博念評論‧陳穎堅

The Secret Formula That Destroyed Wall Street

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這篇文章是報導一名中國金融師想出了一條被華爾街認為是天衣無鏠的避險方程式。而且這條算式是簡單得離譜（起碼以華爾街的角度來看）。而這條算式有人認為是值得拿諾貝爾經濟學奬的，也有人相信就是這條算式令今天的金融界全面的崩潰。

一切都是關於風險的。過去五年，人們稱這條算式為 Gaussian Copula Function。它的偉大之處在於能夠用更快更準繩和更簡單的方式，計算出金融市場上的風險。但，既然更準繩，那問題又在哪裡？當這條公式被華爾街大量採用後，所有人都在用同一條公式計算風險時，它的盲點也會被無限地倍大。

在系統思考中，有一句名句：All models are wrong。因為它們都是簡化的產物。Gaussian Copula Function 曾經一度被驗證是極其準確的計算，所以為不少金融機構帶來超龐大的利潤，也是這樣人們的信心便開始膨脹到不理其他後果。

背後牽涉到的是風險分散的概念。風險若能有效地分散，就能夠為損失帶來吸震作用，在原本風險高的市場上賺錢的機會便可佔上風。但風險分散之後，又再被分散，效果是不是會更好呢？那又不一定，端視乎你的風險分散的「網絡」是否落在原來已經承擔一定分險的單位身上。因為背後的網絡關係極為複雜，所以一直以來也不能弄清真正的風險系數（也不可以被弄清），但 Copula Function 的出現，竟然說其實不需要管那些永遠搞不清的關係，它是將這些風險透過另外某個相關聯的數值作掛勾，以極其簡單的關聯方式，指出「如果 A 指數上升」那就代表 B 的風險為 Y。但請記著，這只不過是 correlation 的關係（即太陽黑子上升，所以恒生指數上升），而非嚴謹的因果關係。問題就是這條算式也實在為金融界帶來太大的金錢成果。所以人們便盲目地採用，而不再留意它的弱點了。

弱點是甚麼？就是將 correlation 看成 cause-and-effect 來處理。那又有甚麼問題？因為 cause-and-effect 是關於確定性 (certainty) 的問題。風險是一個或然率，若然被看成是絶對的話，其後果可以不言而喻吧。

在看這篇文章時，很大的迴響就是 The Black Swan 這本書所討論過的問題。很多金融的數學模型就是將 black swan 的可能性排除於外，只計算 80% 合理的結果。但其實如果最不可能出現的結果一出現的話，那就是一場災難。

果然，在 Wired 這篇好讀的文章中尾段中，終於出現了 The Black Swan 作者的發言，他說：

Nassim Nicholas Taleb, hedge fund manager and author of The Black Swan, is particularly harsh when it comes to the copula. "People got very excited about the Gaussian copula because of its mathematical elegance, but the thing never worked," he says. "Co-association between securities is not measurable using correlation," because past history can never prepare you for that one day when everything goes south. "Anything that relies on correlation is charlatanism."

這篇文章著實好看。但千萬不要怪罪這名金融經濟學家，問題永遠都是在於人性的貪，以致世界上最聰明的一群人，集體地做出愚不可及的行為。

而問題又偏偏在於，當時覺得這些行為是最聰明的做法。

公司，您愛我嗎？

(刊登於 2009 年 3 月 18 日‧信報)

我思考過以下這個問題很多次：究竟 Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success 可不可以算是過去五年最重要的管理著作？為什麼我會這樣想呢？試翻開任何一本商管的教科書，看看有沒有一些內容對你來說是極為重要，而且是從沒有研究過，是全新的概念，實務非常；當你一讀到當中的內容，你馬上會點頭稱是，而且佩服作者竟可以探掘出這個想法？我相信沒有。因為我認為，Who Really Matters 中的訊息是不能隨便拿來討論，即所謂「不可討論（undiscussable）的議題」。那議題重要嗎？沒有什麼比這個更重要。

