TOC (制約管理理論) 之所以具有威力，不單是它的指導性方針具備系統思考，而且它也有一套評估及量度的方法。做了學習型組織顧問多年，我可以說這是很重要的，因為「人」的顧問工作多是不能量度的。雖然這方面的工作是極重要的（我重申，這是極為重要的！）但，我幫忙了組織化解了一些部門的衝突，或引導了一次具決策性的高層會議，都不能直接說明如何影響實際的績業。在商業世界中，不會有太多老闆／總經理，明白人的素質培養，同時願意放上三五年的時間，而不需顧及成果及績效的。
TOC 具有有效而宏觀的指標，例如 due-date Performance (或我們簡稱之DDP)和庫存 (inventory)。這些都是很實際，而且對組織的業績會有重要衝突的有效指標，這些指標之所以有效，是因為所有人都會認同這個指標對評估組織表現的有效性。這是 TOC 的威力所在。
但，不是因為有了指標，改變自然會變得很客觀。我們需要知道，所有量度指標背後都隱藏了極關鍵的心智模式 (mental model)，不了解量度背後的心智模式，很可能會浪費了一些有效而重要的度量工具。TOC 的世界中，對量度的心智模式之區分，分為「成本世界 (cost world)」及「產出世界 (Throughput world)」。簡單的說：帶著成本世界的視野來應用 TOC ，是注定不會成功的。為甚麼呢？
成本會計一直以來是對組織帶來傷害多於助益，組織以為降低成本就是競爭力的來源。嚴謹一點說，這種說話有一少部份是對的，組織不應讓成本的監管失控，無的放矢的花費。但同時，我們卻不能被成本控制我們的管理行為。簡單的說，我們需要監控成本，但卻不應被成本支配我們每一個管理決策。不幸的是，當你給與一個人一個錘，他／她會出現一種傾向是將外界大部份的事物看成一口釘，只管一種方式死命的進行成本控制。
品管之父戴明 (Deming) 曾經說過，組織內有95% 的事情是不能被量度的。要知道的是，戴明本身是統計學博士，一個對量計擁有大量專業知識的高手，竟會說出這種話，內裡必有其乾坤。（我認為全球最出色的學習組織之一的豐田汽車公司，就是督信並奉行戴明的教誨多年，公司的生產部份所帶有的量計方式是遠比常人想像的少）。
當一家企業過度針對成本的計算時，他們是根本性地進行自我削弱（競爭力）。不少企業為了降低成本，不惜買入一些品質不穩定的物料，或交貨期不準的供應商，以致最後交貨嚴重失期，不是要不計工本的寄飛機送貨，就是最後仍得要得失客戶，嚴重影響自家聲譽。以上只是其中一個很簡單的例子。成本導向而引致的損失，有時候就是發生了也不自知，這一類的傷害為最大，最明顯的例子就是成本中心 (cost center) 或利潤中心 (profit center) 等管理概念。因為，應用這些「中心主義」的組織，其實是諷刺地讓組織失到「中心」。組織會依照他們的成本指標各自死命誓保成本底線，結果組織各自為政，形成割裂 (silo) 主義為之大盛。組織就是一頭時時分分都想要分解且難以駕駑的怪獸一樣，完全與系統及全觀的概念背馳。
從企業控制的角度出發，成本計算也是難於掌控的。試想想，一家企業可以「降低成本」的「動作」可以有很多很多，可以是用少一張紙，用少一枝筆，在最需要買一個工具箱維修重要機件時，買一些最平宜的價色，請外聘導師時用上投標的方式要求「價低者得」等等，這樣減這一元，減那一毫的做法是否能夠提升組織的競爭力？我相信答案已經是很明顯的了。
一家企業其中一個最重要的目標之一就是賺錢。賺錢當然是以純利計算，純利自然是由銷售減去成本而得出的。所以成本的降低自己可以創造賺錢的假象，而且降低成本的成效往往也是比較快。因此降低成本經常被挪用作為營造成本的手段。但賺錢的另一個途徑就是增加收入，或創造更多的銷售訂單。整個向心是非常清晰的，透過 TOC 我們會問：到底是哪個工序或部驟是限制組織創造更多收入呢？這就是對瓶頸之管理。
因此，若從成本世界出發，我們要管的點可以有無限多個，但若從產出世界的觀點出發，需要管的幾乎就只集中在運作中的最弱的瓶頸。
無限對一，你會怎樣選？歡迎你們發表自己的意見。
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