(刊登於 2009 年 2 月 18 日‧信報)
記得1994 年 The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization
台灣中譯本《第五項修練》剛出來時,帶來的不只是一股所謂「系統思考」 (systems thinking)的熱潮,當中還有「學習型組織熱」、「願景熱」等等,在台灣所吹的這股學習型組織風潮,可謂一時無兩,其譯本的銷量早已超過五十萬(以譯著來說,確實是本暢銷得出奇的奇書)。
在我接觸的眾多台灣企業界主管中,確實有不少都聽過或看過這本被譽為過去一百年最重要的商管著作,這與香港對此書的認知可謂有天淵之別。我有幸在這股運動中遊走了多年,從 The Fifth Discipline 出版十九年後的今天回看,不禁驚訝它帶出了一種很另類的商管閱讀選擇。
首先,The Fifth Discipline 絕對可以說是「黑天鵝效應」(即事前無法預測它的成功),因它集所有票房毒藥元素於一身。此書本就深奧難懂,有大量聞所未聞的古怪術語,例如系統基模、隱性秩序、微世界模擬器、推論的梯階等等。加上作者是多年的禪修者,對很多近似新紀元運動的主張並不抗拒,令此書在嚴謹科學管理的探究中,披上了另一層神秘面紗。
其次,此書的範疇非常龐雜,有所謂的五大修練,當中討論一個又一個的管理工具。屈指一算,由溝通到策略到電腦模擬技術,大大小小也介紹了近二十多個工具,然而這書卻寫得高度抽象,全書片片段段述說不同的處境和個案,大多數個案並不是作者本人的案例,而且也沒有明細的行動步驟說明怎樣建立一個所謂的學習型組織。
多年後,作者 Peter Senge 在訪問中說到,當中有不少內容在他寫作期間仍在整合,是屬於在混沌中靠直覺、感覺寫出來的,怪不得人人看得似懂非懂。的確,從我的工作上得悉,買了此書而真正讀多過兩章的人為數不多,能夠看懂它的就更只是鳳毛麟角了。
雖然如此,此書就是照樣大賣。在美國大賣、在台灣大賣,在中國也大賣。此書在國內暢銷的一個原因充滿傳奇色彩。話說此書在台灣大賣,曾有一段時間人人都在看《第五項修練》,包括當時負責兩岸談判的台灣海基會董事長辜振甫。那我必須先交代這書的一些背景。
The Fifth Discipline 主張主管必須擁有「第五項」的修練,即系統思考。能縱觀全局,並了解因果環環相扣的非線性關係,是二十一世紀前瞻管理者不能或缺的能力,而此書其中一大賣點就是指導領導者如何可找到系統的槓桿解。一般人的錯覺以為學習了系統思考,我們便可掌控大局,便可高人一等運籌為握。但此書的主張是,當我們了解系統的複雜性後,我們馬上知道在系統面前,我們並不是想像中那麼聰明。書中第三章提及的「啤酒游戲」(The Beer Game),就讓讀者知道在一個動態系統面前,我們往往會做一些令問題變得更糟的決策(只要你願意追蹤官員與政客的決策,例子俯拾即是)。
專治棘手問題
在複雜的社會系統面前,沒有人可自稱已找到破解的答案。Peter Senge 認為,在系統面前,人應該要變得更謙虛,回歸到一名帶有初心的學習者才是。讀者可試找 Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities
來看看,書中作者 Adam Kahane 道出自己如何由一名專技型問題解決高手,到遇上一個又一個死結,讓他理解到複雜系統(尤其是社會系統)所需要的是完全不同的解決取向。
