管理科學‧管理藝術‧反思實踐

對 Argyris 雙環學習的不完整理解

在我這個 TypePad 的博客服務中，有一個頗特別的功能，就是能夠看到進入我這個博客的瀏灠者，是鍵入哪些keywords 概念，然後經過如 Google、Yahoo 或國內的百度等搜尋器而搜尋到『管理科學‧管理藝術』這個博客的。自有這個功能以來，發現查詢最多的 keywords 分別是「TOC 制約法」以及「雙環學習 (Double-loop Learning)」。

TOC 的知識固然是龐大，自有它的一套體系，當然不是三言兩語就可以說得清楚（也留待日後在此博客上繼續與大家分享）；但無論如何，TOC 的作用就是改善流程，這是人所共知的，是很簡單直接的。但是若要查詢的概念是 Chris Argyris 提出的「雙環路學習 (double-loop learning)」概念時，情況就大不同了。由於 Chris Argyris 是屬於管理學界中的一名巨擘，著作等身，因此在學術圏中也是最常被引用的學者。而從學報上的文獻中可以得知，Argyris 最常被人引用的管理概念就是 double-loop learning (雙環學習）。但不少做學問的人，在過程中，都是用一種第三者身份的 literature review 的形式來對 Argyris 的 double-loop learning 作引用。

由於 Argyris 自稱自己是一名「行動科學家 (action scientist)」，他的理論有很大部份是建構在真實的人際互動之中，是屬於第二身的「我與你」及「我與他／她」的範疇，沒有經過 Argyris 第二身式的現場體驗對質 (confrontation) 的經歷，將會很難明白他在學術上的主張。然後，因為欠缺這種體驗，對 Argyris 所提出的雙環式學習有不完整的理解是可以預期的。

例如一名資深的市場部主管，在一個氣氛良好的會議上，忽然說：「我不認為我們真的在面對問題，我們只是自欺欺人的以為自己做得很好！」所有與會的人馬上被打往了，會議出現了一陣尷尬的沈默，包括他們的總經理。但市場部主管這樣說了出來，馬上惹來在場不少人的「不理解」：「我們今年的業績明明是超過了預期的目標，她為甚麼要這樣說呢？」

很多時候，埋藏在組織中的深層問題多不易見。往往需要一個能夠感知問題，又願意挺身指出問題所在的人將組織的「潘多拉盒子 」翻開，但不用我說，你也會知道這是一個高度危險的舉動。因此，很多管理人在私下會說某些深層次問題「不好說」，便熟練地不再在公眾前提出這一類問題。本來是人所皆知的深層次問題，在不斷的「不好說」經歷打滾下，慢慢便人所避談的話題，只要感覺到表面的太平盛世，過得一天便是一天。這就是所謂的「熟練的無能 (skilled incompetent)」。

在此，Argyris 在討論 double-loop learning 的時候，並不只是說「我們要打破框框創新，提出突破性的新點子」那麼簡單。Argyris 是在說，當一個可以出現「雙環學習」的時刻，往往會因為組織的「熟練式無能」，而將這些應該進行雙環學習的機會扼殺了（甚至連「單環學習」也不能發生！）用 Argyris 最愛用的說法是：一個組織在最需要學習的時刻，卻是最難學習的時刻。在此提出，是希望讀者將來在引用 Argyris 的雙環學習概念時，能夠連同「組織防衛」「熟練的無能」等概念一併考慮。

Let's talk about Learning Organization...

在新加坡，有一個名為 LOPN 的網絡，是在新加坡免費推廣 The Fifth Discipline (《第五項修練》) 的各項重要修練及工具。是的，你沒有讀錯，是免費。There is no such a thing as free lunch。請不要誤解，這並不是說 LOPN 會用其他的方式向你收取費用。它真的分文不收。但從更大的系統角度來說，那是帶有成本的。我多次與 LOPN 的舵手 Sheila Damodaran 提出我對這種做法的不認同。我是一個很重視「真實回應」的人，當你不收費的時候，人們便不會對你的工作帶有期望。而且，你能從人群中收到的 feedback 都是一面倒的好，因為他們會因為你的「義行」而感動。

希望各位也不要以為暗示這名Sheila 的水平不夠。恰好相反的是，Sheila is a great trainer。她對 LO 工具的認知，是亞洲區數一數二的。她很有自己的風格，並從「系統基模」的運用上，發展出她個人的「洋怱模型 (onion model)」。她在很多方面的技巧與能力，都不會差於一些收取很高昂費用的培訓師。無論如何，她是出眾的。

