主管，心中都認為有某些事情是「不能被討論的 (undiscussable)」，造成了一連串的誤會並將問題不斷放大。因此，組織防衛經常是阻礙一家組織成為一個學習型組織的最大原兇。

這是極難纒的，因此，Bill 也用了很大的篇幅來指導我們可以如何拆解這樣複雜的組織防衛。這一部份固然重要吧，但若說我個人最欣賞的，莫過於他個人的一些引導經歷，而且往往是一些失敗個案的重新回觀。我對這個部份有高度的評價。一方面是因為這些失敗個案是作為一個顧問經常會遇到的問題，所以對我們來說是極有參考價值；同時，另一方面，作者也展現出經年累月對行動科學的修練後，一個實踐者可以如何對自己的行為展開反思實踐 (reflective practice)。

最後，我很喜歡 Bill 用花園中的「雜草 (weeds)」來形容組織的防衛現象。他說，花園中的雜草是會自動滋長出來的，就正如人們走在一起時，組織防衛就很自然的會出現。我們需要時刻警惕，不要讓雜草失控地滋生，因為這些雜草會阻礙植物健康地生長。我們可不可以永久地根除所有雜草，這基本上是不太可能，就正如組織防衛現象一樣，它不會永久性地消失。但我們的警覺是可以控制這些雜草不致影響組織的正常表現。這是一個很好的比喻，也同時是一個很好的提醒。

The Power of a Positive No

最近完成了另一本書與溝通有關的，但這本書很值得高度推薦。
作者是 Bill Ury，他與 Roger Fisher 在多年前曾經寫過一本 Getting to Yes ，是屬於談判溝通的一本必讀普及著作，Fisher & Ury 在書中提出一個 BANTA 的方法，至今仍是很具實用價值。雖然 Getting to Yes 大多數人都會將焦點放在 Roger Fisher 身上，但不知何故，這些年來，我一直比較喜歡 Ury，而且一直有繼續閱讀他之後的一些作品，如 Getting Past No、The Third Side、Getting Disputes Resolved（這一本書是我很喜歡的一本，可惜現已 out-of-print，但可以買回二手書來看，高度推薦）等。

作者的背景也是吸引我對他們的注意，但哈佛學院並不是最吸引我的牌子（當然，又是哈佛！）。哈佛學院其實也有應用 Chris Argyris 的方法到談判的方法上，這也可以從另一群 Harvard Negotiation Project 的成員撰寫的十大好書之一 Difficult Conversations 中，便大量應用了Chris Argyris 及其學生發展出來的工具及想法。所以自己一直對他們的主張很有好感。

雖然如此，最近 Roger Fisher 與另一位年輕作者一起出了本新書 Beyond Reason 確實有點令人失望，內容沒有太多新意，而且遠遠不及 Difficult Conversation 實用。（我會認為 Fisher 年紀已經很老，所以只是一個招牌而已）。

同是 Getting to Yes 的作者，但 Bill Ury 最近的一本著作，我則有完全不同的感受。這本書名叫做 The Power of a Positive No。一看書題，就知道這本書必定是另一本經典。我覺得這本書能抓緊一個日常生活的死穴：不懂說「不」。我說的不懂，是有雙重意義的。一方面我們當然是很不習慣說不，認為說「不 (No)」會反映自己不是好人，結果自己答應了很多本來不應該應承的工作或承諾；但另一個「不懂」是指，我們最終都是會說「不」，但就是不了解自己說不的根深原因，以及說不的技巧很糟透，結果也是破壞了一些重要的關係。說到底，這本書就是為化解這種衝突而來的。

在 Ury 的眼中，一個好的「不」絶不是一個簡單的抗絶。我們應該從「不」開始，最終雙方都能滿足的「好 (Yes)」。當然這是一連串的高難度動作，但最重要的啟示莫過於這是可行的 (doable)。這本書，在開始的數章比較著重在心態及宗旨方面，是非常有啟發性，而且寫出了這位談判界的識途老馬的很多個人感受，我尤其喜歡這個部份。中後段的部份是比較著重在如何做的方法上，這也是值得一讀的，然而這部份反而是可以在他們其他人不同的著作上也可讀到。

Ury 讓我學會了，說「不」並不是讓我們抽離的借口，反而是讓我們可以更有意義的參與。

註：Difficult Conversations 已有台灣中文翻譯本，書名是《比要求加薪更難於啟齒》，可到圖書館找找看。