(刊登於 2009 年 3 月 18 日‧信報)
我思考過以下這個問題很多次：究竟 Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success 可不可以算是過去五年最重要的管理著作？為什麼我會這樣想呢？試翻開任何一本商管的教科書，看看有沒有一些內容對你來說是極為重要，而且是從沒有研究過，是全新的概念，實務非常；當你一讀到當中的內容，你馬上會點頭稱是，而且佩服作者竟可以探掘出這個想法？我相信沒有。因為我認為，Who Really Matters 中的訊息是不能隨便拿來討論，即所謂「不可討論（undiscussable）的議題」。那議題重要嗎？沒有什麼比這個更重要。
早在二十年前，作者 Art Kleiner 是商管暢銷奇書《第五項修練》（The Fifth Discipline）的幕後槍手（所謂的 ghost writer），也是該書和之後的《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》和《學習型學校》等推動「學習型組織」（learning organization）理念的最重要幕後功臣。他也是大前研一著作 The Invisible Continent 以及多年前有關 GE 管理的熱賣暢銷書 Control Your Destiny or Someone Else Will 的 ghost writer。Kleiner 在一次訪談中告訴我，寫 Who Really Matters 背後的原因，是因為他不明白為何一個如此受歡迎的學習型組織理念，卻在過去二十年的驗證中，鮮有企業能將之持續。究竟忽略了哪個關鍵因素呢？
Who Really Matters 認為，今時今日沒有人會反對「顧客至上」這口號；另外，一些對知識化員工推崇備至的組織又打着「以人為本」為旗幟，由上而下提倡「放權」、「激勵」（empowerment）等理念。然而，假若你真的以為這些組織就是「顧客至上」或是「以人為本」的話，不難相信你對「核心層」（The Core Group）的了解可能近乎無知。對「核心層」無知可能有兩個原因：一是你在組織的閱歷太淺，所以未能有這種敏感度；二是因你置身其中。
「顧客排在第八」
Kleiner 的文章確不能錯過，因為他能夠以普及的文字來演繹深邃的理論。他在這方面的功力，完全可以在 Who Really Matters 中反映出來。書中第一章首段，他引用 Exxon Oil 一個晚宴上的片段，內容是說一名在公司內人氣急升的主管，多飲兩杯後，對着全體人員說公司所謂的「顧客第一」其實並不是真的將顧客放在首位。排行第一應是全公司的總裁，歐洲區總裁排在第二，亞洲區的總裁排第三……一直數下去，直到最後說了一句：「顧客是排在第八」。意即公司做的所有事，全都是先照顧頭七位「核心層」成員的個人利益後，才輪到顧客。試問看完這樣的一個震撼開場後，誰會願意不往下看？
基本上你的組織不會很張揚或公開地說明哪些人居於核心層內，因為這樣會違反遊戲規則；但有趣的是，組織大部分成員也會知道「誰是，誰不是」，而且幾乎每一家組織也會有核心層存在。然而，公開談論核心層是敏感的，它會觸動所有人的神經，尤其核心層都關於權力、優越感和階級。因此在大部分組織當中，這談論核心層的意圖常會被打壓或遭否認。
甚麼是 Core Group？
那什麼叫做「核心層」？核心層是組織中較有影響力的人，他不一定位高權重，但他的意見會特別容易受人尊重，得到額外的聆聽；提出資源方面的要求時，他也較其他人更易獲批，不必經過重重關卡。那麼，你如何知道誰在核心層中？簡單的方法是留意公司正在與誰談戀愛，你便會知道答案。
某同事因家人生病而要離職一段時間（甚至可能從此不再回來），但公司仍支薪給他，更下令他的辦公室要「維持原狀」，也沒有員工升遷來替代他的位置，偶爾又會邀請他回來參與重要的決策。最終在他復工後，職位與薪階忽然升到另一個層次。諸如此類，我們不難觀察組織無時無刻與一些人談戀愛，他們就是所謂的核心層成員。這樣說來，很多人都會明白什麼是核心層了。
但問題出現了。這個組織中的隱形規章，從來沒有從理論的層面給研究過；而今天大部分的商管著作，不是一面倒說什麼「以人為本」、「顧客至上」，就是以呆伯特（Dilbert）式的譏諷文字，大肆嘲弄管理的無聊。無論是哪一種方式，對管理人如何解讀核心層現象仍是毫無助益。然而，能否了解「核心層」的互動卻是生死攸關，而 Art Kleiner 可能就是第一個願意，而且有能力全面討論核心層現象和理論的人。
核心層的簡約與醜陋
對於現在不斷鼓吹的組織創新，組織上下員工第一個考量並不是方案的創新性，而是考慮核心層成員會否接受這項新方案。因為大家深明，沒有核心層的認同，方案永遠也不能執行。另一方面，核心層也可為主管簡化決策過程，他們可以跳過很多變數的考慮，從而令決策更有焦點。因此，下次你發現自己的完美方案得不到接納時，不要感到迷惘，因你極可能少考慮了最重要的因素：核心層。
Kleiner 在書中也暗示了像 Enron（英隆能源公司）這樣的大企業，當中有全球最出色的員工，為何仍會發生令美國企業界如此蒙羞的醜聞？那就是因為員工都會關注怎樣取悅 Enron 的核心層。但當他們在法庭上接受問話時，各 Enron 員工的回答也是「我不知道，我只是做我自己工作的份內事」。沒錯，不過 Kleiner 會更正為：是每一位員工做一些傾向核心層利益的「份內事」。
核心層的效能
上述能為讀者解謎之餘，可能也同時製造了一股很無奈的張力：我們是不是要永遠受這些核心層支配？是的。不過 Kleiner 同時告訴我們，所有偉大的團隊之所以成功，也是因為他們有出色的核心層。當核心層願意真正去聆聽顧客和下屬的需要、鼓勵創新、坦誠溝通，提供令人興奮的未來宏圖時，這就成了一個非常偉大的團隊。想想通用電子（General Electric），他們的核心層就是一個世界知名的「執行」團隊。當核心層讓整個組織清晰地知道他們願意把員工的利益與他們的利益掛鈎時，員工才會認為他們與核心層對等。核心層，對於所有組織來說，是一種必需品，你就是不能擺脫它。因此，下一個問題是：我們現在可做些什麼，令核心層變得更好，而非變得更差？
Who Really Matters 這書雖然是幫助了解現況多於提供答案，但這書的威力就在於從「核心層」看透企業運作，令事情變得透徹，這是最令人震驚的。書中第二十三章〈影子核心層〉（The Shadow Core Group），更提供了很多實務的方法指導我們如何與核心層建立良性互動，如何可以得到核心層的認同。這一章是 Kleiner 與另外兩位「深度滙談」專家共同撰寫的，可以說是全書的高潮所在。時刻準備並建立一組「影子核心層」，在時機出現時可立即上位並發揮力量，是糾正原來核心層的希望。
畢竟，在這個亂世時代，變革在所難免；但在變革的過程中，沒有「核心層」的支持，成功的機會就非常微小。假如你置身在「核心層」，Who Really Matters 也是一個極難得的機會，予以你反思空間：想想自己的核心層是否健康、有活力和能令核心層以外的世界變成更好的團隊。
