管理科學‧管理藝術‧反思實踐

What is an OD consultant?

 

 

OD Consutling Competencies

By Mee-Yan Cheung-Judge,  The Self as an Instrument—A Cornerstone for the Future of OD.  Vol. 33 | No. 3 | 2001, OD Practitioner. 

Plussing

相加(Plussing)技巧，大概是 Pixar 公司上下最常用的觀念。
相加的重點是在己有的點子上去建立和改進，而且不用評判的言詞。建立一個讓點子不斷相加的工作氣氛，同時也保持幽點和玩樂的態度。
Pixar 相加的核心原則也是來自即興創作的技巧：接受每個提議，讓你的夥伴有面子且感覺良好。
「我喜歡胡迪的眼睛，如果他的眼睛輚向左邊，你覺得如何？」
要是這樣的思考邏輯在 Pixar 不盛行，可以想像那兒的動畫師會有多害怕嗎？
相加技巧要見效，人們便得放棄想掌控每個細節的慾望。

競爭策略大師 Michael Porter 的十個啟示

1. 爭著成為「最好」或「第一」是對競爭一種最直觀，但同時也是自毁的做法。
2. 空有規模與增長(size or growth)而沒有利潤是不值得榮耀的。競爭是關於利潤，而不是市場佔有率。
3. 所謂的競爭優勢並不泛指擊敗對手；這是關於為客戶創造獨特的價值。假如你是擁有競爭優勢，那自然會在你的損益表上展現出來的。
4. 一個具有區分性的價值主張(value proposition)對策略來說是不可或缺的。但策略不止於市場推廣。假如你的價值主張並不需要透過被獨特設計的價值鏈(a specifically tailored value chain)將之生產出來，那這種價值主張也沒有多大的策略相意義。
5. 不要以為你務必令每一位在外間的顧客感到滿意。一個好的策略也要求刻意地、謹慎地冒犯某一些（不想服務的）客戶。
6. 當組織沒有說明「不想要什麼」或「不是什麼」時，也就等同沒有為策略賦與意義一樣。作出取捨(Making trade-offs)是一種能令策略持續可行及保持優勢的關鍵動作。
7. 不要高估或看低「有效執行力」的重要性。它不可能是持續性優勢的源頭，但缺少了它那怕有最棒的策略也鮮會為你帶來卓越的表現。
8. 好的策略是取決於做出多個重要的選擇，而不僅只一個，以及這些選擇的組合是否能產生綜合效應。只有單一個核心能力(core competence)鮮會製造出可持續的競爭優勢。
9. 保持彈性(flexibility)在不確定的競爭環境面前看似是一個不錯的主意，但這也同時暴露你的組織從沒代表過任何東西或強於哪一方面。保留太多彈性，跟太少彈性一樣，對策略一點好處都沒有。
10. 敢於承諾一個策略並不要求對未來有非同凡響的洞見。實踐此承諾實際上應能改善你的創新能力以及在動盪中適應生存下去。

 

評「不愛請假的主管有三害」

 請各位先讀下文：

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你今年有請假嗎？還是留在公司裡當三害？

 

日前王品集團董事長戴勝益在新北市高中職暨國民中小學校長會議上的演講，突發奇想希望校長們以後不要發全勤獎，應該要發請假第一名獎、請假第二名獎……

戴勝益認為，會請假的人表示對於家庭生活的重視；象徵願意開拓心胸做不同的事。戴勝益從另外一個角度思考分析：他覺得在王品集團裡，不愛請假的主管有三害。

第一害：永遠在崗位上，所以部屬無法獨立。

第二害：部門會永遠以這位主管馬首是瞻，不會有更上一層樓的決心。

第三害：這麼盡心盡力的主管會看不慣請假的人，到最後會把好的人才給逼走。

戴勝益自己到現在，很遺憾的是小學六年都拿全勤獎，他形容那些全勤獎是貞節牌坊，限制住自己，因此錯過很多重要的事情：「為了拿這個獎，我阿公、阿嬤過世我沒有去參加喪禮；小阿姨結婚也沒有出席；家裡附近六十年一次的大拜拜，我也留在學校……」戴勝益現在回想仍是滿腹遺憾。