早在二十年前，作者 Art Kleiner 是商管暢銷奇書《第五項修練》（The Fifth Discipline）的幕後槍手（所謂的 ghost writer），也是該書和之後的《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》和《學習型學校》等推動「學習型組織」（learning organization）理念的最重要幕後功臣。他也是大前研一著作 The Invisible Continent 以及多年前有關 GE 管理的熱賣暢銷書 Control Your Destiny or Someone Else Will 的 ghost writer。Kleiner 在一次訪談中告訴我，寫 Who Really Matters 背後的原因，是因為他不明白為何一個如此受歡迎的學習型組織理念，卻在過去二十年的驗證中，鮮有企業能將之持續。究竟忽略了哪個關鍵因素呢？

Who Really Matters 認為，今時今日沒有人會反對「顧客至上」這口號；另外，一些對知識化員工推崇備至的組織又打着「以人為本」為旗幟，由上而下提倡「放權」、「激勵」（empowerment）等理念。然而，假若你真的以為這些組織就是「顧客至上」或是「以人為本」的話，不難相信你對「核心層」（The Core Group）的了解可能近乎無知。對「核心層」無知可能有兩個原因：一是你在組織的閱歷太淺，所以未能有這種敏感度；二是因你置身其中。

「顧客排在第八」

Kleiner 的文章確不能錯過，因為他能夠以普及的文字來演繹深邃的理論。他在這方面的功力，完全可以在 Who Really Matters 中反映出來。書中第一章首段，他引用 Exxon Oil 一個晚宴上的片段，內容是說一名在公司內人氣急升的主管，多飲兩杯後，對着全體人員說公司所謂的「顧客第一」其實並不是真的將顧客放在首位。排行第一應是全公司的總裁，歐洲區總裁排在第二，亞洲區的總裁排第三……一直數下去，直到最後說了一句：「顧客是排在第八」。意即公司做的所有事，全都是先照顧頭七位「核心層」成員的個人利益後，才輪到顧客。試問看完這樣的一個震撼開場後，誰會願意不往下看？

基本上你的組織不會很張揚或公開地說明哪些人居於核心層內，因為這樣會違反遊戲規則；但有趣的是，組織大部分成員也會知道「誰是，誰不是」，而且幾乎每一家組織也會有核心層存在。然而，公開談論核心層是敏感的，它會觸動所有人的神經，尤其核心層都關於權力、優越感和階級。因此在大部分組織當中，這談論核心層的意圖常會被打壓或遭否認。

甚麼是 Core Group？

那什麼叫做「核心層」？核心層是組織中較有影響力的人，他不一定位高權重，但他的意見會特別容易受人尊重，得到額外的聆聽；提出資源方面的要求時，他也較其他人更易獲批，不必經過重重關卡。那麼，你如何知道誰在核心層中？簡單的方法是留意公司正在與誰談戀愛，你便會知道答案。

某同事因家人生病而要離職一段時間（甚至可能從此不再回來），但公司仍支薪給他，更下令他的辦公室要「維持原狀」，也沒有員工升遷來替代他的位置，偶爾又會邀請他回來參與重要的決策。最終在他復工後，職位與薪階忽然升到另一個層次。諸如此類，我們不難觀察組織無時無刻與一些人談戀愛，他們就是所謂的核心層成員。這樣說來，很多人都會明白什麼是核心層了。

但問題出現了。這個組織中的隱形規章，從來沒有從理論的層面給研究過；而今天大部分的商管著作，不是一面倒說什麼「以人為本」、「顧客至上」，就是以呆伯特（Dilbert）式的譏諷文字，大肆嘲弄管理的無聊。無論是哪一種方式，對管理人如何解讀核心層現象仍是毫無助益。然而，能否了解「核心層」的互動卻是生死攸關，而 Art Kleiner 可能就是第一個願意，而且有能力全面討論核心層現象和理論的人。

核心層的簡約與醜陋

對於現在不斷鼓吹的組織創新，組織上下員工第一個考量並不是方案的創新性，而是考慮核心層成員會否接受這項新方案。因為大家深明，沒有核心層的認同，方案永遠也不能執行。另一方面，核心層也可為主管簡化決策過程，他們可以跳過很多變數的考慮，從而令決策更有焦點。因此，下次你發現自己的完美方案得不到接納時，不要感到迷惘，因你極可能少考慮了最重要的因素：核心層。

