博念評論‧陳穎堅

村上春樹說跑步的事

(刊登於2009 年 1 月7 日‧信報)

創作是來自紀律，尤其是當你自知不是那些天才級的創作者。村上春樹認為，要寫得好的文章、好的小說，你仍必須是有一定的才華。沒有才華，再給你多少時間也沒有意思。那些還未至是天才型的創作者，仍得要付出相當的努力，才能保住穩定的創作產出。但穩定的創作產出又從何而來？

當一個如村上春樹般的作者，有不少著作是屬於長篇的創作，同時又發現自己隨著年歲的增長，創作力明顯地下降時，可以做的是甚麼？打從三十多歲開始，村上春樹選擇了長跑。若自認不是天才的村上，真的是從長跑這種律己式的訓練，而令已年近六十的他的寫作生命得以力久不衰，我們便更有原因要認清村上春樹的這段 road less travel 是怎樣走出來。

十多年前，友人極力推薦《娜威的森林》，自己卻因為故事過於王家衛式的虛無而被迫要中途離場，之後再沒有沾上他的任何作品。只知道過去廿年，村上春樹的名子越來越紅，一本又一本的著作出台，多年來獲獎無數，更聽聞他在兩年前有望成為諾貝爾文學獎得主，甚囂塵上。但我仍是對他有相當的陌生感，亦沒有特別強烈的意欲想要了解這個人。直到在美國波士頓的哈佛書店看到這本村上的翻譯新著 What I Talk About When I Talk About Running (台灣中譯本名為《關於跑步，我說的其實是…》（時報出版）)，才有機會認真的看看他的寫作。這一回，與十多年前的感受完全不一樣。

這本書是由十多篇有關村上對於自己練長跑及其練習過程的個人感受集結而成的扎記。對於此，我驚訝萬分，村上春樹不單是一個長跑者，而且是一名非常律己的長跑家。他基本上是每天都跑，足足跑了廿五年之多，據他所說，他每天平均都會跑六英里（即大約廿四個四百米足球場跑道那麼長），扣除一些下雨天或特別事故，一個月累積下來會跑一百五十英里，有某些月份，村上可以跑到一百八十英里！在過去廿年裡，村上跑遍世界各地：日本、波士頓、夏威夷、紐約、希臘等等，參加過廿三年的馬拉松比賽，能夠在三小時三十分鐘之內完成廿六英里的日本人氣作家，村上春樹實在不是過著某種放浪形駭的生活。

但若然這只是另一本單純有關長跑的著作，縱使是來自明星級作者手筆，也不會有太大的迴響。能讓我這樣的一個非長跑者，同時又是一個非村上迷拿起此書，是因為村上體會到，寫作與跑步有著頗多哲學層次般的類同，而不是在推崇一種「跑步對我們好，所以我們齊來跑吧」的信仰。因此當很多人認為，令自己每天都能踏步慢跑六英里，必定要有很強的意志；村上卻指出意志不意志並非能夠持續之關鍵所在，只是，他覺得，跑步適合他而已，所以他繼續跑。

若然我們每天在做一些我們不喜歡做的事情，無論你有多強的意志，終歸會放棄的。同樣地，村上能夠寫作廿多年，是因為他喜歡寫，寫他喜歡寫的東西。這個觀點，對我來說是一種極其有說服力的因果。一直以來，一般人可能會認為一個作家生活是沒有規律的，是我行我素的，是不受束縛的，是一種不拆不扣的自由創作。自由自在到根本不會與紀律打交道，更何況村上春樹是喜歡描述虛無主義，以「浪人」為主角的小說家。很難會想像到他的長跑，是他作為一個紅足廿年的長春小說家背後的殺手級武器。

全書的章節是由 2006-07 年期間所斷續撰成的，村上在每章都有用很細緻的筆鋒，描述他的長跑經歷。例如其中一章的一段是憶述他花了十一小時四十多分鐘在北海道參加一場路程長達六十二英里的「超級馬拉松」，村上形容此比賽是瘋狂的，而且一生人只能承受一次這樣的長跑。這種超級馬拉松，是當你跑畢平常的馬拉松長度後（即廿六英里後），每額外六英里便有一個檢查站，嚴格的要求你必須在一定的時間內完成該段路程，不然便被取消繼續前跑的資格，故很多人因此被取消資格。