現在的他鼓勵孩子請假，只要家族有聚會就要孩子跟老師告假，因為他認為這些關鍵時刻家人的相處，才是人生中最重要的事情。

他也鼓勵員工請假，小孩畢業典禮、母姊會、新生報到通通可以請假……

你今年有請假嗎？還是留在公司裡當三害？

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有這樣體貼的老板，很不錯吧。讀到一些有點意思的段落時，也不住點頭：說得真有道理。所以我相信這也是為什麼我會收到台灣友人的電郵轉寄。讀後有換換腦袋的感覺。我與這位王品集團董事長戴勝益先生素未謀面，只知道他們創造了一個在台灣很成功的企業。王品集團不單只成功，而且更成為了台灣近年的品牌。王品代表著台灣的驕傲。

有趣的是，若然現在我換上另一頂帽子來看這段對話的話，也若然這段話真的是節錄自戴勝益先生的話，我會看到一個「禮節主導(diplomat)」式的「專家(expert)」型訓話（記住，我不是說戴先生就是這種人）。怎麼說呢？

首先，先不要看內容。整體上來說，戴先生是提出一個「相反觀點」。這是「專家」型的特點之一。然後他就列出三個重點來逐一說明，並在最後得出一個結論。這是專家型的行動邏輯 (action-logic)：「我有一個不同的觀點，我也準備為我個不同觀點再詳細化，帶出了另一個「概念」（即三害）。我還會加入我的親身故事來加強這些觀點的說服力，然後我就會為我的觀點帶出我認為是對的『答案』，然後作個結論。」也就是說，若以以上的話語作研究，那以上的分享應是「專家 (expert level)」型的行動邏輯。

話說回來，這一段「字裡行間」，卻帶著大量的「簡化式對等關係」，而且內容是著重在「人情禮節」之上，所以讓我強烈地認為背後的行動邏輯應該是「禮節主導」型。首先，全文都沒有一個位置是以問題的方式讓聽眾自行思考的，整段都是訓話式的「倫理教育(moral education)」，人應該怎樣怎樣，是強烈的 should。然後就是那些簡單的對等關係「不愛請假的主管＝有問題的主管」，這種對等是簡陋的。所以部分讀者可會一邊點頭，一邊問道：「是嗎？都是這樣嗎？」，又例如「會請假的人表示對於家庭生活的重視；象徵願意開拓心胸做不同的事」都是真的嗎？戴先生沒有為這種潛在的疑問提出一種安置的方法（這可能是時間關係，所以他沒辦法在短短的時間內作更細的解讀）。

正如我說，就以表達或演講的「格式」來說，戴先生的分享看似是一種「專家」式的分享，著實他也是企圖為自己塑造一個專家的角色。只是，有可能戴先生用了「專家」型的行動邏輯來套在「禮節主導」式的行動邏輯之上。

不少禮節主導型的企業領導都能創造一個「高士氣、高滿足感、高忠誠度 (high morale, high satisfaction and high loyalty)」的企業團隊，這些都是不少組織一直在追求的素質，但這並不足夠，而且是遠不足夠。若然這種行動邏輯就是王品集團最高領導者的行動邏輯，可以預期的是這家企業將很快（三至五年）失去其創新的動力，其競爭力也會慢慢下滑；或是，創新的動力又要回到老板身上，他不創新，團隊也不會創新。若然是後者的話，那就很可能輪到他做著他所說的第一害：永遠在崗位上，所以部屬無法獨立。

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以上分析是基於一套「領導力發展層次的改變 (leadership developmental levels)」的理論框架。它主要是從很多心理學研究中歸納出以下的領導力發展層次：