Kleiner 在書中也暗示了像 Enron（英隆能源公司）這樣的大企業，當中有全球最出色的員工，為何仍會發生令美國企業界如此蒙羞的醜聞？那就是因為員工都會關注怎樣取悅 Enron 的核心層。但當他們在法庭上接受問話時，各 Enron 員工的回答也是「我不知道，我只是做我自己工作的份內事」。沒錯，不過 Kleiner 會更正為：是每一位員工做一些傾向核心層利益的「份內事」。

核心層的效能

上述能為讀者解謎之餘，可能也同時製造了一股很無奈的張力：我們是不是要永遠受這些核心層支配？是的。不過 Kleiner 同時告訴我們，所有偉大的團隊之所以成功，也是因為他們有出色的核心層。當核心層願意真正去聆聽顧客和下屬的需要、鼓勵創新、坦誠溝通，提供令人興奮的未來宏圖時，這就成了一個非常偉大的團隊。想想通用電子（General Electric），他們的核心層就是一個世界知名的「執行」團隊。當核心層讓整個組織清晰地知道他們願意把員工的利益與他們的利益掛鈎時，員工才會認為他們與核心層對等。核心層，對於所有組織來說，是一種必需品，你就是不能擺脫它。因此，下一個問題是：我們現在可做些什麼，令核心層變得更好，而非變得更差？

Who Really Matters 這書雖然是幫助了解現況多於提供答案，但這書的威力就在於從「核心層」看透企業運作，令事情變得透徹，這是最令人震驚的。書中第二十三章〈影子核心層〉（The Shadow Core Group），更提供了很多實務的方法指導我們如何與核心層建立良性互動，如何可以得到核心層的認同。這一章是 Kleiner 與另外兩位「深度滙談」專家共同撰寫的，可以說是全書的高潮所在。時刻準備並建立一組「影子核心層」，在時機出現時可立即上位並發揮力量，是糾正原來核心層的希望。

畢竟，在這個亂世時代，變革在所難免；但在變革的過程中，沒有「核心層」的支持，成功的機會就非常微小。假如你置身在「核心層」，Who Really Matters 也是一個極難得的機會，予以你反思空間：想想自己的核心層是否健康、有活力和能令核心層以外的世界變成更好的團隊。

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Lawrence Lessig 的 Remix: 對治數碼世界的合法化危機

(刊登於 2009 年 3 月 11 日‧信報)

內子是一名小學老師，約在 Al Gore 的《絕望真相》（An Inconvenient Truth）剛出來的時候，我推薦她看這套與環保有關的記錄片，看罷她大感興趣，希望在校內帶出環保及地球暖化等訊息。於是，她便在校內找來六、七名四至六年級的小學生，帶着一部輕巧非常的攝錄機，按照《絕望真相》的橋段，拍了一段二十多分鐘的短片。而在這短片當中，又加插了一段輯自《絕望真相》的卡通部分，創作出來的短片似足電影 Be Kind Rewind 中的「騎呢」影片。

我們一家四口在家中欣賞這段本地版的《絕望真相》，短片效果令人捧腹，學生生鬼有趣，影片穿崩處處，搞笑之餘，也有警世的教育意味。內子說，這段短片在校內很受歡迎。

我深信，若內子帶回校播放的就是 Al Gore 的原裝版本，效果肯定不如自己重新製作的好。哪怕她與校內一群 IT 同事是如何不專業，但這種 remix 效果，充滿創新意念。可惜這種空間，卻被看似合理的法律——版權法（copyright law）嚴重威脅。而在此，我對出爐不久的新書，Lawrence Lessig 的 Remix：Making Art and Commerce Thrive in the Hybrid Economy 予以高度的好評，也希望在此推薦關心我們現今社會發展的朋友，以及關心我們下一代的家長，只一句簡單的忠告：read this book！

數碼時代的道德
無可否認，嚴格來說內子的 remix 已經觸犯了版權法。已經過時多年的版權法，愈來愈不適用於今天的社會了，尤其是一個數碼化的社會。

當然，史丹福大學法學系教授 Lessig 在其書中有一段頗具爭議的描述：美國 MPA （The Motion Picture Association）主席 Jack Valenti 重述自己在史丹福大學的一次演講中，場內有九成學生承認曾到 Napster 非法下載歌曲。他問其中一名學生如何為他的「偷竊」作出辯解，那名學生回應說：「沒錯，這可能就是偷竊，但每一個人都這樣做吧，那又如何算是錯呢？」 Valenti 回過身來，對着史丹福大學的主持人說：「你們是怎樣教育這些學生的？他們將來會立足在一個怎樣的道德平台上呢？」　　

