真整體 Vs. 假整體

持續學了系統思考有一段頗長的時間，對這套理論很有信心。認為它所討論的整體，就是我所認識那個包羅萬象的整體。錯矣！這誤解卻不只我個人已而，應可算是大多數人擁護「整體論」、「系統論」都會掉進之陷阱。直到一天，翻看Ken Wilber 對系統論的狠批，才有晴天霹靂般的醒悟。至於為何會有這樣的演釋，那倒不如用以下的例子來說明之...

就以系統思考 (systems thinking) 為例，當年 Jay Forrester 提出一個組織經常出現的現象：成長上限（就是今天也是經常出現之現象）。他當年最經典的「成長上限」例子就是銷售部與客戶服務能力方面的失衡，銷售取得訂單後，可以為組織帶來利潤，因為銷售的成功，所以一般情況下，人們會繼續做一些之前有效的方法 － 直至這個越來越沒有效果。但，Forrester 等系統思考家就指出，由於人類的思考是根深蒂固的割裂，所以當一個方法沒有效的時候，並不是轉變方法，而是更用力的推動舊有的方法（管理人的心智模式就是：if something is not working, use more brute force to make it work!）。因此，系統思考的主張就是要我們認知「整體」（其實嚴謹一點來說，應該是「更大的整體」才對），更大的整體就是銷售與客服的同襄策略，這樣就不會容易引起所謂系統的反撲 (backfire)。如是說。

以上是由 Jay Forrester，以及後期由 Peter Senge 及 Michael Goodman 等人所倡導的其中一支系統思考學派，其重點是側重在反饋效應 (feedback effect)，以及時間滯延 (time-delay)。雖然這是提倡對更大整體進行連結，但這個方法很明顯並不能涵蓋整體。當然，你會說我們怎可能涵蓋整體？因為那會帶有無限的資料，沒有人或電腦可以處理如此的資訊量...。但這都不是重點！

重點是幾乎所有不同派別的「系統論」都以一種抽離、客觀以及以研究死物「它」為對象的方法來研究整體，這是帶有內部矛盾的（用一種割裂的方法來研究整體）。因此所研究出來的現象肯定不是真的整體。「系統論」所犯的問題，是它一開始便忽略整體，而不是說它有沒有能力處理無限的資訊量的問題。

再有一個實務性的問題。當我們用了「系統基模」或建立了一個模擬器的時候，探詢了組織中不同元素的互動因果關係後，我們仍得要捲起衣袖，到管理現場展開肉搏。但系統思考，對現時為止，仍未有教過我怎樣與一個表現不好的員工展開對話。

因此，我的工具箱中，必須要有 Chris Arygris 及 Action Inquiry 的方法。