管理科學‧管理藝術‧反思實踐

行動科學答問

What is the criteria of effectiveness? 　什麼是「有效／有效性」之條件？

「行動科學」認為有效的行動是可以將問題解決，且需要是能讓問題不再復現 (have the problem stayed solved)。要能做到讓問題不再復現，意味著介入必須直達問題的根源並將之解決。然而要能做到介入問題最根源部份，即需要引出讓問題仍然存在的「既存現況 (status quo)」，並為「既存現況」進行解凍 (unfreezing)。然而，對既存現況提出質疑和挑戰是有可能為其中成員帶來威脅和尷尬。因此，「行動科學」非常著重介入者在高壓力下進行優質且以事實為本的辨證，甚至是對質。

 

How do defensive routines and, skilled unawareness and skilled incompetence occur? 　組織防衛、熟練的不自覺及熟練的無能是如何產生的？

習慣性防衛是來自組織成員單向地保護自己和組織成員免受傷害或尷尬，而為組織建立了一種防衛機制，而這種防衛機制是令組織成員不能或不知如何探詢對組織「既存現況」的深層假設。活在習慣性防衛的機制下，組織成員逐漸形成一種能繞過或避開尷尬處境的技巧，而這種技巧的熟練，行動科學將此現象稱之為「熟練的無能 (skilled incompetent)」，因為這種熟練的行為是為了避開探詢問題的根源，而令問題不能被解決，也同時加深了組織的「習慣性防衛」，最終令避開尷尬成為了一種毫不費力、無意識的熟練行為。

 

How do people construct meaning out of events? 　人是如何從發生事件後建構一種自圓其說的「意義」？

「行動科學」提出「信奉的理論 (espoused theory)」和「使用理論 (theory-in-use)」的概念。指出人們在行動中所反映的「使用理論」，會與他們口說的「信奉理論」出現差距，指出信奉理論與使用理論的落差會使人感到尷尬，因此「習慣性防衛 (defensive routine)」與「熟練的無能」會使我們不自覺於這種落差。這種落差的出現會使人出現一種行動與意圖的割裂。對於個人的行動，我們可以知道自己的意圖與動機，但我們卻未必能察覺到自己在行動時與意圖的不一致性；而對於他人的行動，我們卻可以一清二楚的看到對方的行動和這些行動所帶來的衝擊，但對於他人行動的意圖，我們只能猜想。因此，從對方難以自覺的「使用理論」來猜想對方的意圖，是有可能帶有誤導成份，尤其是在討論一些帶有威脅性和尷尬的問題時，熟練的無能與習慣性防衛使組織成員失去探詢彼此對問題的理解。誤解可能是在透過互動而不斷升高，形成了一種自圓其說且自我實現的封閉邏輯，讓溝通雙方更固守自己的理解與位置。

圖一 

其中在組織中最常見的現象為「指責」現象，對於高層的主管來說，他們並不主張指責下屬，他們在面對下屬出錯的時候，多會認為自己是在指導員工，而非指責他們。但由於「信奉理論」與「使用理論」的落差，主管所信奉的「指導員工」，對於下屬來說，可能會覺得有被指責的成份；員工因為不想再度被指責，因而為問題進行掩飾，使問題得不到修正，最終引來更多問題或犯錯，而主管則會認為，他必須加強「指導」的力度，下屬則會認為自己更被指責。由於雙方同時奉行 Model I 的行為價值觀，因此他們同時單向地介定了對方的意圖 (下屬是刻意犯錯，上司是刻意指責)，但卻沒有為這種想法進行彼此的了解，因為這會可能帶來尷尬與威脅，因此，雙方不斷「私下證實」對方的意圖，而問題是，雙方最終真的變成了對方所認定的那種人 (主管是指責者，下屬是犯錯者)。這就是所謂的自圓其說且自我實現的封閉邏輯。

 

「行動科學」的介入方法及其限制

組織防衛現象早為人所知，但一直以來卻沒有得到很嚴謹的研究，不幸的是，很多研究者都視組織防衛為一種必然限制條件，因此研究者必須視之為常態，並提出很多方法與技巧去繞過組織防衛這個一直被認為是組織最核心的問題。然而，也有大量研究認為，組織防衛是很多組織衝突、部門之間的政治對抗和產能低下的終極原因。

Argyris 與 Schön 在 70 年代，透過大量的觀察，成功的發現了組織防衛的嚴謹因果關係。他們指出組織中遇見到的組織防衛不單存在，而且也會有不斷強化的傾向，令組織只能越來越將時間放在例行的改善工作，或是所謂的「單環學習」；但組織若要進行徹底的變化，而且這些變化會觸及組織文化、深藏的信念，而有可能帶來威脅、不安和尷尬時，這一類重要的「雙環學習」多數會被壓抑。Argyris 與 Schön 會認為那是因為管理人沒有處理這一類問題的「能力」。這種能力是人際之間的溝通能力，然而它並不是我們一般所指的溝通能力，而是「在衝突中仍能是事實為根據，並予以驗證」的能力。