0. Impulsive (衝動派)

1. Opportunist (機會主義者)

2. Diplomat (禮節主導)

3. Expert (專家)

4. Achiever (目標追隨者)

5. Individualist (意識主導)

6. Strategist (策略家)

7. Alchemist (煉金術士)

要有效帶領大型的組織變革，領導者最好具備有「意識主導」或「策略家」層次的意識或思維模式。要有效帶領一個社會改變，則需要具備「煉金術士」的意識層次或思維模式（捷克的哈維爾或印度的甘地）。

 

為什麼大球場每星期都要M？

每次到家附近的球場跑步時，都會看看活動板，主要是看在哪些日子球場會租給人用，不能進場跑步。活動板是一個時間與日期的矩陣來的：27日的早上七時至八時是 J，代表可以跑步的時間(Jogging)。沒錯，我只關心的就是那個 J。明天早上是否可以 J，後天黃昏是否可以 J。

但每次我總是會被星期三的那行 M 吸引我的眼球一會兒。M 代表那一個時段是用作維修的，即每星期球場都會花一天的時間維修一下。想一想，這其實不難理解。球場用了一陣子，耗損了，便稍作維修，這樣球場才可以持續使用。M 這個字蠻有意思。在香港，女仕們都會稱自己的月經到來為「M到」。在中醫的角度來看，那數天是一個女仕用作排毒之用，是人體的一種重要維修機制。

然而，當 M 字出現或所謂的「M到」，就代表不是一個生產的時候。那應該是躺下來，休息一下。M 是帶有成本的，或 M 根本就是一種開支。

停下來，甚麼都不做，然後一起進行維修。但這並不是商業社會的操作方式，我認為這是一個極之奇怪而且扭曲的現象。請不要誤會，我當然知道企業中的人每星期都會休假。但那是個人的休假。我所說的是 M，是整間公司在某一時段一起停下來，然後仝人出動維修一番。為什麼大部分企業都沒有 M？

當我們認為大球場的 M 是合理，當我們認為女仕們的「M 到」是自然而且有需要之時。為什麼企業與組織幾乎沒有 M-moment 呢？我可以想像我馬上會惹來一批主管或 HR 的反對之聲：每年我們都會做 team-building 或類似的活動。Sorry，那個不是 M，M 不會一年只做一次或兩次。M 是一種紀律，就如球場每星期三全天都是 M，就如女仕們每個月就是她們的 M。它就像刷牙一樣，需要持續地維修的。

沒有 M，造成了很大的後果，而且帶有更大的成本。這是最自然的道理，但為什麼我們不做呢？這是值得我們深思的：到底在組織中，主管及企業經理帶著一種怎樣的心智模式，讓我們可以將重要的 M-moment 擱在一旁？

 

剛在澳洲上完一個名為 Subject-Object Interview 的技巧課。早在十年前已經知道這種技巧，也用過不同渠道來自學這套技巧。
難，是非常難的技巧，不要指望會有任何市場。
但卻是一種能透過聆聽而知道一個人的發展階段(developmental stages)的重要工具。

當被問及為何我們要用上如此高超且複雜的方法來理解人，哈佛大學的 Bob Kegan，也是這套 Subject-Object Interview 的創辦人說過，因為理解一個人從來不是一件容易的事。這一句令我深思良久。

是的，有哪個人會覺得自己是能被理解呢？我身邊的內人，孩子、家人都佷「認識」我的「某些面向」。他們真能明白我嗎？我相信是非常困難。不是因為彼此不能溝通的問題，而是我們每個人的內心世界也實在太豐富了。就連自己對自己的認識也是「有限公司」。

行動科學 與 系統思維 的關係

假如「行動科學」是一條值得追尋的路，而 Robert Kegan 的架構是給與學習多一些中途站，循序漸進地透過自己不斷提升自己對「意義的建構」，增加對「主觀／客觀 (subject/object)」的敏感度，那麼也顯示了一條很重要的學習路徑。有了這樣的思考框架，我們仍得需要知道有哪些工具可以同時附合以下的要求：