當然，我們可以大義凜然地說：「人家做是人家的事，你自己沒有道德情操嗎？」但，在我認識的朋友中，除了不用電腦的一群外，沒有一個是不曾犯過以上的「偷竊罪」。Lessig 提出了一個發人深省的問題：我們真的希望下一代、所有年輕人都被視為罪犯嗎？作為一個良好公民的你，將要如何在數碼化的世界中定出自己的道德位置呢？又，如果現在我們眼前所看到的法律，只是資本主義對於產權的無限擴張，出現了哈伯瑪斯(Habermas)形容的「合理性危機」，並正危害社會的進步與發展時，我們是否需要對現今的版權法來個徹底反思呢？今天的 copyright 中帶有多少 copywrong 呢？

因時制宜的必要
所以我認真地認為，每一個將要在數碼世界繼續「混」下去的人，都值得細讀這本重要的著作。Lessig 在寫 Remix 前，已經寫過 Free Culture、The Future of Idea 等，有十年以上與版權法抗爭的歷史，最近得悉他想競選國會議員，就是為了影響美國在版權法上的立法。他認為，現今的版權法並不能公平、健康地有效維繫社會及商業發展，而且他更認為，因為這些落後的法例而要把所有網民打為竊犯，根本就沒這個需要。那即是說香港政府根本不用定期抓一、兩個年輕人出來「祭旗」，以向公眾交代。

為什麼要重新立法？因為這根本是一場不能贏的仗。到現在為止，所謂非法下載的情況根本就從沒改善。以往，我們把書本借給別人或在大眾面前分享都不算侵犯版權，除非我們到影印機前未經准許複印才算侵權。但在數碼世界則不同。我發一個電郵給你，而我同時也會保留一個 copy。在數碼世界，copy 等同於呼吸一樣。科技就是容許了一個 copy 在一秒之間變成數以千計的 copies。科技容許了，但法律卻不容許。對，很多唱片公司會認為這是個大問題。但他們有沒有想過，他們的起訴權，也因為數碼世界的存在而無限伸延到社會上每一個角落！這種權力的無限擴張，又有沒有任何制衡呢？

Remix 這本書，都有探討以上的問題。Lessig 看到政府、商界或創作人這種僵化的堅持並不能「贏」之餘，更重要的是他同時看到出路。這個出路，包括對非法下載的「合法化」（decriminalization），這不單令各商業單位，以至社會不用付出沉重的代價，他們更可以從中獲利，年輕人也不用被套上「竊賊」之名。這是一條雙贏之路。

原有之上再發展
Lessig 着我們留意和開懷抱擁的，是一種新的流行文化，今天很多人稱之為 remix。Remix 是原有版本的變奏，透過自己的心思剪裁、補充、簡化或複雜化（想想內子那個「騎呢」版本《絕望真相》）。簡單來說，就是利用之前的版本作為原型（prototype），然後改良。Remix 的動作，可以衍生出千萬個版本，從中自有其「物競天擇」的活力，爆發出意想不到的新創意。不為什麼，就是因為今天的科技，已經讓所有人能輕易地成為一名創作人，而且這些科技賦予他們的力量是無人能阻的。

且說一則故事。2003年美國樂壇大姐大麥當娜（Madonna）有一張最新大碟出爐，一如所料，大碟內的歌很快便可在 P2P 網站下載。誰不知麥大姐原來聯同其唱片公司 Warner Bros 向 P2P 社群來一記耳光。他們在網上放出看似是大碟的歌曲，但當你戴上耳機時，你只聽到她以愈來愈大的聲浪重複又重複的尖叫「What the fuck do you think you're doing?」但當麥當娜這樣做時，她不止打了 P2P 社群一記耳光，還激怒了一群對商界極之反感的「自由文化」（free culture）駭客社群。他們在數日之內，將麥當娜的那段 WTF 不斷 remix 又 remix，不同的版本不斷在電台及各娛樂場所播放。最後，當然少不了麥大姐自己的官方網站，它被駭客完全「解放」，每一條連結都是指向可以完全免費下載其大碟的網頁，而在該網頁的大標題為「This is what the fuck I think I'm doing」。

