管理科學‧管理藝術‧反思實踐: Lean Startup

我家裡只有兩部三星 (Samsung) 產品。一部是我的 DVD 機，另一部是我家工人姐姐的手機，是舊式、只有最簡單功能的手機。我對家中的這部小電器的感覺都不太好。它們未至於出現問題或不能使用，但就總是有一些微微格格的東西，令你的使用體驗很不暢順。結果最近我想為家的大門換一個電子的密碼鎖，才知道原來三星又壟斷了另一個市場；但礙於它曾給我的體驗，結果我選擇不換這個大門鎖了！

三星：企業界的另一顆巨星

這樣說來，三星的生意應該不會太好才是。但單從過去三年的走勢數據來看，你都會知道它已經成為了企業界中的另一顆巨星。一顆來自日本以外的東方巨星。最為人所知的，當然是三星因為手機而成為今天的英雄式企業，挑戰霸氣十足的蘋果，處處進迫而毫不退讓。

但無論三星今天能贏得多少用戶的心，我卻一直認為這家企業用一些旁門左道來經營。這種管理模式，那怕是再厲害，我也是看不起它的，更不用說我會否是三星手機的用家！

雖然我肯定不會用三星的手機。但三星的 Galaxy 系列在短短的數年間，確實是成為了全球最大的智能電話製造商。三星賣出最多的電話，在一場腥風血雨的智能電話大戰中，諾基亞了敗下來、黑莓敗了下來、摩托羅拉敗了下來、愛立信更是早就敗了下來，看到這些手機界的巨頭接二連三的在五年之內全倒下來，不能不佩服蘋果 iPhone 的殺傷力。然而，三星不但沒有敗下來，反而在蘋果的面前晉升成為手機界的一哥。其勢之勇也可謂一時無倆。Galaxy 系列的 GS 2、GS 3 及 Galaxy Note 從 iPhone 那邊偷來了大量設計，加上本身有國家的支持，能夠有自己的高科技零部件生產。從內部的晶片，到平板的屏幕、加上能夠得到蘋果的死敵谷歌在背後提供 Android 的軟件系統，令一個原本只是一個普通手機製造商，竟以這種機緣打敗新力、HTC，繼而在數量上大幅地超越了蘋果，成為手機界上的另一個神話。若然今天你已經是三星的忠實用家，那我在這裡所寫的內容實在無意冒犯。在很大程度上我是尊重消費者在自由市場上的購買決定。只是，我從管理學的角度來看，這家公司也應該很快會遇上問題的。

三星致勝之道

何以我會說三星將很快會遇到它的問題呢？三星問題的根源，往往也是它本來的最強一面。「黑貓白貓最重要是能夠捉到老鼠就是好貓」。三星既快且新，而且在技術上往往都會有很多突破。若然你會問：為什麼三星的小家電產品能夠打敗日本新力、Panasonic、東芝等具有實力的公司？其中兩個最重要的原因是因為三星很快，這一點沒有人會有異議；另一個原因就是他們很「敢」。日本公司想要每一件貨品都做到精品一樣高質可靠才推出市場，但三星只要覺得那個產品是「足夠可用」便推出市場。畢竟消費者都是貪新鮮的，尤其是在以科技主導的電子產品上更是如此。日本公司被三星殺下來的另一個原因是他們都是在鬥功能，沒有設計及品牌的特色。結果當日本仔花時間在那些功能琢磨的時候，以求完美才推出市場。韓國公司已經快人一步，搶先將最新的功能推出市場。或這樣說，若要鬥功能，你不可能與三星或韓國鬥。

三星乃 lean startup 高手

同樣，在手機市場上，我認為三星都是在用同一種手法。在某程度來說，他們可能是「精實創業 (Lean Startup)」的忠實信徒。精實創業的主張是，那些資源不足的小初創公司，往往因為採用了傳統的追求完美的方法，需時很久或燒很多錢才能將他們的「原型」推出市場，但那時才發現當中很多一廂情願的功能其實沒有人會用，浪費了時間之餘，也浪費了很多改正的機會。Lean Startup 的主張初創企業家不用花大量金錢，只要願意做到「最低程度的可行產品 (minimum viable product, MVP)」，以極快速的測試循環專注做好一個或數個最簡單的功能，快速的推出市場，然後從客戶口中得到反饋，便可以有更好的修正，令其產品永不會與用家脫離相關性。這本來就是一種極棒的創業手法。一邊賣一邊修正、改善；一邊修正又一邊賣。

三星在這方面做得真的很出色，我相信他們主要憑藉這一招（加上他們有國家的力量支持他們做基礎科研，令他們擁有一些非常高科技的核心技術）打敗了日本眾巨星級企業。為何我會這樣認為三星是 Lean Startup 的擁護者？因為作為一家如廝龐大的企業，它在「邊賣邊修，邊修又邊賣」這方面也實在做得太出色，以致我認為他們大部份的產品都是僅僅可用的 MVP 產品：只做到「足夠可用」便推出市場。

