管理科學‧管理藝術‧反思實踐

最後一位管理學大師阿吉里斯 (Chris Argyris, 1923-2013)

 

（以下這一篇文章，是應國內學學型組織的長年實踐者邱召良先生的邀請，為國內的《管理學家》雜誌而寫的。刊於 2014 年的二月號）

 

克里斯·阿吉里斯 (Chris Argyris)離世後，管理學界可能再沒有同級的大師了。

能夠稱為管理學大師的，他必須是自成一派，有自己的學說，有紮實的理論根基。而且還有一套完整的管理哲學。他們的學說不單對管理學界有重大的衝擊，而且讓我們對世界的運作有深刻的反思。他們同時關心人類的發展。當然，他們的學說必須是有所成效的，而且是說到做到，有清晰的步驟如何做到這些成果。

 

管理學鮮會產生有用的理論
是的，彼得．德魯克(Peter F. Drucker)是當代的管理大師，但他的學說沒有紮實的理論根基，也鮮有說明怎樣做；品管之父愛德華．戴明(W. Edward Deming)是另一位管理大師，他單手改造了日本整個生產工業，成為首屈一指的品質大國，但他的影響範圍主要停留在製造業，晚年提出的管理學，極其量只能說是一些經驗與觀點，除了對「變異」的看法之外，真不能算上是什麼管理理論。競爭力戰略大師邁可．波特(Michael Porter)的五力架構或價值鏈等概念影響深遠，但卻只受惠於組織的最高層主管，而且往往都會出現「戰略是完美，執行是殘障」的現象。提出成功者習慣的柯維(Stephen Covey)，固然是人所皆知的管理大師，成名著《與成功有約》熱賣全球，但他並沒有產出過什麼紮實的管理理論。

這樣說來，讀者應逐漸明白，連這些管理大師的東西都不能稱為管理理論，要在管理學界要產生有用的理論是多麼的困難。外間流行的一不就是一些經驗之談，這些經驗並非不重要，它們往往都是很珍貴的，但他們並不能算是一種「顯性知識」，不容易承傳及複製。一不就是看似很有道理的「理論」，在細看之下，背後找不到什麼紮實而重覆性高的因果關係（例如平衡計分卡等），只屬所謂的「偽知識」。這些例子在管理學中捬拾即是，當中佔極大部份的理論是「不能行動(in-actionable)」的理論。能夠產生嚴謹管理知識的學者沒有幾個，能夠產生具有普遍涵蓋性的管理理論就更是罕有。但為什麼會這樣？原因再簡單不過，因為我們一直都以為我們在生產一些很有用的管理知識。我們連自已遇上這個問題都不知道，更枉論要修正這個問題。

能夠點出這個問題的存在已經不容易，再能夠弄明白這個現象的成因就已經算是管理學上一個偉大的成就。若然現在有人能夠提出一套能改變這個現況的修正方法，這個意義就顯得無比深遠。我認為能做到這樣的人是值得一枚諾貝爾獎。而且我認為這個人就是阿吉里斯 (Chris Argyris)。因此，你可以想像，當我2013年11月知道阿吉里斯以90歲的高齡與世長辭時，內心那種激動、唏噓與尊敬的複雜感受。因此，筆者作為阿吉里斯長年的追隨者，希望能在這篇文章介紹一下他的理論的可應用性以及背後的深遠意義，也藉此作為對這一代偉大管理學者的悼念。

 

介紹阿吉里斯
要介紹阿吉里斯，其實是一件既容易又困難的任務。阿吉里斯是哈佛大學的榮休教授（他於哈佛大學任教超過二十年），哈佛大學授與他為教育系的詹姆士．科南特教授(James Bryant Conant Professor)。除了教育學院外，他同時受任於管理學院，能同時授任兩個學院使他成為校內非常出名的教授。就如一般美國有名的教授一樣，阿吉里斯著作等身，得獎無數，還有數不完的榮譽名銜。雖然他沒有以上提及的「大師」有那麼大的名聲，但他仍然是人所共知的「組織學習之父」。他早於 1978 年便與長年拍擋唐納德．舍恩（Donald A. Schön）提出「學習型組織」的概念。後來麻省理工的彼得．聖吉(Peter M. Senge)在其《第五項修練》中的「心智模式」篇章中大力推崇阿吉里斯。他因《第五項修練》的熱賣而聲名大噪。通過聖吉和「學習型組織」社群賣力地推廣一些反思工具如「推論的階梯」、「左手欄」或「兼顧主張與探詢」等這些都是由阿吉里斯及他的學生開發出來的工具，阿吉里斯頓時被「普及」了不少。

