讓利潤翻十倍的「可行願景」

12 2 月 2009

讓利潤翻十倍的「可行願景」

(刊登於 2009 年 2 月 11 日‧信報)

2003 年，世界知名的管理學大師 Eli Goldratt 雄心勃勃地向全球各地的製造生產商發起了一次號召，聲稱其在二十五年前發展至今的流程改善方法，可以幫助企業在四年之內賺取與現有營業額等同的盈利；即如去年的營業額為五億美元，那麼四年之內其稅前盈利便最少有五億美元，還稱此舉為「可行願景」（Viable Vision）。

很多人都認為這太脫離現實了，但當這股運動吹到生產大國日本時，來聽 Goldratt 講話的日本企業家不單認為可行，更向台上發問，如果按照他所倡導的邏輯，利潤的增長為什麼會那麼少？

「按照他所倡導的邏輯」是可圈可點的一句。假如你認同以豐田生產方法（Toyota Production System, TPS）或其後被稱為精益生產（Lean Manufacturing）馳名於世的日本生產業扎實可靠的話，那麼日本人斷不會繆然接受「制約理論」（Theory of Constraints, TOC）之父 Eli Goldratt 這種誇口之說，除非 TOC 是真材實料。確實，TOC 的內容不單很豐富，其在企業應用的效果也必須用上「驚人」二字來形容。

成功應用 TOC 的企業，他們通常可以在生產時間上大幅減少一半以上，而製品和成品庫存量還可以同時有三成以上的降幅，其交貨準時率更能夠提升至99%，那幾乎等同不會逾期交貨，生產的品質也同時得以改善，而員工的工作壓力卻可以大幅下降。更令人嘖嘖稱奇的是，TOC 的應用方法簡單得令人難以置信。若然與豐田生產方法（TPS）相比，要執行 TPS，背後所需的投資絕對多於 TOC 的要求，而且 TPS 有太多條件性限制，連執行成功的所需時間都遠遠不及 TOC。

還記得筆者在三年前到台北參與台灣的「可行願景」大會，Goldratt 向台灣的企業家發問：「誰有看過《目標》The Goal: A Process of Ongoing Improvement 這本書？」場內有八成以上人舉手。他繼續問：「誰看完這本書後，有實踐過書中的主張？」有四成人舉手。再問：「在實踐的這些人當中，又有多少個個案看到成果？」。這一問，場內還餘下十多隻手高舉着。這清楚說明，TOC 的概念，就是透過一本書的講解也可以應用出令人振奮的效果。

嚴格來說，The Goal 並不是一本工具書，它是一本小說。The Goal 寫於1984年，暢銷了二十五年，全球售逾五百萬本。今天，仍然有很多人看這本書，而 TOC 在二十五年間也有長足的發展。Goldratt 在1994 年完成第二本小說 It's Not Luck，成功將 TOC 概念應用到配銷和銷售上；1998年再有 Critical Chain，討論 TOC 如何適用在項目管理上。Eli Goldratt 還寫過不少其他與 TOC 相關的著作，但以這三本小說最具影響力，也被喻為是認識 TOC 的最佳入門。

年輕時，Eli Goldratt 在以色列修讀物理學，其博士論文專攻流體力學（fluid mechanics），他親述當時發現了一種創見，就是「制約理論」。其前提是系統在同一時間內只會出現一個，而且是唯一一個制約點，即瓶頸。他指出，若要改善一個系統的表現，則必須化解這個瓶頸，否則系統的整體表現將沒有任何起色。例如身體狀況，最容易受傷或得病的位置往往是當下身體最弱的一環。

瓶頸管理發揮效能
若然沒有可能在短期內為瓶頸鬆縛，也必須有一套管理方法，能夠盡量發揮瓶頸的所有效能。例如醫院的手術室是醫院中最珍貴的資源，短時間內不可能增加手術室的數量，所以必須有效管理瓶頸，使手術室能得到最高的使用率。這一套方法就是 TOC，也有人稱它為「瓶頸管理」。Goldratt 就是將這個源於物理學的概念，應用到生產管理上，並得到驚人的果效。

TOC 可在管理上帶來驚人果效，是因為瓶頸管理幫助管理人將精力放回瓶頸身上。正如之前所說，系統當下的一刻，只存在一個瓶頸的話，那麼在瓶頸上浪費一分鐘的作業時間，也就是整個系統損失了一分鐘，這是對整體收益的直接打擊。本來是一種簡單的道理，但不要以為他們知道哪裏是瓶頸，就自然會盡用瓶頸的使用率。常識不等同常規（common sense is not common practice），情況剛好相反。

這情況在生產製造業就更明顯，被瓶頸制約的位置，往往都不是在該有的最高產能下進行生產。背後的原因千奇百怪，它們可以是中午休息沒有人值班以致瓶頸被閒置，也可以是因為發放生產的物控在同一時間發出太多訂單到工場，令所有車間都出現瓶頸狀況。總之，他們就是在管理瓶頸上做得非常差勁。這也是為什麼 TOC 中的「五個焦點步驟」那麼重要，它能幫助管理人專注於眼前最需要專注的事情。

Eli Goldratt 提出的 TOC，並不單是一套又一套的商業應用方案，而是更歸根究柢地探詢導致問題的核心原因。在此，我們必須要思考一個問題：是什麼令到企業主管不能專注於整體的最弱一環呢？對於 Goldratt 來說，病因就是埋藏在「成本會計」（cost accounting）的教條上。成本會計在 Goldratt 眼中，只會令主管各自埋首於割裂而分化的管理模式，每天只追求自己部門的「局部最優化」，使企業的資源向四方八面拉扯，而非匯聚在一個統一方向上。

系統思考相輔相成
討論局部優化弊病的著作中，除了 The Goal 以外，討論得同樣出色的有 Peter Senge 的《第五項修練》（The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization）。這本被 Harvard Business Review 評為過去一百年最重要的管理學名著，主張主管若要有效令組織具有創新的能力，那必須要具備系統思考（systems thinking）。此書最近推出了新增百多頁更新內容的十五周年版，筆者在此大力推薦讀者找來看看。對於「可行願景」這一類的大型改革，最高管理層若只被其創造的利潤所吸引，卻不知道在推行此類改革的同時，其實也是一種對系統思考的培訓與歷練過程（即一個沒有系統思考潛質的管理團隊），是注定不會在這些改革上得到什麼重要成果。