(刊登於 2009 年 4 月 15 日‧信報)
在經濟海嘯的大環境下，很多企業都調整發展策略、減少投資、降低成本，以求持形保態，暫避鋒頭。但近期推出的 Stall Points：Most Companies Stop Growing—Yours Doesn't Have To 提出，一家公司的利潤增長與否，與外界環境的關係並不是想像中那麼大。相反，企業的增長，有 85% 的影響因素是來自企業的內部決策。
盡快從低谷抽身 不過，這並不是 Stall Points 最值得留意的訊息。Stall Points 提出了一個研究結果，此書的作者翻查了自 1955 年起在財富一百大出現過的企業，指出當中 87% 都曾在其企業生命周期遇到停滯不前的「拋錨時刻」。有起必有落，遇上拋錨時刻沒什麼大不了，對嗎？但 Stall Points 的研究指出，這些遇到拋錨點的企業若不能在短時間內反彈，就會令自己掉進一個緩慢甚至是負增長階段，那企業將只有 7% 的機會重回穩定增長或高增長的軌道。那些未能重回增長軌道的企業，根據研究分析，其日後的增長率將不會超過2%，重點是「從此」再不超過 2% 的增長。
Stall Points 的作者 Matthew S. Olson 及 Derek Van Bever 都是來自美國的 Corporate Executive Board。CEB 是一家很不一樣的管理顧問公司，除了是美國上市公司外，它的不同之處是擁有很龐大的會員網絡：遍布五十個國家，會員來自四千七百家企業以上，當中有八成客戶是在財富五百大之內，七成客戶是在金融時報指數一百大之內，是一家客源極廣的管理顧問企業。CEB 其中一項工作是為客戶提供有關如何持續增長的建議，因此在這廣大的客戶版圖上，他們有需要弄清楚是什麼讓那麼多企業的增長慢下來。故 Stall Points 為此作出研究，並同時為企業提供出路。
Olson 與 Van Bever 的觀點很有參考價值。從他們的研究可以看到，若一家企業踏進了拋錨時刻，而不能盡快從中抽身，企業將從此跌入萬劫不復之地。企業要再反彈是一件超級無敵難的事，雖然這個世界有奇迹存在，但企業家看過這個報告，都會知道背後的值博率非常低。因此，Stall Points 提出最簡單，同時最有力的建議：要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻。
不景氣非藉口
這建議算是中聽的。但很多企業經營者或管理人都會認為在這段艱難時期，很難避過拋錨點，甚至認為當下所有企業都遇到嚴峻考驗，公司在這時慢下來是「正常」的，若日後好景再臨時，企業自然會反彈回到高增長的軌道上。如組織中有任何管理人有這類「病毒性想法」，請盡快在他們腦中刪除這病毒。這病毒會傳染的，它會令企業內愈來愈多人相信這種想法正確無誤，從而令你的企業有更大機會墮入萬劫不復之地。
Olson 和 Van Bever 的研究做得很仔細，他們利用自己的會員客戶網絡，分析企業踏上所謂拋錨點背後的因素。他們把這些因素分為兩大類：可控（controllable）與不可控。結果他們找出導致拋錨點的不可控因素佔總比例的 13%，那即是說企業可控制的因素佔了 87%，可見企業往往是因為錯估自身形勢的不良決策或管理執行力度不足而墮進低增長區。那13%的不可控因素中，因經濟不景氣而導致拋錨點的又佔多少？只佔總比例的 4%！在這數字下，企業在不景氣時可理所當然的慢下來，就顯得沒有說服力。更嚴重的問題是，在過去半年，我自己就親眼目睹不少企業在金融海嘯的恫嚇下，作出了不少不良決策，令他們掉進拋錨點去！
企業管治就是那麼艱難。還記得發現導致精神分裂的雙重束縛（double-bind）現象的 Gregory Bateson，他女兒很天真地問 Bateson 為何事情總是會被搞砸，Bateson 很巧妙的回答「因為只有一種狀態是我們認可為有秩序的，其餘的狀態都屬於混亂，因此混亂出現的機率會遠遠高於秩序」，而如果我們期望的狀態是秩序，我們便得經常「收拾」了。
高度關注外界變化
這樣說來，組織管理的功能也就在這種處境發揮作用。企業在發展的過程中，不單只會增長，也同時會搞砸，而且組織是會成長的，不像家中的書房可靜待你喜歡時才執拾。Stall Points 的報告也指出，從外圍觀察，根本沒有任何可靠依據可知道企業將踏進拋錨點。他們留意到那些「拋錨公司」當中，有 45% 是在營收的最高鋒時期踏進拋錨點。這帶出兩個很重要的訊息：一、單靠公司的財務業績報告根本看不出任何問題，無論是關於市場競爭，或是企業管治的力度；二、財務報告與真實情況雖有時間上的滯延，但拋錨點來臨的速度往往快得令管理人措手不及。簡單一句就是：當你發現問題並展開補救行動，往往已是太遲了。也就是這個原因，「要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻」才如此重要。
Stall Points 是一本值得一讀再讀的用心之作，一方面我覺得他們做的研究深入中肯，而且數據的表達很專業，不單分析精采，有關如何拆局的部分，我也深表認同。無獨有偶，作者認為管理者能否有檢視自身與組織心智模式（mental model）的能力，或是否懂得應用隱藏假設（assumptions），是至為重要的管理實踐。面對多變的環境，組織需要一種在管理行為學中非常有名的 sense-making 能力。Sense-making 這個字非常難翻譯，它是 Karl Weick 在三十年前一本很理論化的 The Social Psychology of Organizing 中提出的，其後被廣為流傳，它的意思就是能夠感知外間的環境變化，同時也可為這些變化賦予意義的能力。Weick 在 2001 年推出的 Managing the Unexpected 則改用了「高覺察力」（mindfulness）替代 sense-making。
管理工作，尤其在現在的不確定環境下，猶如一輛在黑夜中前行的車輛，高覺察力的意思就是因為沒有路燈（不知前路的環境如何），所以我們需要開着車頭燈小心翼翼前行（可以照到的就是前方的一小段路）。管理人在這種環境下，必須提升自己的覺察力方可感知外界的變化，從而帶領組織去適應。
時刻反思政策規劃
Stall Points 的副題是「大部分公司都會停止增長，但你的並不會這樣」。它其實想說的是：若然你企業內的管理人有足夠的覺察力，那你便有更大的機會修訂企業的發展策略，更貼近現實的需求。當然，這樣說來有點空泛，但 Stall Points 提出了一些可行建議，令企業主管知道應「如何做」。
當管理人管治他的企業王國時，必然是帶着某種世界觀來進行策略規劃。但縱使這策略符合了昨天的環境，以至令你得到今天的成就，但不代表這套策略往後也是健全可用。因此，Stall Points 提議，組織必須有反思政策的平台（即「學習型組織」的主張）。
就如我一直主張要好好認識的《第五項修練》，這些書籍都在提醒我們，人類是自己思想的產物，並不是一種能時刻貼近現實的動物。心理學家 Daniel Kahneman（2002年諾貝爾經濟學獎得主）做了一連串的實驗證明，那怕是經驗豐富的專家老手，都可以犯上嚴重偏見的錯誤，更何況是有千人團隊在其下的企業管理人。