但我仍不喜歡 Sheila 這種免費午餐的做法。然而，我回頭再看過去的十年，願意循《第五項修練》的框架，推動五項修練的工具的人來說，成果其實並沒有太多。其中，我必須承認，當中有很多工具，是需要很高水平的企業主管才能有效消化並轉化為成果的，而在亞洲區能夠有這種組織氣候的企業真的不多。就讓我舉一個例子。

《第五項修練》中最受推崇的工具，要算是系統思考 (systems thinking)。單是你讀書中的第四章有關系統思考的微妙法則，你便會被系統思考的智慧所吸引。而書中有提到一個概念是微世界 (mircoworld)，其主張是利用電腦的模擬器 (computer modeling)，模擬出系統的動態互動，並從中展開學習。但在現實中，這個工具並不好用。系統動力學的理論雖不算難於掌握，但起碼不是一般主管會有意願及時間去接觸，而在模型的診斷上也是容易犯上心智模式不完整的問題。說實話，到現時為止，我仍未看過有顧問能使用這個工具在他們的管理顧問工作上 (at least in Asia)。但話說回來，系統動力學是否不重要？絕不。我認為系統動力學有很多寶藏，而且需要花上很多年月才能慢慢品味出它的智慧所在。只不過，它不是一般顧問或一般主管能輕易駕駑的工具。系統動力學的發揮，必須用在一個有一定能力的顧問手上，然後再有機會碰上一個能在較抽象層次展開反思的管理人才有用。以上所提出的例子，只是冰山一角而已。因此，我相信，「學習型組織」並不是一般的組織實踐。我希望帶出「學習型組織」的吊詭現象：一種極流行的管理概念，但在執行上，沒有多少企業可以做得到！學習型組織的流行，是因為 Peter Senge 描繪出來的圖像，觸及了人類深層的渴望。

對於一種理念的傳播，我相信 Peter Senge 是成功了，而且肯定這個理念會一直長存下去，成為一個不朽的傳奇 (若用 Selfish Gene 作者 Richard Dawkins 提出 meme 的概念，學習型組織已經成為一種 meme了)。然而，若學習型組織作為一種組織實踐來說，組織顧問們則要非常小心，顧問們將很難單單以這種純然的理念而生存，它必須配以其他的實用性工具 － 例如我選用了 TOC (theory of constraint)（但這種工具卻不能與 LO 的精神相違背），才能發揮出學習型組織的精神。

因此，今天回看 Shiela 近乎「清教徒」般的推廣學習型組織的實踐（而且是 pure type LO！），我真不能想像，除了義務的推廣外，還有甚麼可行途徑，從而我會對 Sheila 現在的做法有一種無奈的「認可」。

P.S.: If you really want to learn the pure "MIT-The Fifth Discipline" version of Organizational Learning theories, I highly recommend Shiela Damodaran, do contact her.

我與學習型組織

很清楚記得是 1994 年。我在書局的一角，然後我看到一本書，書名是《The Fifth Discipline》，這是一個令人迷茫的書名（甚麼叫做 the fifth discipline?）。但當我看到書的副題 The Art and Practice of The Learning Organization（學習型組織的實踐與藝術）時，我便撿起了這本書。

背後，我有另一個故事。早在廿年前，我有一個志願：我希望自己是一位教師。因為我很清楚知道自己的強項：我很會教。同時我也受到物理學家 Richard Feynman 的影響，讓我希望成為一位物理學家，也希望成為一個物理科的老師。但是當年，我對於一種工業生產式的教學機構是極其反感的，我當然會視自己是一個教育制度下的受害者吧。只是廿歲出頭的我，竟然在想：到底可不可以在教育機構外創造一個能提供個人持續學習的空間呢？對，就是一個可以讓個人不斷學習的地方，而且這極可能是發生在一些企業之中。值得自己回想的是，當年我並沒有所謂「團隊學習」的意識在自己的想法當中，只是希望能創造一種組織能提供給個人不斷自我超越的空間。這是我對「學習型組織」想法的最原始基模。