村上娓娓道來的不是過中的趣事，而是他如何在三十四英里後，身心疲累，雙腳不停地痛。村上在極度痛苦下，形容自己猶如行屍走肉，但仍不願以步行代跑，雖然有不少人在沿途都是已經轉為步行。但村上堅持要跑下去，仲使他感到雙腳已經不屬於他。過程中，村上不停重覆「此刻的我不是我，我是一台機器，我不需要有感覺，只管向前吧」這樣的一句洗腦式口令。不知管不管用，最後他仍能捱過終點了。

一方面，村上在描述事件，同時，他也在為整件事件填上他的感受，有時候是一些幽默的體會，有時候是極富哲學性的反思，有更多時候是連結到他的寫作過程。總之，村上令其筆下所描述的長跑活動，變成了一件很不平凡的事。雖說村上表明他並非在此推廣一種政治正確的體育觀（的而且確他並不是），他只是說明長跑是如何佔著他生命中一個重要的部份。而且若然沒有這個部份，他可能沒有如此精采的人生。

從探索人生意義的角度討論長跑，我相信有更多人會因此而穿上跑鞋，體驗一下這種人生。誠如蘇格拉底所說：不被驗證的人生是不值得活的。多謝村上，他啟動了我的跑步人生了。

Download 信報原文

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

那些對跑步有興趣的讀者，你應該也會喜歡這一篇較新的評論：

What you know about running is just damn wrong!

在不可測中的快速反應

(刊登於2008年12月24日‧信報)

The Unthinkable: Who Survives When Disaster Strikes - and Why，這是一本是收集一些重大災難個案，研究案主如何在危難中能夠生存過來的著作。書中其中一位人物，是身在美國紐約世貿大樓 Morgan Stanley 的一名保安主管，在 911 來襲之前，要求每秒鐘上落百萬美元計的基金經理們，每年例必參與大規摸的走火演習，這名保安經理要求嚴苛，由於他的工作就是防範未然，公司對他的要求仍是 支持的，但其他同事卻對他的嚴謹感到滋擾，也看不到有這種需要。但正因為這名經理閒來的種種部署，讓摩根史丹利的 2,687 個工作人員（幾乎是全數員工）在 911 中得以獲救（很可惜最後的 13 名員工未能及時離開，他是其中的一員）。此個案精彩絶倫，連同其他個案也是同樣的發人深醒，我強烈推薦讀者找這本書來看。然而，故事（或整本書）的教訓其 實再簡單也沒有：機會只會賦與有足夠準備的人 (Chances favor prepared mind)。

同樣是一次危機，1973 年的石油危機，結果令石油工業進行了一次大洗牌。皇家殼牌石油公司 (Royal/Dutch Shell) 一躍而成為表現最佳的石油公司。此事多年後成為了研究學習型組織 (learning organization) 的一個長存佳話。原因是當年殼牌石油內部有一個專是研究策略發展的單位，名叫 group planning，並成為了殼牌在危機中突圍而出的主要功臣。他們當年採用的工具就是所謂的「情景規劃 (scenario planning)」。這個技術是由一名在 RAND 的一名著名的未來學家 Herman Kahn 首先提出的，殼牌內部有一位策略部主管 Pierre Wack 將之吸收並帶入其企業內推廣。1967年的中東六日戰爭後，Wack 開始對油價感到焦慮。他們認為阿拉伯等地最終會推高油價，只是時間問題而已，但有很多 理據顯示，這將會在 1975 年之前發生。結果 Wack 等人利用情景規劃的方法在殼牌內部提出了兩個同樣可能的情景，一是油價趨於穩定；另一個是 OPEC 會引發一場石油危機。若然油價要穩定，新的油田必須要在非阿拉伯國家出現，但對當時來說，這是近乎一個奇蹟。因此他們開始認清一個「假若遇上高油價」的未 來會是怎麼樣？更重要的是，他們如何準備回應這個可能性。雖說殼牌內部的主管當年很用心聆聽 Wack 提出的情景，並且認同公司上下需要為此做足一些防範措施，但 Wack 留意到內部主管們知行不合一，於是，他便擔當企業內積極的推手，不厭其煩的不斷溝通、 培訓、教育內部的各個單位應如何應到這些情景。結果 1973 年石油危機爆發，殼牌原是當年所謂的「油企七姊妹」中較小的一家，結果因能在這場危機中最有效地回應各種的變化，而躍升成為第二大油企，而且是利潤最高的一家。再一次說明，閒時的火警預演原來是那麼重要的。