另外，阿吉里斯（及他的拍擋舍恩）的名字也常見於管理學的學報上。他們提出的「雙環學習」(double-loop learning，代表著一種探詢對系統設計背後假設的過程)是最常被引用的管理概念（相對於不對系統假設提出探詢的學習便稱為「單環學習(single-loop learning)」）。他也曾在五、六十年代積極追隨社會心理學家勒溫(Kurt Lewin)的理想，參與很多團體的諮商工作，是推動管理學上「組織發展」(organizational development)這個學門的先鋒之一，因此他也與 Warren Bennis、Edgar Schein等同名，被稱為「組織發展之父」。這樣說來，阿吉里斯確是一個響噹噹的名字。以上是我所說關於阿吉里斯的容易介紹的一面。

 

不容易理解的「行動科學」
但阿吉里斯對後人的影響，卻鮮能從以上成就列表中表達出來。這正是介紹阿吉里斯困難的部分。那麼，我們該如何認識阿吉里斯理論中難為人知的一面呢？且讓我從管理學有大量「不能行動」的「偽知識」作為介入點開始說起。

在阿吉里斯的眾多著作中，我認為最重要的一本著作應該是他於 1980 年出版的 Inner Contradictions of Rigorous Research（中名可譯為《嚴謹研究的內在矛盾》）。阿吉里斯一直有興趣於一個問題，就是如何產生「可行動的知識(actionable knowledge)」，這種知識是指一種社會科學的知識，即是一種對人與人互動有所用處的知識。相對於自然科學的知識，自然科學家們可以用一種抽離、第三人稱的角度來進行學術研究。對研究物件有越強、越嚴謹的控制(control)，就代表他們的成果越可靠，越能產生有用的理論或知識。但阿吉里斯卻在這本少為人提及的著作中指出，在社會科學的範疇裡，我們用同樣的手法卻很容易遇上弔詭的處境：我們越想精確地研究某一物件，得出的結果有可能變得越不可靠，產生的知識的可用性也就越低。問題並不是在科學方法不好，相反它正是阿吉里斯想辦法包容到社會科學的精神。問題恰恰出現在我們背後隱藏的主導價值觀上。

指出這本《嚴謹研究的內在矛盾》是阿吉里斯最重要的著作，是因為他的理論不再只是規範在管理學上，而是更大的社會學上。但這本書卻沒有收到預期應有的關注，背後的原因是因為他的理論觀點太具顛覆性：他企圖指出很多的社會科學知識都是帶著單向控制模式來進行的，產生出來都是偽知識，都不靠譜。可想而知，這等同挑戰整座學術大山。而且當被挑戰的學者都沒有他所要求的反思或省覺能力時，他們基本上是很難看到阿吉里斯所挑戰的問題為何是一個重要的問題，甚至可能不明白他在指控什麼。這一個可能是社會科學中最核心的問題。若然阿吉里斯在《嚴謹研究的內在矛盾》中對社會科學家們的指控是對的話，那即是說很多社會科學知識「說時天下無敵，做時無能為力」。出現這種現象的其中一個重災區就是企業管理的現場，阿吉里斯晚年在其《企業如何接受管理忠告》（臺灣臉譜出版）中就是集中火力批判企業的人事主管、諮詢師、培訓師，甚至是管理大師的「瑕疵的建議」。

 

