請各位先讀下文：
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有這樣體貼的老板，很不錯吧。讀到一些有點意思的段落時，也不住點頭：說得真有道理。所以我相信這也是為什麼我會收到台灣友人的電郵轉寄。讀後有換換腦袋的感覺。我與這位王品集團董事長戴勝益先生素未謀面，只知道他們創造了一個在台灣很成功的企業。王品集團不單只成功，而且更成為了台灣近年的品牌。王品代表著台灣的驕傲。
有趣的是，若然現在我換上另一頂帽子來看這段對話的話，也若然這段話真的是節錄自戴勝益先生的話，我會看到一個「禮節主導(diplomat)」式的「專家(expert)」型訓話（記住，我不是說戴先生就是這種人）。怎麼說呢？
首先，先不要看內容。整體上來說，戴先生是提出一個「相反觀點」。這是「專家」型的特點之一。然後他就列出三個重點來逐一說明，並在最後得出一個結論。這是專家型的行動邏輯 (action-logic)：「我有一個不同的觀點，我也準備為我個不同觀點再詳細化，帶出了另一個「概念」（即三害）。我還會加入我的親身故事來加強這些觀點的說服力，然後我就會為我的觀點帶出我認為是對的『答案』，然後作個結論。」也就是說，若以以上的話語作研究，那以上的分享應是「專家 (expert level)」型的行動邏輯。
話說回來，這一段「字裡行間」，卻帶著大量的「簡化式對等關係」，而且內容是著重在「人情禮節」之上，所以讓我強烈地認為背後的行動邏輯應該是「禮節主導」型。首先，全文都沒有一個位置是以問題的方式讓聽眾自行思考的，整段都是訓話式的「倫理教育(moral education)」，人應該怎樣怎樣，是強烈的 should。然後就是那些簡單的對等關係「不愛請假的主管＝有問題的主管」，這種對等是簡陋的。所以部分讀者可會一邊點頭，一邊問道：「是嗎？都是這樣嗎？」，又例如「會請假的人表示對於家庭生活的重視；象徵願意開拓心胸做不同的事」都是真的嗎？戴先生沒有為這種潛在的疑問提出一種安置的方法（這可能是時間關係，所以他沒辦法在短短的時間內作更細的解讀）。
正如我說，就以表達或演講的「格式」來說，戴先生的分享看似是一種「專家」式的分享，著實他也是企圖為自己塑造一個專家的角色。只是，有可能戴先生用了「專家」型的行動邏輯來套在「禮節主導」式的行動邏輯之上。
不少禮節主導型的企業領導都能創造一個「高士氣、高滿足感、高忠誠度 (high morale, high satisfaction and high loyalty)」的企業團隊，這些都是不少組織一直在追求的素質，但這並不足夠，而且是遠不足夠。若然這種行動邏輯就是王品集團最高領導者的行動邏輯，可以預期的是這家企業將很快（三至五年）失去其創新的動力，其競爭力也會慢慢下滑；或是，創新的動力又要回到老板身上，他不創新，團隊也不會創新。若然是後者的話，那就很可能輪到他做著他所說的第一害：永遠在崗位上，所以部屬無法獨立。
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以上分析是基於一套「領導力發展層次的改變 (leadership developmental levels)」的理論框架。它主要是從很多心理學研究中歸納出以下的領導力發展層次：
0. Impulsive (衝動派)
1. Opportunist (機會主義者)
2. Diplomat (禮節主導)
3. Expert (專家)
4. Achiever (目標追隨者)
5. Individualist (意識主導)
6. Strategist (策略家)
7. Alchemist (煉金術士)
要有效帶領大型的組織變革，領導者最好具備有「意識主導」或「策略家」層次的意識或思維模式。要有效帶領一個社會改變，則需要具備「煉金術士」的意識層次或思維模式（捷克的哈維爾或印度的甘地）。
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