屬於情景規劃的先鋒，也是當年殼牌策略部的重要一員的 Peter Schwartz，在其經典著作 The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World 中細述了這段石油危機的故事，有興趣的朋友可以找找這本書細讀之。The Art of Long View 寫於 1991 年，已經不是甚麼新書，雖然情景規劃在過去數年間也出現了不少同類的新著作，但它仍然是最好閱讀和最有啟發性的一本。值得可喜的是，這本書最近在國內出現 了中譯本了，譯名就是《情景規劃》(華夏出版社)。

石油危機故事背後的種種，與 The Unthinkable 中提到的 911 故事幾乎是同出一撤。不同的是，情景規劃思考的不只是「一個未來」，而是兩個（或以上）的未來。它的前提假設是，在所謂「未來」的空間裡，往往有多於一個 未來情景是在邏輯上、在推論上是合理可行的。也是因為這樣的合理性存在，所以我們也無法指定哪一個情景出現的或然率較高。社會互動中往往穩藏著各式各樣的 「蝴蝶效應」，微小的偶發事件可以改變社會走向的軌跡。要考慮哪一個是比較可能出現便是一個錯得徹底的提問，因為從根本上是沒有可能得知的。假若認同這一 前提主張，便不會將策略發展的專注力只投放在一個未來上，而是考慮多個可能出現的未來。此一主張，是要求今天的組織企業放棄以往以強控制為本的「計劃經 濟」，以單一未來進行財政預算、產能擴充、市場推廣等規劃。企業必須要學習在高度不可測的環境中，包容高度的開放性，以換取更主動的控制權。這種企業策略 實踐的轉向，毫不容易，但同時也是不能迴避。

當然，市場若然太多「蝴蝶效應」，那麼世界就會變成一個高度敏感，而且也會變得極之脆弱。但現實又是否真的一點掌控空間也不存在呢？可幸的是，人類面對類似 的挑戰時都會思考積極進取的面。沒錯，正如《黑天鵝 (Black Swan)》作者所指，諸多所謂分析都是事後孔明，問題之發生往往就是如此的突如其來，人們根本就是無從預計的。但正如 The Unthinkable 的不同事例說明，很多所謂意外，其實又真的沒有違反物理定律、社會定律，確是大有可能出現的 inevitable surprises！只是我們有沒有將這些「情景」有紀律地審視與反思。

至於情景規劃的操作其實並不難理解，甚至在某程度上可以說是頗好玩的。首先，任何一個社會，都是受著不同的「勢力 (driving forces)」所推動著的，這些勢力是可測的，同時也是在慢慢發展中。它們不會在短期內消失的，其大勢所趨亦沒有人會懷疑的。例如生物科技的應用、人口 高齡化、無線網絡的普及或對反恐的戒備等，都是現在正在發生，在未來也必然會繼續發生的事情。這些將會持續發生的事情，我們便稱之為勢力。能夠確認對某一 社會或某一行業的一組趨勢勢力是攸關重要的。因此，未來學家們在差不多時候都會興致勃勃是列舉十大趨勢（或最近熱賣的《微趨勢 (Microtrends)》就列舉了八十多個微趨勢！），但他們一般便會在「一堆趨勢」的出爐後便停下來，沒有深進。但情景規劃是再多走一步，想像當中 有某些趨力若出現「並勢而行」時，所出現的景象會是怎樣；情景規劃會從這些隱伏也好、明顯也好的趨勢群中，湊拼出三至五個有關未來的不同情景，以作研究。 這些情景的描述，可以非常細緻，每一個情景就尤如完全不同的電影橋段，但其時代背景及主角仍是一樣，這就是它好玩有趣的地方。雖說好玩，但卻其實是非常慎 思的策略訓練。有紀律地帶領企業進行情景規劃，是能夠有效啟動組織的學習本能，讓它更有調適變化的能力。