共享開創商機
Lawrence Lessig 的 Remix 精采之處並不是對這些年輕文化的描述（若想深入了解這種 Remix 文化，可以參閱 Matt Mason 的 The Pirate's Dilemma），而是他能以一個法理的立場，說明為何 remix 的出現，最能確保民主社會最珍視的自由文化。

從麥當娜的故事中，我們可以清楚了解到，商業經濟為了死命保護自己的 Read/Only 文化工業，才會作出這類的伏擊行為，但事實證明這是行不通的。今天科技容許的，是 Read/Write 文化，也是 Lessig 所指的 remix 文化。既然這樣，Lessig 主張為何商業經濟不可以抱擁 R/W 文化呢？Lessig 認為，若能加以利用，remix 可以是商業經濟創新動力的來源。商業與共享，並不是互相排斥的，相反，他們可以互相補助。若然商業經濟能夠放眼去看，他們會看到R/W對他們是更有利的。這樣一來，他們也不用與 free culture 為敵吧。

在 remix 之前，必須要有 R/W，而 R/W 在文字世界中就是最普遍的創作方式。我很難想像《信報》的專欄，哪一個不是 R/W 的產物？哪一個不是 remix？這種 remix，讓人的思想能夠有散播、有交流、有整合，然後在一堆 remix 當中，出現一、兩本曠世之作，這本來就是創新必經的演化之路。既然在文字世界上可以如此健康地發生這樣的 remix 動作，為什麼在其他多媒體上卻要受到不合時宜的限制呢？

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1.       Remix: Making Art and Commerce Thrive in the Hybrid Economy, Lawrence Lessig. The Penguin Press, 2008. 

2.       Be Kind Rewind.   這是 2008 在飛機上看過的一部意外驚喜。影片描述一家電影錄影帶租用店因一次意外，所有影帶都被「去磁」。沒有影帶出租之後，主角便度了一條「屎橋」：按照劇情自拍 cheap cheap 錄影帶，結果很受歡迎，大排長龍租借。我認為那些影片都是 remix 的絶妙例子。

3.       The Pirate's Dilemma: How Youth Culture Is Reinventing Capitalism , Matt Mason. Free Press, 2009.   討論的方向大致與 Remix 近似，但它是較深入討論這種文化的種種生態。對國外網絡文化或國外流行音樂有認識會比較合適。

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對於曾俊華司長漫畫預算案的回應

2009 年財政司司長曾俊華，以吸引年青人更多地理解他的預算案，以及所謂的希望讓香港年青人對政事產生興趣，因而特別邀請了本地漫畫家李志清幫忙畫了一輯故事，題為《明天：今天的未來》。報導指司華非常尊重李志清的創作空間，對他的表達及作畫等等完全由李志清發揮。

如果以上所說都是真的話，那我則希望曾俊華好好的檢討這個策略的成效了。因為，很明顯地，這次合作的結果是強差人意的。更重要的是，司長的一股誠意，若最後是演變成這樣子的話，也真的是事與願違。

首先，我也撰文介紹過，漫畫是一個很好的教育媒界。能夠利用漫畫來介紹今年的財政情況本來就是一個極棒的點子。但奈何，就是被一句「free-hand」「尊重創作者空間」等說法而不為這本漫畫冊提供任何意見或方向，我認為是責無旁貸的。司長最好要知道，漫畫是適合任何年齡觀看的，一本有內容、有構思、有方向的漫畫預算案是任何年齡、任何階層的人仕都喜歡觀看的。但一本像《明天：今天的未來》就是任何年齡都不會喜歡看的漫畫。

李志清的漫畫我看的不多，但怎樣說也不像他在坊間漫畫的筆觸。非常粗糙的制作，故事毫不吸引，更要命的是與司長提供的幾幅圖表完全格格不入。因此而造成了「故事九唔搭八、圖表九唔搭八、畫功粗糙」的一份預算案漫畫。曾司長，請問這是否你可以接受這樣的結果呢？

當然，若然司長說這是第一次嘗試，所以甚麼都是可以的，甚麼都是容許的。但，同樣，他是否意識到，這樣的 free-hand ，也可能是在無意中破壞了一名有為漫畫家的前途。在他眼中的賦權，在我眼中那就是不負責任。也許，你是希望表達誠意，向市民表達誠意；向作者表達誠意；但因此而可以將一份畫得九唔搭八的漫畫預算案獻給香港人（尤其是年青人）嗎？