那時候我自己也算是非常認真看待自己的想法。還特地跑到書局，希望可以看到一些相關的書籍。但從沒有想過，我會因此而檢起了《The Fifth Discipline》。並讓一個本是希望成為學校老師的人，變成了一個管理顧問。更讓我驚訝的是，這本書所討論的內容，竟然涉及很多與科學有關的概念，而「系統思維 (systems thinking)」更是令我如拾至寶一樣（這不單是因為科學而已，而是因為我是第一次看到修練「整體哲學」的一種實踐方法，對於受著當年「整體論 (Holism)」的影響，喜歡渾沌理論(chaos theory)、閱讀 Capra Frijof 的《The Tao of Physics》、思考 David Bohm 和 Karl Pribrim 的 holographic universe 而成為的強烈反簡約(anti-reductionism)理想主義者來說，這是一本最理想的讀本）。結果，我在一夜之間鯨吞了這本鉅著。追求「學習型組織」，成為了我的志業。生命的意義從來沒有如此清晰過。

這是 1994 年發生的事了。

（當年，我在檢起這本《The Fifth Discipline》時，擺放在旁邊的就是台灣天下文化出版的中譯本《第五項修練》，後來我才知道這本譯著是剛出爐的，而且在台灣一股「學習型組織」的風潮，就是由 1994 年這本譯著面世而引起的。）

土產知識‧Local Knowledge

無論我們在知識管理中討論多少次所謂的知識員工，我們仍得要面對另一個事實，就是這個世上仍然會有非知識性的員工的。說到這裡，我們不期然就會想到中國大陸。

作為世界工廠的中國大陸，現正以全速向其他工業國迎頭趕上。在台灣和香港，已經有無數的工廠和工人轉到國內工作。但對於台灣或香港經已是走在世界發展前端的國家，忽然要管理一批以農為生的工人，當中的挑戰可真不少。

首先讓我直接帶出一個真實的故事。 在中國的昆明，花卉業是全國最出名的。土地肥沃，氣候温和，日間和晚上的温差大等天然條件，成為昆明種植花卉的先天性優勢。只要你架車到市郊一帶，沿途也可以觀察到大朵美麗的太陽花長滿在路旁，風景令人神往。昆明也有一個全國最先進和完善的鮮花拍賣市場，由於先天條件足夠，花農不需要甚麼高科技或專業技能也能種出很漂亮大頭的美國玫瑰。假如你有機會到拍賣市場走一趟，更可以看到由各地而來的大小花農滿地放著美麗的玫瑰。色彩斑爛的偉大場面，也可以想像到昆明花卉業的競爭是何等激烈。

我的其中一個客戶，雖然站在中國花卉市場的龍頭位置，但也被一批以「打游擊」為生的個體戶花農威脅著。因此他們決定要走向高檔市場，由現時的花苗、切花產品走向育種生產，令現在是他們的競爭者，將來會是他們的客源。在企業內，所有人都認同公司要走的新方向，並且一致認為要廣納攻讀農務的大學生，提升企業人力的整體素質。然而，在執行的過程中，組織卻要面對很多問題，尤其是人事問題。

一批擁有所謂專業知識的農業大學生，來到這個公司之後，旋即大舉四周觀察，看到由前線員工至主管都是沿用著「憑感覺、靠經驗」的方法來種植盆栽，毫無標準規範可言，因此對整個生產方式提出多處批評；然而，在另一方面，原有的主管卻對這批大學生有很不同想法，他們認為這批學生只懂得紙上談兵，提出的想法根本就是脫離實際，而且認為新來的大學生態度傲慢，不尊重老員工，更不願親力親為，只懂得終日指指點點。結果，大學生因為滿腦子「敘述性知識」，所以當然未能用他們提倡的方法，生產到一些像樣的盆栽出來，令他們在舊員工面前威信盡失；由於組織鼓勵員工不斷提升水平，因此在薪階上以學歷為基準，造成很多老員工看到沒有生產力的大學生，卻拿取遠較他們多的薪水，感到很不公平，但又不能溝通出來，因而一直以對抗的方式來抵制組織推行種種改革的新政，令管理層頭痛不已。

挑選花卉業作為例子，是因為在生產業中，有不少行業都是像花卉業一樣，帶有一定程度的「工藝性」於其中，當中的，這個例子也需算是一個較為少有的例子，但這個故事卻帶有不同行業的相似性。例如，現在很多台商要到大陸設廠，他們所遇到的管理風格的不同就是其中一例，也有很多行業也是在新舊轉型之中，有很多以前屬於人手的工作，漸漸知識化或機械化。

Good Communication that Blocks Learning

這篇文章是Chris Arygris在1994年於《哈佛商業評論》中刊登的文章(中譯為《阻礙學習的良好溝通》，可在一本名為《組織學習》的文章結集小書中可以找到，出版社為台灣的天下文化)，也是他其中一篇最為出名的文章。從這篇文章中，你可以一窺Argyris思考的精密性，一環扣一環的帶出團隊互動的兩種現象，一是社會性的(social)，另一個是心理性的(psychological)。