說到這裡，不得不提的是 Peter Schwartz 連同兩位作者於 2000 年時，出版過一本討論中國未來發展的情景規劃著作，書名是China's Futures。書中作者對未來的中國提出了三個情景，是三個非常不同的未來。這本書我是高度推薦的。推薦的原因並不是因為作者對中國的描述如何準確，畢竟 我認為國外作者（尤其是較早期）對中國的國情嚴重脫節，China’s Future 同樣犯著這種毛病。但我仍是推薦此書是因為其操作方法，遠比其結果重要。我希望讀者能窺探到這些國外先鋒，如何先建構了一些在中國發生的必然趨勢，例如人口趨勢、全球一體化趨勢、國民儲蓄趨勢等等，然後在這些勢力的互相撞擊下，想像出來的三個未來。再者，也是須要讀者謹記的是，情景規劃的核心用處並不是預 測未來，它更重要的意義是幫助一個企業時刻保持思考的彈性，不會只對準一個未來，而無法為組織帶來更多激盪人心的學習。一家有所準備的企業，應該是定期進 行此類研究，並且要求為每一個精心考慮的情景，做好充份的反應準備。萬一任何一個情景出現，他們首先不會因此而被殺過措手不及，其次是他們若然有足夠的預 演，其反應及適應的能力一定比其他競爭對手快。

情景規劃現時在英美兩地是非常受歡迎的規劃方法，英國在這方面的研究是比較學院式的，美國的則是從顧問的操作上討論較多。除了Schwartz之外，英國的 Kees van der Heijden 的 Scenarios 也是較多人認知的早期著作。在較近期的著作中，兩本同樣叫 Scenario Planning 的著作都是不錯的選擇，分別是 Gill Ringland (Wiley, 1998) 和 Lindgren 及 Bandhold (Palgrave, 2003)，兩書均附帶不少操作上的建議。至於在美國方面，大家不妨到網上訪尋一家情景規劃的顧問公司 GBN (Global Business Network)，這家公司的背景是 Monitor Group  顧問公司，競爭策略大師Michael Porter 是Monitor Group 的始創人之一。關於 GBN，它的客戶群都是國家級機構，當中也有電影公司要求他們提供一些未來的情景，電影《末日救未來 (Deep Impact)》及《未來報告 (Minority Report)》的未來情景就是由 GBN 提供的。

由次按危機以至現在的金融海嘯，整體就是一個令人驚心動魄而由令人匪爾所思的情景。但從情景的邏輯來說，這卻又是絶對可能出現的。很多企業，甚至是政府雖然 明顯地錯失了利用情景規劃預視這個災難式的情景，但大家都清楚知道這場海嘯仍是在「現在進行式」中，後著仍多的是，到底哪一個情景會發生，恾然與憂慮都是 難以拂袖。因此，我們仍然很有需要思考一個往後的問題：金融海嘯的負面影響若然持續不斷，世界的經濟及民生將會是怎樣？又，若然金融海嘯因大家的同心協 力，能夠在極短時間回彈過來，世界的經濟又會往哪個方向走呢？這兩個情景當中固然有很多難關，同時任何一種情景也應帶有它的機遇。就正如《黑天鵝》所說 的，黑天鵝固然令人意外，但不是所有黑天鵝都是不好的。需要的是在不可測中能快速反應。

Download 信報原文