假如「行動科學」是一條值得追尋的路，而 Robert Kegan 的架構是給與學習多一些中途站，循序漸進地透過自己不斷提升自己對「意義的建構」，增加對「主觀／客觀 (subject/object)」的敏感度，那麼也顯示了一條很重要的學習路徑。有了這樣的思考框架，我們仍得需要知道有哪些工具可以同時附合以下的要求：
1. 可以供作一種反思的工具；
2. 能讓組織成員由主觀角色抽離至一個客觀位置，反思自己在組織中的互動；
3. 能夠揭示組織深層的心智模式，如果影響組織的行為；
4. 能夠以圖表的方式說明「封閉式的環路思考」如何強化組織原有的「既存現況」。
其中由 Jay Forrestor 等人開發出來的系統動力學是符合以上的要求。系統動力學是在一九六零年代借用了控制論與系統論的概念，由麻省理工的 Jay Forrester 開創的。後期 Forrester 的學生 Peter Senge 和Michael Goodman 等將這套工具進行大量簡化，去除所有技術性的要求，卻給與主管一種直覺性的「系統思考」(systems thinking) 的訓練。Peter Senge 在其九○年著作 The Fifth Discipline 中首次將 Chris Argyris 的行動科學和他們所簡化的系統思維一起討論。
「系統思維」雖然大量簡化了「系統動力學」的內容，但仍然保留了兩個最重要的概念：反饋 (feedbacks)與時間滯延 (time delay)。系統思維主要是衝擊人類對非線性反饋環路與時間滯延的盲點，剛巧這兩個概念也同時出現在「行動科學」的理念中，但「行動科學」則較著重團隊及個人行為如何衝擊他人的非線性反饋。
人際的互動需求較敏感的直覺，反而不需要太多精準的計算，因此系統思維所沿用的系統因果環路圖 (causal loop diagram)，是足夠可以表達人際互動的複雜性。也就是說，如果將系統思維應用到組織文化的人際互動層次，組織成員便能有一種視覺的表達，來了解「行動科學」所提出的心智模式互動。
以上的圖表，是用上了系統思維最簡單的基模「雪球效應」來表達，組織某種防衛性行為是如何被強化。系統基模的圖形是更簡單和更能方便組織中的學習者使用和理解。而且，Senge 與 Goodman 等人提出了一系列在組織經常重覆的現象，而稱這些重覆的現象為系統基模 (system archetype)，這些基模足以反映組織因為其習慣性防衛而引起的一連串現象。也就是說，這些系統基模，是源於更深層的「習慣性防衛」和「熟練的無能」。
雖然Senge等人沒有在其著作上將「系統基模」與「行動科學」的 Model I/Model II 概念進行明顯的連繫。但組織成員其實是透過了解組織中的「系統基模」，從而開始對組織中的人際互動，連同組織的政策一起考慮，逐漸增加組織成員對自身處境複雜性的敏感度。
這種將主觀的位置，從問題處境中抽離，轉化成客觀的後設反思位置。相對於 Argyris 的由 Model I 轉化到 Model II 的價值與信念系統的突變，「系統基模」可算作是一種在學習過程中的緩衝區，為學習者創造更有利的學習條件，從圖三中可以反映出，複雜難纒的問題是可以透過系統基模來分解問題，但又不致於犧牲了問題的反饋與時間滯延等複雜特性。
在圖三中的系統基模層次上，將可以同時進行兩件事，一是可以為問題展開介入，並可以試圖解決問題，若然透過系統基模的應用，成功為組織提升效能，組織將會對這個方向的應用賦與更大的信心，那便可以有更多的緩衝空間，同時反思（或還原）那些經常出現的系統基模，是否來自某些組織中視為理所當然或認為是不可挑戰的假設。換言之，系統基模的學習可以是了解更深層的組織防衛的入口。
圖三
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