(刊登於2008年12月24日‧信報)
The Unthinkable: Who Survives When Disaster Strikes - and Why
,這是一本是收集一些重大災難個案,研究案主如何在危難中能夠生存過來的著作。書中其中一位人物,是身在美國紐約世貿大樓
Morgan Stanley 的一名保安主管,在 911
來襲之前,要求每秒鐘上落百萬美元計的基金經理們,每年例必參與大規摸的走火演習,這名保安經理要求嚴苛,由於他的工作就是防範未然,公司對他的要求仍是
支持的,但其他同事卻對他的嚴謹感到滋擾,也看不到有這種需要。但正因為這名經理閒來的種種部署,讓摩根史丹利的 2,687
個工作人員(幾乎是全數員工)在 911 中得以獲救(很可惜最後的 13
名員工未能及時離開,他是其中的一員)。此個案精彩絶倫,連同其他個案也是同樣的發人深醒,我強烈推薦讀者找這本書來看。然而,故事(或整本書)的教訓其
實再簡單也沒有:機會只會賦與有足夠準備的人 (Chances favor prepared mind)。
同樣是一次危機,1973 年的石油危機,結果令石油工業進行了一次大洗牌。皇家殼牌石油公司 (Royal/Dutch Shell)
一躍而成為表現最佳的石油公司。此事多年後成為了研究學習型組織 (learning organization)
的一個長存佳話。原因是當年殼牌石油內部有一個專是研究策略發展的單位,名叫 group
planning,並成為了殼牌在危機中突圍而出的主要功臣。他們當年採用的工具就是所謂的「情景規劃 (scenario
planning)」。這個技術是由一名在 RAND 的一名著名的未來學家 Herman Kahn 首先提出的,殼牌內部有一位策略部主管
Pierre Wack
將之吸收並帶入其企業內推廣。1967年的中東六日戰爭後,Wack 開始對油價感到焦慮。他們認為阿拉伯等地最終會推高油價,只是時間問題而已,但有很多
理據顯示,這將會在 1975 年之前發生。結果 Wack 等人利用情景規劃的方法在殼牌內部提出了兩個同樣可能的情景,一是油價趨於穩定;另一個是
OPEC
會引發一場石油危機。若然油價要穩定,新的油田必須要在非阿拉伯國家出現,但對當時來說,這是近乎一個奇蹟。因此他們開始認清一個「假若遇上高油價」的未
來會是怎麼樣?更重要的是,他們如何準備回應這個可能性。雖說殼牌內部的主管當年很用心聆聽 Wack
提出的情景,並且認同公司上下需要為此做足一些防範措施,但 Wack 留意到內部主管們知行不合一,於是,他便擔當企業內積極的推手,不厭其煩的不斷溝通、
培訓、教育內部的各個單位應如何應到這些情景。結果 1973
年石油危機爆發,殼牌原是當年所謂的「油企七姊妹」中較小的一家,結果因能在這場危機中最有效地回應各種的變化,而躍升成為第二大油企,而且是利潤最高的一家。再一次說明,閒時的火警預演原來是那麼重要的。
屬於情景規劃的先鋒,也是當年殼牌策略部的重要一員的 Peter Schwartz,在其經典著作 The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World
中細述了這段石油危機的故事,有興趣的朋友可以找找這本書細讀之。The Art of Long View 寫於 1991
年,已經不是甚麼新書,雖然情景規劃在過去數年間也出現了不少同類的新著作,但它仍然是最好閱讀和最有啟發性的一本。值得可喜的是,這本書最近在國內出現
了中譯本了,譯名就是《情景規劃》(華夏出版社)。
石油危機故事背後的種種,與 The Unthinkable 中提到的 911 故事幾乎是同出一撤。不同的是,情景規劃思考的不只是「一個未來」,而是兩個(或以上)的未來。它的前提假設是,在所謂「未來」的空間裡,往往有多於一個 未來情景是在邏輯上、在推論上是合理可行的。也是因為這樣的合理性存在,所以我們也無法指定哪一個情景出現的或然率較高。社會互動中往往穩藏著各式各樣的 「蝴蝶效應」,微小的偶發事件可以改變社會走向的軌跡。要考慮哪一個是比較可能出現便是一個錯得徹底的提問,因為從根本上是沒有可能得知的。假若認同這一 前提主張,便不會將策略發展的專注力只投放在一個未來上,而是考慮多個可能出現的未來。此一主張,是要求今天的組織企業放棄以往以強控制為本的「計劃經 濟」,以單一未來進行財政預算、產能擴充、市場推廣等規劃。企業必須要學習在高度不可測的環境中,包容高度的開放性,以換取更主動的控制權。這種企業策略 實踐的轉向,毫不容易,但同時也是不能迴避。