1.  可以供作一種反思的工具；

2.  能讓組織成員由主觀角色抽離至一個客觀位置，反思自己在組織中的互動；

3.  能夠揭示組織深層的心智模式，如果影響組織的行為；

4.  能夠以圖表的方式說明「封閉式的環路思考」如何強化組織原有的「既存現況」。

其中由 Jay Forrestor 等人開發出來的系統動力學是符合以上的要求。系統動力學是在一九六零年代借用了控制論與系統論的概念，由麻省理工的 Jay Forrester 開創的。後期 Forrester 的學生 Peter Senge 和Michael Goodman 等將這套工具進行大量簡化，去除所有技術性的要求，卻給與主管一種直覺性的「系統思考」(systems thinking) 的訓練。Peter Senge 在其九○年著作 The Fifth Discipline 中首次將 Chris Argyris 的行動科學和他們所簡化的系統思維一起討論。

「系統思維」雖然大量簡化了「系統動力學」的內容，但仍然保留了兩個最重要的概念：反饋 (feedbacks)與時間滯延 (time delay)。系統思維主要是衝擊人類對非線性反饋環路與時間滯延的盲點，剛巧這兩個概念也同時出現在「行動科學」的理念中，但「行動科學」則較著重團隊及個人行為如何衝擊他人的非線性反饋。

人際的互動需求較敏感的直覺，反而不需要太多精準的計算，因此系統思維所沿用的系統因果環路圖 (causal loop diagram)，是足夠可以表達人際互動的複雜性。也就是說，如果將系統思維應用到組織文化的人際互動層次，組織成員便能有一種視覺的表達，來了解「行動科學」所提出的心智模式互動。

以上的圖表，是用上了系統思維最簡單的基模「雪球效應」來表達，組織某種防衛性行為是如何被強化。系統基模的圖形是更簡單和更能方便組織中的學習者使用和理解。而且，Senge 與 Goodman 等人提出了一系列在組織經常重覆的現象，而稱這些重覆的現象為系統基模 (system archetype)，這些基模足以反映組織因為其習慣性防衛而引起的一連串現象。也就是說，這些系統基模，是源於更深層的「習慣性防衛」和「熟練的無能」。

雖然Senge等人沒有在其著作上將「系統基模」與「行動科學」的 Model I/Model II 概念進行明顯的連繫。但組織成員其實是透過了解組織中的「系統基模」，從而開始對組織中的人際互動，連同組織的政策一起考慮，逐漸增加組織成員對自身處境複雜性的敏感度。

這種將主觀的位置，從問題處境中抽離，轉化成客觀的後設反思位置。相對於 Argyris 的由 Model I 轉化到 Model II 的價值與信念系統的突變，「系統基模」可算作是一種在學習過程中的緩衝區，為學習者創造更有利的學習條件，從圖三中可以反映出，複雜難纒的問題是可以透過系統基模來分解問題，但又不致於犧牲了問題的反饋與時間滯延等複雜特性。

在圖三中的系統基模層次上，將可以同時進行兩件事，一是可以為問題展開介入，並可以試圖解決問題，若然透過系統基模的應用，成功為組織提升效能，組織將會對這個方向的應用賦與更大的信心，那便可以有更多的緩衝空間，同時反思（或還原）那些經常出現的系統基模，是否來自某些組織中視為理所當然或認為是不可挑戰的假設。換言之，系統基模的學習可以是了解更深層的組織防衛的入口。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                           圖三                                             

 

行動科學中的 Model I 與 Model II 的重大區別

Model I 與 Model II 所用是完全相反的推論方式。因此，若要求組織成員由多年社會化過程中培養出來的Model I 的理解和推論，一下子轉變到凡事以實在資料，並且願意將推論外顯的 Model II 推論方式，將會是一項很大的挑戰。若沒有外部 Model II 的介入者幫忙，組織成員將很難做到 Model II 的要求。

