有意義的量化標準

品管大師戴明(Deming)曾說過，組織不多於 3% 的內容是可以被量度的。換句話說，組織中佔上九成以上的活動是不能被量化或量度的。與今天可以在組織中觀察的現象最不同的是，主管總是想將自己所有的活動變成一個 chart，一幅統計圖，或最小程度地以一個excel 檔來處理：他們希望能用盡方法來讓他人覺得自己的行為是有義意的。而事實上，這只是組織防衛的一種表現而已。

量度 (Measurement)，最大的問題在於哪裡？當然，戴明的3% 固然是很直接的指出，組織中有很多量度是無效的，是多餘的，是浪費時間的，但這都不是最大的傷害。最大的傷害莫過於對「割裂性的思考」的鼓勵及強化。舉個例子說，一家生產商為了確保貨品的交貨期 (due-date performance)準時，在生產線上的不同工序設定每一個工序的交貨期，以確保每一個工序，因應每一張特定的 order 該工序上都能準時完成，交到下一個工序去。以我們的經驗來說，一般廠商的交貨期都是不準的為多，有九成 (90%) 以上的交貨期已經是很不錯了。若以九成交貨準時率為一個標準，而在不同的部門上也設定這個準時率的標準 (say, 90%)，那我可以很輕易的推算這個廠商的交貨準時率將會遠低於九成！

原因？由於生產工序的相依性 (dependency)，因此追求九成以上的交貨準時率是不能分拆到不同工序，以為要求他們每一個也達九成以上的標準，然後總合起來，便可以還原到九成以上的總交貨準時率。因為程序的相依性，所以就算是每一個部門都達標，但一個只有五個工序的生產，卻只能有大約六成的交貨準時率！( 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.59 )。
   

不幸的是，當我們知道了這個事實後，組織企業仍然沒有轉變過來。你可能會覺得很荒謬，但其實這是一個非常合理的結果。九成的局部準時率，給與部門一個被接受的標準，來說明自己的「表現」或「價值」。試問一個部門的主管，會不會因為知道了以上的事實後，而不再按以前的方式來生產？除非組織改變了量度局部行為有效性的習慣，否則主管們並不能看到改變對他們有甚麼好處。

可以怎辦呢？
一‧採用 TOC 瓶頸管理的生產方法，便可以（完美地）解決交貨準時率的問題，這個做法，會較 Lean 所提倡的做法更有效，這往往不是最困難的部分；
二‧廢除所有與個人績效掛勾的量化標準。就算是用了TOC 方法，組織仍然可以是帶有很多組織防衛，令這個方法行不通，所以必須要從「人」的方向入手，其中一個可以有效為人「解涷 (unfreeze)」的方法，就是先除去所有掛在個人身上的標準；
三‧只留有一些有意義的量化標準，如交貨準時率 (due-date performance)、庫存轉數 (inventory turns)、銷售、總利潤等，這些都是重要而有效的，也可能就是戴明所指的最值得追求的 3% 活動指標。