己經好一段時間沒有寫這個博客了。很多思緒,很少整理,對於推動組織改變這回事,今天與十年前的觀點與想法,可謂天差地別。我不認為自己已經是遵循了「保守主義」,但當十居其九的改變到最後都是徒勞無功的時候,我們真的需要好好的反思甚麼是「改變」。
先說一下「目標管理 (management by objective)」。今天我們都是相信目標在管理的重要性,對嗎?試問沒有目標,連自己要管理些甚麼都不知道,又怎樣進行管理呢?因此我們要設立所謂的五年大計,然後要從五年大計,逆推回來,導出每一年要做到多少,才可循序漸進地得出五年的大計。然後我們便有了今年的「年度目標計劃」。年度目標計劃是由最高領導與一眾幕僚所定的,然後往下層下達各個不同單位領導人今年要專注的事項為何,一捶定音後,便交由單位領導人「自由發揮」。所謂的自由發揮,其實也在重覆對他們下層的任務交辦,從而讓他們的下層在清晰的權責環境中「自由發揮」。一直往下交辦直至第一線工人。
以上是今天目標管理最基本的做法。當然我在這裡說「最基本」,其實就是一種最困難的結果。在目標或任務的交辦過程中,變數無限多,嘈音溝雜在其中時,從上往下達的意思往往會被扭曲,加上各層級上執行的人,他們的交辦與溝通能力高低有異。沒有相應能力的人便成為了組織的「瓶頸」了,就像中醫所謂的「氣血不通」,阻塞在某處,影響著企業的整體健康。
因此,有不少管理學者及顧問便將全品管運動中最被提及的 PDCA (Plan-Do-Check-Act) 檢討機制帶入目標管理當中,MBO + PDCA 的結合,可謂一時無倆的管理必殺技。執行 PDCA 的主要方法或途徑是溝通,這種溝通往往會以有規範的會議來進行的,例如每個月的產銷會議、銷售會議、跨部門主管會議,以至前線組組長與第一線員工每天十五分鐘的小組會議都屬於企業內的「溝通系統」。當然也少不了資訊科技的運用,因此有了以上的管理基礎,然後再運用 ERP/BI (business intelligence) 的分析來幫助企業主管們做到他們管轄範圍內的快速決策。這樣企業便能做到上呈下達,分工有序,井井有條的管理。
雖然以上的做法在今天看來有點老套,但它有效。若有一個顧問在另一邊廂大賣甚麼「渾沌理論的自組織 Matrix 扁平矩陣管理大法」,那我會押重注在舊式的「目標管理」上。這些都是扎實的基本功,沒有妥協的餘地,否則組織只會忙於測度老闆或 CEO的心意是想做甚麼,並花時間精力在這些自以為老闆喜歡的事情上。
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