Model I (單向控制模式) 防衛式的辯護 (Defensive Reasoning)	Model II (雙向學習模式) 有效的推論 (Productive Reasoning)
特性：
＊ 軟性資料 (soft data) ＊ 隱敝地、私下地作出推論 (tacit, private inferences) ＊ 結論不被公開驗證 (conclusions not publicly testable)	＊ 實在資料 (hard data) ＊ 將推論外顯 (explicit inferences) ＊ 外顯假設，且結論可公開被驗證 (premises explicit, conclusions publicly testable)
理據的支持方式：
＊ 用不外顯的理論來面對和處理威脅的 (tacit theory of dealing with threat) ＊ 一套隱藏的規則去運用概念作推論、私下下結論， 和對資料檢驗的有效性帶有不為人知的判斷條件 (set of tacit rules for using concepts to make permissible inferences, reach private conclusions, and private criteria to judge the validity of the test)	＊ 制定策略的(外顯或隱藏)理論 ((explicit or tacit) theory of strategy formulation) ＊ 一套規則去運用概念作推論，得出可以驗證的結論，和對資料檢驗的有效性公開其判斷條件 (set of rules for using concepts to make permissible inferences, reach testable conclusions, and criteria to judge the validity of the test)

 

行動科學答問

What is the criteria of effectiveness? 　什麼是「有效／有效性」之條件？

「行動科學」認為有效的行動是可以將問題解決，且需要是能讓問題不再復現 (have the problem stayed solved)。要能做到讓問題不再復現，意味著介入必須直達問題的根源並將之解決。然而要能做到介入問題最根源部份，即需要引出讓問題仍然存在的「既存現況 (status quo)」，並為「既存現況」進行解凍 (unfreezing)。然而，對既存現況提出質疑和挑戰是有可能為其中成員帶來威脅和尷尬。因此，「行動科學」非常著重介入者在高壓力下進行優質且以事實為本的辨證，甚至是對質。

 

How do defensive routines and, skilled unawareness and skilled incompetence occur? 　組織防衛、熟練的不自覺及熟練的無能是如何產生的？

習慣性防衛是來自組織成員單向地保護自己和組織成員免受傷害或尷尬，而為組織建立了一種防衛機制，而這種防衛機制是令組織成員不能或不知如何探詢對組織「既存現況」的深層假設。活在習慣性防衛的機制下，組織成員逐漸形成一種能繞過或避開尷尬處境的技巧，而這種技巧的熟練，行動科學將此現象稱之為「熟練的無能 (skilled incompetent)」，因為這種熟練的行為是為了避開探詢問題的根源，而令問題不能被解決，也同時加深了組織的「習慣性防衛」，最終令避開尷尬成為了一種毫不費力、無意識的熟練行為。

 

How do people construct meaning out of events? 　人是如何從發生事件後建構一種自圓其說的「意義」？

「行動科學」提出「信奉的理論 (espoused theory)」和「使用理論 (theory-in-use)」的概念。指出人們在行動中所反映的「使用理論」，會與他們口說的「信奉理論」出現差距，指出信奉理論與使用理論的落差會使人感到尷尬，因此「習慣性防衛 (defensive routine)」與「熟練的無能」會使我們不自覺於這種落差。這種落差的出現會使人出現一種行動與意圖的割裂。對於個人的行動，我們可以知道自己的意圖與動機，但我們卻未必能察覺到自己在行動時與意圖的不一致性；而對於他人的行動，我們卻可以一清二楚的看到對方的行動和這些行動所帶來的衝擊，但對於他人行動的意圖，我們只能猜想。因此，從對方難以自覺的「使用理論」來猜想對方的意圖，是有可能帶有誤導成份，尤其是在討論一些帶有威脅性和尷尬的問題時，熟練的無能與習慣性防衛使組織成員失去探詢彼此對問題的理解。誤解可能是在透過互動而不斷升高，形成了一種自圓其說且自我實現的封閉邏輯，讓溝通雙方更固守自己的理解與位置。