要破解複雜,就先得要看到複雜、了解複雜。The Fifth Discipline 希望討論的是「不容易有答案的問題」,而非已被充分討論的「技術性問題」。這兩者如何區分?前者是從來沒遇過或以往的解決方法屢試不靈的,而且是明確暴露在風險當中,由於沒有已破解的答案,所以解決問題的責任不完全在領導者身上,例如香港當年遇上沙士,沒人知道有效的治療方法,每個人也在風險之中,此時市民保持個人衞生的責任就遠遠重於醫生作為最後防線的處理,所有參與者在沒有技術性解答時共同調適出最佳的處理方案,是為「調適性問題」(adaptive problems)。因此,在面對調適性問題時,要求一種高度協調的領導力。哈佛學院的 Ronald Heifetz 的 Leadership Without Easy Answers
就是討論這方面的經典之作。書中的名句是「 to lead is to alienate」,即真正的領導工作本來就是帶有疏遠群眾的危機,要如何平衡這種矛盾且相生的現象?此書真的值得一讀再讀。
面對這類棘手問題,The Fifth Discipline 提出一個必不可缺的程序,就是有意義地與參與者作深度溝通,或他引用量子物理學家 David Bohm 所提出的「深度匯談」(dialogue)。此言又何解?是邀請大家坐下來,不單放慢我們日常跳躍式的思維慣性,更需要懸掛對事情的種種假設。
深度匯談可想像為大家坐下來 hang-out,有如在戒毒中心圍成一圈作深度清底一樣。在一般企業,這是難以想像的。然而,今天在任何組織單位,太多的是機械式執行,太少的是剖心溝通。若企業內各人願意從多角度一起溝通他們的想法和看到的資料,便有機會併成一幅立體的全像。當我們能夠看到系統複雜性的全像,也就較容易看到問題的槓桿解,同時也不會一下子就跳到採用治標不治本的「即食解」(quick-fixes)。因為這只會造成他所說的「今天的問題乃來自昨天的解」(today's problem is coming from yesterday's solution)。
組織的複雜性固然愈來愈高,社會上的毒品、教育和醫療問題等都是一些環環相扣的複雜問題,因此讓各方利益單位聚首一堂進行「深度匯談」,對改善現況有深遠意義。 David Bohm 除了是世界知名的理論物理學家外,他也是印度哲人 Krishnamurti 的密友,晚年有很多很深刻的哲學著作,其中 Peter Senge 的深度滙談就是以 David Bohm 的 On Dialogue
為理論基礎,但這本書並不容易讀。後來又有一些人在 dialogue 的基礎上發展出更可用的方式,其中一種被 Peter Senge 大力推廣的就是 The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter
,其操作非常簡易。感動的是台灣有一群推動企業學習的實踐者已將之譯成中文出版了。
創對話空間 回說辜振甫的故事。中台兩岸談判,涉及種種複雜性,故更需要使用這種方式的對談,方可創建一個更有對話空間的環境。《第五項修練》剛出版不久(1995 年左右),辜振甫在一次與中國代表會面的時候,把這書送給中方代表汪道涵,並說它可改變中國的未來,請他們毋必要找出版商發行之,結果最後由上海三聯書店承印 (看圖,此乃當年出來的版本)。但由於此書的主張對當時國內的管理環境來說還極之陌生,而理念也是超前的,所以銷量不佳。也幸好有上海三聯書店的支持,熬過了數年光景,國內突然吹起一遍「學習型組織」、「學習型國家」、「學習型城市」等口號,此書便熱起來了,其後更長期成為十大熱賣書之一。
The Fifth Discipline 到今天,已有十九年歷史了,可說是邁進了經典著作之列。三年前,此書出了一本十五周年更新版,Peter Senge 加入了近百多頁有關可持續發展的系統觀念。回想過來,我當年第一次接觸此書時,不停地看看看下去,它吸引我的地方是我終於從此書中,找到一個可實踐應用「系統思考」的方法,那不再是高高在上只有學界專家才可接觸的重要知識。也因為此書,讓我進入了偌大的管理世界。在此,我衷心的感激 Peter Senge。
註:The World Cafe 的中文版《世界咖啡館:用對話找答案‧體驗集體創造力》