說到這裡，值得區分的是小公司選擇走 Lean Startup 的路線，是因為他們沒有額外的資源可讓他們揮攉，那倒不如讓他們更快的經歷一些小失敗，然後快速的學習，快速的改版，盡快摸索出客戶的需要，讓他們的創新意見不會因與最終用戶脫節而白白浪費很多具有原創性的新產品／服務。然而小公司因為沒有太多的資源，所以他們可以用這種方法來讓他們保持專注。

大公司用 Lean Startup 方法則須要小心

但大公司如三星等用上 Lean Startup 時，得需要很小心的會否有太多產品同時展開這一種的模式，從而令到公司的往四方八面的客戶提供很快的 MVP 產品。有的人會提出，Lean Startup 的確提倡減少預設，向不同方向嘗試，看哪一個方向或功能是最受顧客所重視。但我恐怕這樣理解 Lean Startup 也不太對勁。我認為當一家公司用上 Lean Startup 的方法，仍然需要他們保持高度的專注。專注在某一產品或服務上，不斷思考和嘗試什麼是符合客戶的需要。因此那種四方八面的嘗試都是具有範疇性的，而不要誤解為什麼都做。三星，給我的覺感是，他們什麼都要，什麼產品都嘗試做。重點是以快打慢。當然，這也是他們成功的策略，起碼到目前為止。

用速度來抵消對其他方面的不滿

就讓我們來看看三星的電話種類有多少款？以智能手機來說，蘋果在過去六年也不過是八款 iPhone (2G, 3G, 3GS, 4, 4S, 5, 5C, 5S)，但三星卻擁有不下於三十種不同的尺寸、功能與款色的智能手機。同樣與 HTC 及新力比較，他們也是在款色上大幅超前。試問，在一個如此競爭激烈的市場上，你如何可以做到每一款都具創新性、精美、實用又可靠呢？答案是他們不可能。因此他們只能以更快的開發新品種來抵消用家在用久了之後對這些產品的逐漸不滿意。

但天時、地利與人和之下，幫助了三星創造了 Galaxy 系列的機遇。GS 4 及 Note 3 是他們對之前版本作出很多改善下的佳作，得到不少的讚譽。加上三星在市場上大灑金錢大賣廣告，舖天蓋地的盡是三星的廣告，這種不計成本的推廣開支，肯定令三星的市場推廣部有過美麗的時光。但 GS 4 及 Note 3 將三星推向成為領導潮流的一哥時，它又是否能擺脫快速模倣的角色，扮演如蘋果一直在扮演的潮流領導者呢？我對於三星這方面的能力，我深感懷疑。

很多人認為今天三星已經超越了蘋果。這個說法也是極具爭議性的，但無可否認的是，三星開始讓人有這樣的感覺。且讓我們就認同三星已經成為了手機界的一哥，但一哥光環對三星來說可能並不是一件好事。以前，三星在追趕蘋果的年代，他們不借一切模倣，並從中再改善得更好。因此三星的目標可以非常清晰：打敗蘋果。但當蘋果在這兩年刻意避開三星不與它在功能上PK時，甚至是很多人形容蘋果慢了下來時，三星便忽然之間被推到前方去，成為領航者時，反而令他們失去了以往奮鬥的目標。相反，現在輪到蘋果在後排攻擊時，更自由地差異化自己的路線，一方面可以避開三星的猛攻，另一方面三星自己開始變得高處不勝寒，方寸大失。

不要出錯：蘋果強化自身的強項

蘋果的 5S，堅持原來的尺寸，這是明顯的不要與三星比較的重大要點。他們在很多表面的功能上沒有刻意改良，但卻在軟件上進行 iOS ７大翻新，並以此鞏固蘋果一直以來的強項：相機拍照功能至今仍然是最方便、最好用、最清晰的；然後就是電池的耐用性上；及強化他們龐大而收入可觀的 apps，其中蘋果很清楚知道他們的強項就是在 apps 上，所以他們不斷強化用家在用 apps 上的用家體驗；相反在創新上，只僅僅做了兩項功能上的創新：一是用手指頭 Touch ID 開機功能；另一個就是改為 64 bit。

相對三星的五花八門的改變，蘋果真的很「克制」。蘋果這一刻要做的，不是要創新，而是不要犯錯。下一步，就是等待三星出錯。一家公司哪個時候最容易出錯？就是當你是在領先的時候。沒錯，也就是現在了。

回顧一下，你便留意到三星除了在 GS 系統的手機做得較為出色之外，其餘的都沒有什麼過人之處。它們用以挑戰 iPad 的 Galaxy Tab 到現時為止，仍然是那麼爛、不好用，apps方面奇缺。去年為了搶先蘋果而出的智能手錶 Gear，更是近年的大笑話。最近剛出來的 S5，仍然是在功能上做改善，但沒有突破，結果劣評如潮，在銷情上也一直不如舊作 S4。近日負責 GS 系列設計的大將張東勛更被換了下來。