圖一 

其中在組織中最常見的現象為「指責」現象，對於高層的主管來說，他們並不主張指責下屬，他們在面對下屬出錯的時候，多會認為自己是在指導員工，而非指責他們。但由於「信奉理論」與「使用理論」的落差，主管所信奉的「指導員工」，對於下屬來說，可能會覺得有被指責的成份；員工因為不想再度被指責，因而為問題進行掩飾，使問題得不到修正，最終引來更多問題或犯錯，而主管則會認為，他必須加強「指導」的力度，下屬則會認為自己更被指責。由於雙方同時奉行 Model I 的行為價值觀，因此他們同時單向地介定了對方的意圖 (下屬是刻意犯錯，上司是刻意指責)，但卻沒有為這種想法進行彼此的了解，因為這會可能帶來尷尬與威脅，因此，雙方不斷「私下證實」對方的意圖，而問題是，雙方最終真的變成了對方所認定的那種人 (主管是指責者，下屬是犯錯者)。這就是所謂的自圓其說且自我實現的封閉邏輯。

 

「行動科學」的介入方法及其限制

組織防衛現象早為人所知，但一直以來卻沒有得到很嚴謹的研究，不幸的是，很多研究者都視組織防衛為一種必然限制條件，因此研究者必須視之為常態，並提出很多方法與技巧去繞過組織防衛這個一直被認為是組織最核心的問題。然而，也有大量研究認為，組織防衛是很多組織衝突、部門之間的政治對抗和產能低下的終極原因。

Argyris 與 Schön 在 70 年代，透過大量的觀察，成功的發現了組織防衛的嚴謹因果關係。他們指出組織中遇見到的組織防衛不單存在，而且也會有不斷強化的傾向，令組織只能越來越將時間放在例行的改善工作，或是所謂的「單環學習」；但組織若要進行徹底的變化，而且這些變化會觸及組織文化、深藏的信念，而有可能帶來威脅、不安和尷尬時，這一類重要的「雙環學習」多數會被壓抑。Argyris 與 Schön 會認為那是因為管理人沒有處理這一類問題的「能力」。這種能力是人際之間的溝通能力，然而它並不是我們一般所指的溝通能力，而是「在衝突中仍能是事實為根據，並予以驗證」的能力。

Argyris 與 Schön 不單是發現了一種「因為 A，所以 B」的因果關係來說明組織何以因為內部個人的人際能力的不遞，而導致組織的防衛現象，尤其是對「次級抑制路徑」(secondary inhibitory loop)如何對組織帶來衝擊的細緻描述；而且，Argyris 與 Schön 更發展了一套新的行為模式（稱之為 Model II 行為模式），並成功地證明它如何能破解或降低組織的防衛現象。相對於 Model I 的行為模式，Model I 是一個「單向控制」為其行動背後的主軸邏輯，Model II 則是將 Karl Popper 的「可辦偽證性 (falsifiability)」的科學精神，伸延到日常行為世界的管理工作上。因此，他們視這種主張為「行動科學」(Action Science)。

因此，「行動科學」不單說明了組織防衛的源頭是來自人際能力的缺失，而且它也指出了一套能有效打破組織防衛的行動步驟，即 Argyris 所說的「可行動知識」(actionable knowledge)。這套知識，對於組織要進行的介入 (intervention) 工作，有著非常重要的作用。尤其是介入組織的是一些雙環學習的時候，組織其實是站在一個調適性問題 (adaptive problem) 面前。它要為自己的介入行動展開一個能不斷調適的「行動研究 (action research)」。

「行動科學」的介入方法，為組織發展帶來了很大的迴響。而且，他們也能不斷複制這一類的介入而達致有效的產能。然而，這種介入方法不是沒有限制的。雖然「行動科學」提出的改變路徑是有效，但他們的焦點是在「外顯行為」或行動上，並沒有考慮人類腦內意識 (consciousness) 的發展，是否能配合由 Model I 到 Model II 的技巧發展。另外，「行動科學」也認為，Model II 是純然技巧而已，任何人也是可以透過操練而學會這套技巧。