Argyris 與 Schön 不單是發現了一種「因為 A，所以 B」的因果關係來說明組織何以因為內部個人的人際能力的不遞，而導致組織的防衛現象，尤其是對「次級抑制路徑」(secondary inhibitory loop)如何對組織帶來衝擊的細緻描述；而且，Argyris 與 Schön 更發展了一套新的行為模式（稱之為 Model II 行為模式），並成功地證明它如何能破解或降低組織的防衛現象。相對於 Model I 的行為模式，Model I 是一個「單向控制」為其行動背後的主軸邏輯，Model II 則是將 Karl Popper 的「可辦偽證性 (falsifiability)」的科學精神，伸延到日常行為世界的管理工作上。因此，他們視這種主張為「行動科學」(Action Science)。

因此，「行動科學」不單說明了組織防衛的源頭是來自人際能力的缺失，而且它也指出了一套能有效打破組織防衛的行動步驟，即 Argyris 所說的「可行動知識」(actionable knowledge)。這套知識，對於組織要進行的介入 (intervention) 工作，有著非常重要的作用。尤其是介入組織的是一些雙環學習的時候，組織其實是站在一個調適性問題 (adaptive problem) 面前。它要為自己的介入行動展開一個能不斷調適的「行動研究 (action research)」。

「行動科學」的介入方法，為組織發展帶來了很大的迴響。而且，他們也能不斷複制這一類的介入而達致有效的產能。然而，這種介入方法不是沒有限制的。雖然「行動科學」提出的改變路徑是有效，但他們的焦點是在「外顯行為」或行動上，並沒有考慮人類腦內意識 (consciousness) 的發展，是否能配合由 Model I 到 Model II 的技巧發展。另外，「行動科學」也認為，Model II 是純然技巧而已，任何人也是可以透過操練而學會這套技巧。

在 Argyris 與 Schön 和後期 Argyris 的著作描述中，皆不斷指出 Model I 對組織改變的不良影響，和Model II 的重要性。但不少人會發現，要讓一家組織或企業，站在一個純然是 Model II 的位置上是不太可能的。也許我們可以這樣說，「行動科學」所提出的「可行動知識」是真真正正的可行動，但可以行動並不代表組織就願意行動。就以現時的文獻資料來說，仍未有足夠資料顯示有企業能無時無刻保持對 Model II 的堅持。也就是說，Model II 雖然是在理論和行動上可以達到，但仍是一個理想的處境。因此，就是那些希望成為 Model II 的組織，它們也得要面對自己是在一個 Model I/Model II 的「雜種」(hybrid)。

但若然翻看有關「行動科學」的文獻，卻不能從中看到很多有關組織身處在 Model I/Model II 的混雜狀態時，他們可以如何自處。亦即是說，行動科學中所描述的，只是提出我們得需要由 Model I 的行為模式轉到 Model II 的行為模式，中間所涉及的就是技巧的「再學習」(relearning)。而且由於「行動科學」所關心的是可觀察的行為表現。因此，他們尤如經典的行為主義者，認為人腦尤如一個黑盒，從而不考慮人類意識的發展層次，可會對行動者有任何影響。總結以上的討論，可以將「行動科學」視為一個純技巧的學習，本身亦沒有意識層次的考慮。

沒有意識層次的考慮，而只有技巧轉移的考慮，正反映著「行動科學」背後的一種「平面觀」(flatland)。若沿用「行動科學」的思路，Model I 到 Model II 的轉移，是由一種傾向以自圓其說、強調單向控制的封閉環路，開放至一個願意採納「可辨偽證」的辨證態度，學習者／行動者需要有能力展開高度的反思，了解自己的使用中理論 (theory-in-use) 如何是組織 Model I 行為習慣的「幫兇」，從而了解自己的防衛習慣；願意聆聽他人觀點，並邀請他們挑戰自己的想法。這樣的自我披露是會對人構成很大的不安和威脅感，並且也會因自我質疑而動搖對「自我概念 (self-concept)」的平衡。以上的描述，並不是一般技巧的學習會需要面對的。因此，這足以說明「行動科學」的學習，並不是單純的技巧學習。

而由於 Model II 的介入者，本身也是受制於 Model II 的主導原則，這些原則是 1) 有效資料的傳遞 (valid information)；2) 在充份資料下作自由選擇 (freedom of choice)；和 3) 由自由選擇而產生的內在承諾 (internal commitment)。因此，當介入者運用 Model II 原則，卻令學習者／行動者在接受對質過程中感受到龐大的威脅感時，會選擇中止這種技巧的轉移。而介入者也必須要尊重學習者的選擇，否則便是違反了 Model II 的主導原則。

因此，雖然 Argyris 與 Schön 成功的展現了 Model II 是能夠成功破解組織防衛的方法，為組織創造更多雙環學習的空間，從而令組織能不斷創新和保持最佳的競爭力。但是，當我們在學習這些技巧的過程中，卻會發現這種學習帶有很大的心理風險，而行動科學並沒有幫助學習者處理在經歷由 Model I 轉變到 Model II 時可能會導致放棄學習的心理風險。

因而引發以下的兩個問題：

一是在面對Model II這種對組織學習有重大意義的學習，過程中應加入一些怎樣的理解和支援，讓學習者可以隨著他／她的位置，而循序漸進地增加學習者的能力與內在承諾？

二是假如介入者或學習者正置身在 Model I/Model II 的雜種階段，我們可有甚麼其他的方法，可以用以幫助組織了解他們的防衛？