走歪路為未來的失敗舖路

我的預測是，三星一直以來所建立的王國，都是用 Lean Startup 的快速上架，及龐大的推廣費用來維繫。然而當很多小公司的 Lean Startup 是用在破壞性創新的事業發展上。三星一直在做的，都是傾向不斷加入大大小小的功能來取悅用家，根本談不上有任何破壞性創新。也因為三星從一開始走了這條歪路，卻一直不知就裡，自以為成為了領導的創新者，其實相差甚遠。

同時，從成本的角度來看，三星相對於蘋果，他們絶對是「大手大腳」。天文數字式的推廣及廣告費、大量新款推用市場、大量的研發費用，當然不要忘記，還有大筆因被告侵權的訴訟費用，這些費用在佔有率快速增長的時候當然可以視之為正常開支，但當它的銷情慢下來時，他們的利潤空間再不能補貼這種沒有紀律的花費，肯定會為整個企業帶來極大的負面衝擊。

成功之「術」，失敗之「道」

三星，作為一家快速掘起的跨國企業，它好像是很多企業的學習榜樣，我在這裡偏偏就是要提點大家千萬別踏上這條不歸之路。無奈它的成功確實令不少學者、老板和主管等認為那就是成功之「道」。我不敢苟同，我傾向認為他們只有一些飲雞血式的成功之「術」而己。

我相信，三星的「倒下」並不會真的倒下。三星仍然是一家很有實力的公司，但它能夠擁有今天的實力卻都是偏向「旁門左道」。而且更甚者，我認為那種模式已經植入其文化之中。他們若希望捲土重來挑戰蘋果的話，他們得需洗心革面，重回正道，才可在他日與其他大型企業爭一日之長短。

用快速盤點來扭轉固有組織文化

我是一名管理顧問。我其中一個客戶聘請我在引導一個高層的主管團隊開會，討論一些重要的策略制定。這一群人都是很有能力的，而且態度誠懇，願意開放、反思與承擔的人。相對於我另一些表面平和、彬彬有禮的客戶，我實在愛死這一隊在老板面前什麼都敢說的老兵了，而老板更是一個奇葩，他說他就是要建一個對話平台出來讓彼此都可以直接辯證。嘩！又直接對話，又信奉科學精神式的辯證、反思，這本來就是我要帶給我的客戶的東西！因此，你可以想象，面對這樣的一個團隊，我該沒有什麼想要投訴了。說實在的，這種收費的工作我樂在其中。

但是，他們開會的效率卻是非常糟透。有時候，他們彼此的對話可以用「拳來拳往」來形容，主管甲只說了兩句，便被另一位主管打斷，會場中沒有意見是可以完整地表達出來的。有時候，彼此討論的聲浪可以放到很高，就像吵架一樣。無論他們怎樣吵，但完結會議之後都沒有傷害到彼此的感情。但我自己每次在與他們開會的時候都像一個透明人一樣。我嘗試展開更頻䌓的介入，結果完全沒有效用；我嘗試在會議之前建立共識，並要求大家導守一些 ground-rules，終於湊效了...三分鐘。雖然我很喜歡與這群人一起，但也被他們徹底打敗了。他們每每開會都超過三小時以上，結束會議時所創造的成果（與共識）都是少很可憐。

結果，我拿掉所有的 ground rules 及將我的介入減到最少。但我強勢地要求大家遵守一條守則：每廿分鐘，無論會議進行得怎樣，都必須停下來為過去的廿分鐘討論進行「盤點」。彼此有多少共識，有多少成果。然後會議再繼續廿分鐘，又停下來，盤點，再繼續...。結果令人意外的事情發生了。他們竟然更有意識地留意到討論的方向如何走偏了，彼此的主張中有哪些是共享的立場。每廿分鐘一次的盤點，使他們不用在三個小時會議結束之時才發現只討論了一個議題（而且是沒有共識的！）他們現在最多只花廿分鐘便看到這個現象，並願意改回來。

這就是 Lean Startup！

後來，我在一本書名為 Lean Startup（中文為《精實創業》）的著作中看到這種「快速投入、快速盤點」以及「快速承認失敗」的做法。我馬上上電了，因為我知道這是行得通的！這不是理論，這是一套很重要的實踐作法。我自那一刻開始研究什麼是「精實創業」，我只能夠說，我越看越興奮。因為它背後的主張是「快速學習 (fail-fast learning)」。這正正是我當了十五年「學習型組織」顧問工作的核心所在。

在 Lean Startup 的實踐中，你會懂得什麼是：

小批量思識：不要求所有功能齊全後，或設計完整後才算一個產品，生產一個足夠可用的 Minimum Viable Product(MVP，最簡約的可行製品）便足夠好；

排減浪費：不會花費三年製作一些根本沒有人關心的功能或產品特色；

試錯法：你會知道自己想要什麼，但你不會知道最終的樣子是怎樣的。一個最純綷的用家體驗導向：有方向但沒有既定答案，永遠的好奇，永遠的修正；

放下自我：如果你是要愛面子的，還是回家算吧。或簡單一句：Lean Startup 讓你成長！

多少人愛你的東西並不是最重要，最重要的是學到什麼？學習、學習、學習。永遠的好奇、永遠的修正。