在 Argyris 與 Schön 和後期 Argyris 的著作描述中，皆不斷指出 Model I 對組織改變的不良影響，和Model II 的重要性。但不少人會發現，要讓一家組織或企業，站在一個純然是 Model II 的位置上是不太可能的。也許我們可以這樣說，「行動科學」所提出的「可行動知識」是真真正正的可行動，但可以行動並不代表組織就願意行動。就以現時的文獻資料來說，仍未有足夠資料顯示有企業能無時無刻保持對 Model II 的堅持。也就是說，Model II 雖然是在理論和行動上可以達到，但仍是一個理想的處境。因此，就是那些希望成為 Model II 的組織，它們也得要面對自己是在一個 Model I/Model II 的「雜種」(hybrid)。

但若然翻看有關「行動科學」的文獻，卻不能從中看到很多有關組織身處在 Model I/Model II 的混雜狀態時，他們可以如何自處。亦即是說，行動科學中所描述的，只是提出我們得需要由 Model I 的行為模式轉到 Model II 的行為模式，中間所涉及的就是技巧的「再學習」(relearning)。而且由於「行動科學」所關心的是可觀察的行為表現。因此，他們尤如經典的行為主義者，認為人腦尤如一個黑盒，從而不考慮人類意識的發展層次，可會對行動者有任何影響。總結以上的討論，可以將「行動科學」視為一個純技巧的學習，本身亦沒有意識層次的考慮。

沒有意識層次的考慮，而只有技巧轉移的考慮，正反映著「行動科學」背後的一種「平面觀」(flatland)。若沿用「行動科學」的思路，Model I 到 Model II 的轉移，是由一種傾向以自圓其說、強調單向控制的封閉環路，開放至一個願意採納「可辨偽證」的辨證態度，學習者／行動者需要有能力展開高度的反思，了解自己的使用中理論 (theory-in-use) 如何是組織 Model I 行為習慣的「幫兇」，從而了解自己的防衛習慣；願意聆聽他人觀點，並邀請他們挑戰自己的想法。這樣的自我披露是會對人構成很大的不安和威脅感，並且也會因自我質疑而動搖對「自我概念 (self-concept)」的平衡。以上的描述，並不是一般技巧的學習會需要面對的。因此，這足以說明「行動科學」的學習，並不是單純的技巧學習。

而由於 Model II 的介入者，本身也是受制於 Model II 的主導原則，這些原則是 1) 有效資料的傳遞 (valid information)；2) 在充份資料下作自由選擇 (freedom of choice)；和 3) 由自由選擇而產生的內在承諾 (internal commitment)。因此，當介入者運用 Model II 原則，卻令學習者／行動者在接受對質過程中感受到龐大的威脅感時，會選擇中止這種技巧的轉移。而介入者也必須要尊重學習者的選擇，否則便是違反了 Model II 的主導原則。

因此，雖然 Argyris 與 Schön 成功的展現了 Model II 是能夠成功破解組織防衛的方法，為組織創造更多雙環學習的空間，從而令組織能不斷創新和保持最佳的競爭力。但是，當我們在學習這些技巧的過程中，卻會發現這種學習帶有很大的心理風險，而行動科學並沒有幫助學習者處理在經歷由 Model I 轉變到 Model II 時可能會導致放棄學習的心理風險。

因而引發以下的兩個問題：

一是在面對Model II這種對組織學習有重大意義的學習，過程中應加入一些怎樣的理解和支援，讓學習者可以隨著他／她的位置，而循序漸進地增加學習者的能力與內在承諾？

二是假如介入者或學習者正置身在 Model I/Model II 的雜種階段，我們可有甚麼其他的方法，可以用以幫助組織了解他們的防衛？