當然,市場若然太多「蝴蝶效應」,那麼世界就會變成一個高度敏感,而且也會變得極之脆弱。但現實又是否真的一點掌控空間也不存在呢?可幸的是,人類面對類似 的挑戰時都會思考積極進取的面。沒錯,正如《黑天鵝 (Black Swan)》作者所指,諸多所謂分析都是事後孔明,問題之發生往往就是如此的突如其來,人們根本就是無從預計的。但正如 The Unthinkable 的不同事例說明,很多所謂意外,其實又真的沒有違反物理定律、社會定律,確是大有可能出現的 inevitable surprises!只是我們有沒有將這些「情景」有紀律地審視與反思。
至於情景規劃的操作其實並不難理解,甚至在某程度上可以說是頗好玩的。首先,任何一個社會,都是受著不同的「勢力 (driving forces)」所推動著的,這些勢力是可測的,同時也是在慢慢發展中。它們不會在短期內消失的,其大勢所趨亦沒有人會懷疑的。例如生物科技的應用、人口 高齡化、無線網絡的普及或對反恐的戒備等,都是現在正在發生,在未來也必然會繼續發生的事情。這些將會持續發生的事情,我們便稱之為勢力。能夠確認對某一 社會或某一行業的一組趨勢勢力是攸關重要的。因此,未來學家們在差不多時候都會興致勃勃是列舉十大趨勢(或最近熱賣的《微趨勢 (Microtrends)》就列舉了八十多個微趨勢!),但他們一般便會在「一堆趨勢」的出爐後便停下來,沒有深進。但情景規劃是再多走一步,想像當中 有某些趨力若出現「並勢而行」時,所出現的景象會是怎樣;情景規劃會從這些隱伏也好、明顯也好的趨勢群中,湊拼出三至五個有關未來的不同情景,以作研究。 這些情景的描述,可以非常細緻,每一個情景就尤如完全不同的電影橋段,但其時代背景及主角仍是一樣,這就是它好玩有趣的地方。雖說好玩,但卻其實是非常慎 思的策略訓練。有紀律地帶領企業進行情景規劃,是能夠有效啟動組織的學習本能,讓它更有調適變化的能力。
說到這裡,不得不提的是 Peter Schwartz 連同兩位作者於 2000 年時,出版過一本討論中國未來發展的情景規劃著作,書名是China's Futures
。書中作者對未來的中國提出了三個情景,是三個非常不同的未來。這本書我是高度推薦的。推薦的原因並不是因為作者對中國的描述如何準確,畢竟
我認為國外作者(尤其是較早期)對中國的國情嚴重脫節,China’s Future
同樣犯著這種毛病。但我仍是推薦此書是因為其操作方法,遠比其結果重要。我希望讀者能窺探到這些國外先鋒,如何先建構了一些在中國發生的必然趨勢,例如人口趨勢、全球一體化趨勢、國民儲蓄趨勢等等,然後在這些勢力的互相撞擊下,想像出來的三個未來。再者,也是須要讀者謹記的是,情景規劃的核心用處並不是預
測未來,它更重要的意義是幫助一個企業時刻保持思考的彈性,不會只對準一個未來,而無法為組織帶來更多激盪人心的學習。一家有所準備的企業,應該是定期進
行此類研究,並且要求為每一個精心考慮的情景,做好充份的反應準備。萬一任何一個情景出現,他們首先不會因此而被殺過措手不及,其次是他們若然有足夠的預
演,其反應及適應的能力一定比其他競爭對手快。
情景規劃現時在英美兩地是非常受歡迎的規劃方法,英國在這方面的研究是比較學院式的,美國的則是從顧問的操作上討論較多。除了Schwartz之外,英國的
Kees van der Heijden 的 Scenarios
也是較多人認知的早期著作。在較近期的著作中,兩本同樣叫 Scenario
Planning 的著作都是不錯的選擇,分別是 Gill Ringland
(Wiley, 1998) 和 Lindgren 及 Bandhold
(Palgrave, 2003),兩書均附帶不少操作上的建議。至於在美國方面,大家不妨到網上訪尋一家情景規劃的顧問公司
GBN (Global Business Network),這家公司的背景是 Monitor Group
顧問公司,競爭策略大師Michael Porter 是Monitor Group 的始創人之一。關於
GBN,它的客戶群都是國家級機構,當中也有電影公司要求他們提供一些未來的情景,電影《末日救未來 (Deep Impact)》及《未來報告
(Minority Report)》的未來情景就是由 GBN 提供的。
由次按危機以至現在的金融海嘯,整體就是一個令人驚心動魄而由令人匪爾所思的情景。但從情景的邏輯來說,這卻又是絶對可能出現的。很多企業,甚至是政府雖然 明顯地錯失了利用情景規劃預視這個災難式的情景,但大家都清楚知道這場海嘯仍是在「現在進行式」中,後著仍多的是,到底哪一個情景會發生,恾然與憂慮都是 難以拂袖。因此,我們仍然很有需要思考一個往後的問題:金融海嘯的負面影響若然持續不斷,世界的經濟及民生將會是怎樣?又,若然金融海嘯因大家的同心協 力,能夠在極短時間回彈過來,世界的經濟又會往哪個方向走呢?這兩個情景當中固然有很多難關,同時任何一種情景也應帶有它的機遇。就正如《黑天鵝》所說 的,黑天鵝固然令人意外,但不是所有黑天鵝都是不好的。需要的是在不可測中能快速反應。