What is TOC?

到底甚麼是TOC？
TOC 是一種系統思考的方法，同時也是一種應用的工具。TOC 全名是 Theory of Constraints，中文有的叫「制約理論」；有的叫「瓶頸理論」，我比較喜歡直接叫它做 TOC。TOC 的前提假設是任何系統都會有其制約所在，但影響著（或限制著）系統有更好表現，主要是來自系統中其中一個或兩個制約點。即是說，如果我們能夠找到限制組織有更好表現的「那個」制約點，並專注地改善這個制約點，那麼系統的「整體表現」便得到提升。

TOC，和一般系統論的主張一樣，吸引人的地方在於它的「一 Vs. 整體」這種回報。「一」是指一個制約點，或我們所說的槓桿點（能牽一髮動全身的那種！），找到這個「一」，便可以推動「整體」。「整體」的對比是「局部」，很多時候，組織推動的改善方案只能達到局部的效益，卻不是整體性的效益。有些時候，局部效益正正是整體效益的死敵。例如「利潤中心 (profit center)」便是一個損害整體利益的局部概念。

OK，但你會問「為甚麼要 TOC？以上這些說法不是在你推廣的 systems thinking 當中已經有討論過的嗎？」。沒錯，Peter Senge 所倡導的系統基模同樣也有很多這些討論，但最重要的分別在於，Senge 的取向是要管理人為一些當規的做法展開「反思 (reflections)」，而不著重答案。而由 Eli Goldratt 開創出來的 TOC 是提供了一套完整的答案，你只需跟著做便可以了。到底你會要反思，或是要實踐的答案？答案當然是一面倒的「要答案」吧！

對我來說，其實兩者同樣重要。但若然你沒有見過所謂的系統思考式應用，而自己去搞自己一套的系統思考出來，你很可能（留意我是是「很可能」）會想出一套自以為系統思考的「局部方案」，然後再因為欠缺自省的反思能力，讓自己繼續自盲於這樣的陷阱。

Eli Goldratt提出的TOC，作為一種系統思考的應用是超一流的。如果要用上我最重視的其中一個元素，是它的高度「可行動性 (actionability)」。請繼續留意這裡的 blogging，我會分享更多有關 TOC 的細節。

Comments

[David Chan]

Theory of Constraints (TOC) 在西方學術界(以 MBA 教科書收錄計)最早「出現」於九零年代初，一般都會是那些厚厚的Operation/Production Management 的教科書內其中的一個章節，或獨立成為一個 Chapter，而往往被學生忽略。
因為大部份教科書作者，對TOC的了解都不深，所以一般都只是輕輕帶過(只作為很 Update 的顯示而已)，而所參考的書目更是聊聊幾本，根本搔不著癢處，更惶論會引起學術界的什麼迴響。
而TOC從西方傳來中國，則為期更晚(遲了十年才收錄入運營管理的教科書裡)，故此現時的國內地區(包括香港)的生產或營運的高級主管(當然是90年代畢業)，大部份都沒聽過 TOC.