這篇文章，單看題目，已經感到它的重要性。Argyris 在這篇文章的開首說道，「良好溝通」最終會阻礙一個團隊／組織的學習！我可以想像，那些一向不喜歡溝通，或不認為溝通是重要的主管們，會從心裡笑出來。因 為他們會認為，這些年來企業組織不斷用「好一些的溝通」作為題目來不停轟炸員工，要求他們要有更好的績效。溝通的工作坊，每年都會有不少，上上下下坐在一 起溝通的也有不少，就是今天在組織中流行的 coaching 也是同樣的不停主張溝通。溝通 (communication)，極可能是在組織中最被濫用的詞彙，但到底我們有沒有想過我們在組織中究竟所謂的「溝通」，為組織製造了怎樣的效益？

從這個角度來進行分析，「反對溝通派」的主管們會以為 Argyris 對現今所信奉並推行的良好溝通 (good communications) 方法大肆批評，就是對他們的認同。請不要誤會，Argyris 同樣認為良好溝通的是非常重要，但我們必須留意我們的大腦設計，讓我們在不自覺的情況下自動產生一種沒有效的溝通方法，若然伴以一些潤飾表面的溝通工具，只會令我們無效的對話機制得到更狡猾的隱藏。因此，Argyris 認為，若不去顛覆現時看似正面的「溝通運動」，我們將很難在組織中建立一種有助改善及創新的機制。換句話說，不要奢想有「學習型組織 (learning organization)」的可能性。

團隊中經常遇到的現象是，人們不喜歡對質同事之間的問題，they don't want to put people on spot。另一個現象就是，萬一當我們被對質、挑戰或被質疑時，我們會選擇使用「防衛式的理性 (defensing reasoning)」，而不是帶有驗證精神的「開放理性 (productive reasoning)」。這些都是最終令所有帶有良好意願的溝通方法無效。

Argyris 提出的「行動科學 (Action Science)」就是為了修正以上的問題。他提出帶有防衛式的理性推論，主要是來自我們在成長過程中一種被社會化的過程，從而使我們對於當前具有威脅 性，同時也是值得展開深度反思的時刻，變得立即要防衛起來。這種反應機制已經成為了我們非常熟練的過程，可以在我們一點知覺也沒有的情況下被運用出來。在 組織中，若然因為這種自動的無意識機制而造成組織失去競爭力的原因，我們便稱這是一種「熟練的無能 (skilled incompetence)」。

當然，日後會再與大家分享 Argyris 等人稱之為「單向控制模式 (unilateral control model)」的價值觀，這套價值觀，是直接導致熟練的無能，以及所謂的組織中的習慣性防衛 (defensive routine)。

就個人而言，我自己與 Argyris 的理念及實踐相處了差不多有八年之多了。我個人認為，所謂的組織防衛，在華人的組織中可說是很具代表性。同時，在組織與同事的相處，往往會要面對不合理想 的員工表現，或同事之間為不同觀點等等。在這些環境中要求有卓越的表現，對質 (confrontation) 幾乎是無可避免的。

小弟推行了學習型組織的概念有十年之多，依據 Peter Senge 的五項修練來說，改變組織有五類不同的「修練」，是需要企業主管著意的培養，當中包括系統思考 (systems thinking)、心智模式 (mental model)、個人的自我超越 (personal mastery)、共同願景 (shared vision) 和團隊學習 (team learning)。當顧問的，大都很喜歡討論，或指導企業學習系統思考及共同願景，但不知怎地，無論是香港、中國、星加坡、台灣，以至美國，都不太喜歡 向心智模式及團隊學習的方向深入研究。我的意思是沒有很具體的深入研究心智模式的修練。對此我有一個很主觀的假設：當顧問的（或是當 coach），首先要面對的不是企業，而是自己。偏偏 Argyris 所提出的那個部份，沒有幾個顧問真的有興趣去挑。

對於 Argyris 所提出的組織防衛現象，他是有一套修正及改善的方法。這套方法，當然就是行動科學，但問題是這套方法，難學又難精，相信也是這個緣故，所以沒有太多顧問及 培訓師喜歡推廣這一套。我希望自己對行動科學的堅持可以改變這種局面，因為這一套技巧，是直至這一刻為止，我所學過的理論、方法、工具中，屬於最 powerful 的。

若你想在企業中推行這一種能面對真相，令組織能從底層建構自己的學習能力，請你不要猶疑，找我吧。