在此，我必須說，co-ordination 就是一種誠意的表現。沒有 co-ordination，那就是一盤散沙。

最後，作為鼓勵創作，我必須說明兩件事，第一，創作中有很多時候出來的產品都是垃圾；第二，不要因為出來的產品是垃圾而停止創作。

曾司長，接受批評，繼續創作吧！

成本會計乃生產力的第一大敵

(刊登於 2009 年 3 月 4 日‧信報) 

已故的品管大師戴明（W. Edwards Deming）觀察到影響公司業績百分之九十五的因素是「不能被量度的」。那即是說，只有5%對業績有直接影響的因素可以量度！量度的英文 measure，其拉丁字根是 maya，即面紗的意思，因此 measure 的另一含意，很諷刺地，是幻象（illusion）。傳統會計為企業提供一把扭曲現況的度尺，帶有很嚴重的後果。

這個訊息很重要，因為若要設定一個目標，但卻不關注它對整體企業的扭曲和影響，日後便可能遭受強力的反撲。這種說法說明了管理人為何必須培養系統思維（systems thinking）的直覺。對於系統思維的重要性，戴明曾說過：「假若你有一個穩定的系統，你不用為它設定一個目標，無論如何它也會有一定的生產量，不多也不少；但若然你的系統並不穩定，那麼這也沒有意義去定一個目標。因為你就是沒有辦法知道它會生產多少。」在一個扭曲的量度系統中，我們損失了不知多少的生產力。

修正扭曲系統
Thomas Johnson 是美國波特蘭州立大學（Portland State University）的品管教授，在1987年與哈佛商學院的 Robert Kaplan 合著了一本 Relevance Lost，指出傳統成本會計的種種流弊，並提出一套新的會計理念 Activity Based Costing（簡稱 ABC，即以活動為本的成本計算）。這本來是頗受歡迎的新工具，他們也希望此工具能為企業管理效能帶來重大改變，但一段時間後，Johnson 卻醒悟到 ABC 其實是「換湯不換藥」的伎倆。它對企業的衝擊有限，更遑論什麼顯著的成效。結果 Johnson 和 Kaplan 分道揚鑣，Johnson 被打為「叛徒」，而 Kaplan 則以 ABC 為基礎，與 David Norton 發展出「平衡計分卡」（The Balanced Scorecard），繼續在商界上名成利就。扭曲的系統仍然是沒有得到修正。

事實上，ABC（或後期的平衡計分卡）雖然受到大公司取用，但成功個案偏低。這和 Johnson 遠離 ABC 的原因很有關係，Johnson 意識到很多時候，管理層推行 ABC 其實只是對員工的行為加強控制；這也代表了管理人的心智模式從沒有改變。但不論 Johnson 對 Kaplan 等人的批判如何有道理，大家關心的始終是有沒有更有效的替代方案。我認為 Johnson 沒有；然而 TOC（Theory of Constraints，制約理論）的一套卻可供大家參考。

早在1984年，《目標》作者 Eli Goldratt 以物理學家的身份打入工業生產行業，並提出「制約理論」。其理論指出對生產產能的改善，必須對成本會計法進行徹頭徹尾的反思，並改用以 TOC 為基礎的 Throughput Accounting。

TOC 之所以具有威力，不單是它的指導性方針具備系統思考，而且它也有一套評估及量度的方法，能量度出對組織最具價值的5%因素（其餘的，用不着管得那麼細了）！。這指導方針是革命性的，它能夠引導管理人將最有限的資源集中在最需要處理的事情上。TOC 最關注的宏觀指標，就是企業創造利潤的「速率」（rate），連帶下來就是庫存成本、交貨準時率等指標。

不要受成本支配
不是有了指標，管理便自然變得客觀、科學。我們須要知道，所有量度指標背後都隱藏了極關鍵的心智模式 （mental model），不了解量度背後的心智與信念，很可能會浪費了一些有效而重要的度量工具。TOC 的世界中，對量度的心智模式之區分，分為「成本世界」（cost world）及「產出世界」（throughput world）。簡單的說：帶着成本世界的視野來應用 TOC，是注定不會成功的。為什麼？因為成本會計很容易破壞企業的一體性。

成本會計對組織帶來傷害多於助益，組織以為降低成本就是競爭力的來源。簡單來說，我們需要監控成本，但卻不應被成本支配我們每一個管理決策。不幸的是，當工具箱只有一個錘子，他╱她會出現一種傾向將外界大部分事物看成是釘子，只管採用一種方式死命的進行成本控制。誠如 Goldratt 所說：「告訴我你將以什麼準則來量度我，我便會以那準則來作行為表現……若然你的量度準則是荒謬的，我便會以你不能明白（或不能原諒）的表現作回應。」

計算錯誤削弱競爭力
What you measure is what you get，若你要求在這個月生產一百萬件零件，他們便會用盡辦法生產一百萬件零件，那怕這樣做可能會損害公司的運作、員工的關係，甚至增加成本。成本與收入的關係是：有生意便有營運的需要，有營運也自然附帶生產成本。減少成本，也正是削弱企業創造收入的能力。

要知道的是，戴明本身也是統計學博士，一個對量計擁有大量專業知識的高手，竟會說出組織內有95% 的事情是不能被量度這種話，內裏必有其乾坤。當一家企業過度針對成本的計算時，他們是根本性地進行自我削弱（競爭力）。不少企業為了降低成本，不惜買入一些品質不穩定的物料，或選用交貨期不準的供應商，以致最後交貨嚴重失期，不是要不計工本的寄飛機送貨，就是要得失客戶，更嚴重影響自家聲譽。以上只是其中一個很典型的例子而已。

成本導向引致的損失，有時候發生了也不自知。這一類的傷害最大，最明顯的例子就是沒頭沒腦的建立成本中心（cost center） 或利潤中心 （profit center）等管理概念。應用這些「中心主義」的組織，其實是諷刺地讓組織失到「中心」。組織會依照他們的成本指標各自死命誓保成本底線，結果各自為政，形成割裂（silo） 主義。組織就成了一頭時時刻刻都想要分解且難以駕馭的怪獸，完全與系統及全觀的概念背馳。

再者，從企業控制的角度出發，成本計算也是難於掌控的。試想想，一家企業可以「降低成本」的動作可以有很多很多，可以是用少一張紙，用少一支筆，在最需要買一個工具箱維修重要機件時，買一些最平宜的貨色，請外聘導師時用上投標的方式要求「價低者得」等等，這種這減一元，那減一毫的做法是否能夠提升組織的競爭力？我相信答案已經很明顯了。

增加銷售額更實際
一家企業的生存條件就是賺錢。賺錢當然是以純利計算，純利自然是由銷售額減去成本而得出。利潤是來自更多的銷售額，但降低成本也可以創造更高的邊際，而且降低成本的成效往往也比較快。因此降低成本經常被用作營造利潤的手段，但賺錢的另一個途徑就是增加收入，或創造更多的銷售訂單。整個向心是非常清晰的，透過 TOC 我們會問：到底是哪個工序或部驟限制了組織創造更多收入呢？這就是對瓶頸之管理。

因此，若從成本世界出發，我們要管的點可以有無限個，但若從產出世界的觀點出發，需要管的幾乎就只集中在運作中最弱的瓶頸。無限對一，你會怎樣選？

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1.      TOC 方面，之前集中討論的是 Eli Goldratt  的《目標》，但若以會計為主題的 TOC 相關讀物，我會大力推薦 Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting ，這是一本為三位專業會計對 TOC 的主張進行獨立研究，當中也有不少的部份是回應 Kaplan 在其著作 Cost & Effect 中對 TOC 的批判。然後不容錯過的有 Throughput Accounting ，但同一書名，也有兩本的，一本是 Thomas Corbett，另一本是由 Steven Bragg。兩本皆屬佳作。

2.      至於學院派的發展上，我建議可以追隨 Thomas Johnson 的書目看看，先從他與 Kaplan 的 Relevance Lost 開始，然後有他自己的 Relevance Regained，以至較後期的 Profit Beyond Measure: Extraordinary Results through Attention to Work and People ，這一本有不少筆墨討論豐田的量度方式的，佳作。

3.      有關 W. Edwards Deming 論述有關對數字管理的想法，可以先從 The New Economics 開始。當然，他的 Out of Crisis 仍是經典中的經典。

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