發現兩套行動理論：信奉理論與使用中的理論
既然社會科學家的自覺性有如此大的盲區，阿吉里斯自己作為一位社會科學家，又是如何發現這個問題，以及他是如何對治這個問題呢？我相信有部分的功勞要歸於他長年的合作者舍恩身上。舍恩本身是哲學訓練出身的，他在與阿吉里斯合作之前是專注研究哲學家杜威 (Dewey) 的思考方法。阿吉里斯自述，他與舍恩於70年代在努力建構一些主管的「行動理論 (theories of action)」時，發現主管們雖然真誠地分享一些他們真心信奉的想法（例如開放、冒險或願意聆聽），但這些主管所描述自己的處事作風卻不能在他們的實際行動中被觀察（例如在會議時觀察不到他們所說的開放或冒險）。這使得阿吉里斯與舍恩很迷茫，他們問「到底是在哪裡出了問題？」並且差一點就要放棄他們對行動理論的研究。幸好他們從科學哲學家 Polanyi 的「隱性知識 (tacit knowledge)」中得到啟發，那些主管們可能帶有一些連他們都不能描述的知識，或用他們的一句所說「他們知道的遠比他們可以描述的為多 (they know more than they can tell)」，因此阿吉里斯便想到那些主管們（或所有行動中的人）會否有一些連他們自己都不能描述行動理論呢，甚至是一些連他們都不知道自己擁有的行動理論。

結果阿吉里斯與舍恩提出了「信奉的理論 (espoused theory)」及「使用中的理論(theory-in-use)」兩種行動理論。他們並且印證當人在一個具威脅性或高壓力的場境中，人的行為便會出現割裂。意思是我們幾乎肯定會偏離自己「信奉的一套」，在現場上出現另一套「使用中的理論」。這樣，他們便能解釋為何那些主管的行為會出現如此的不一致。毫無疑問這是一個極重要的發現。

 

高度一致的「單向控制模式」
阿吉里斯與舍恩循著這個發現，再下一城發現當主管們出現那套「使用中的理論」時，它們有著高度一致性。意思即是說如果主管在面對壓力、面對威脅時，或因為想要創新而對舊有的做法提出挑戰時，他們的「使用中的理論」都會一貫地出現自我防衛的特徵：想要單向地控制場面；會用競爭心態來贏倒對方，或如果沒有勝算之時，找尋一個讓自己輸的可能性減到最低的位置；然後也會出現壓抑負面情緒的習慣，以及用看似理性的藉口來掩飾自己的不滿或負面情緒等等。以上種種反應，阿吉里斯與舍恩就簡單地用「第一型」主導價值 (Model I values) 來表達之。而且，他們從過萬個個案中發現無論被研究者的背景有多不同，那怕是不同的宗教、種族、學歷背景、或職業取向，結果都是一樣：他們都呈現一種「單向控制 (unilateral control)」的強烈傾向。

這絶對是另一個空前的發現，但阿吉里斯他們旋即又出現另一次恐慌。因為做學問的人都會知道，當你在建構理論框架時必然會出現適用這套理論的界限，即你不可能同一套理論放諸四海皆準。一不就是你的理論框架太簡陋，太粗糙，才會令這套理論放諸四海皆可。一不就是他們發現了一個真正有如此威力的重要理論。幸運地，他們真的發現了一個社會科學上的聖盃。從那時開始，他們將這套理論稱之為「行動科學 (action science)」。

行動科學的意義
阿吉里斯挑行動科學這個名字是很有意思的。當人們習慣地使用自己的「第一型單向控制模式」時，他們都會傾向使用一種「防衛式的理性」(defensive reasoning) 來自己無效的行為辯護，或將責任推諉到其他人身上，認為其他人要為自己的失效負責任。換言之，防衛式的理性是一種「反學習」的話語正規化。若要打破這種習以常的防衛理性，阿吉里斯提出「能讓真相浮現的理性」(productive reasoning)，羅列出一些主導性條件可以令這種有效的理性得以保障。這些條件，阿吉里斯將之歸納並冠以另一個簡單的稱號「第二型」(model II)。阿吉里斯的理想是，他希望能夠將自然科學哲學家波柏 (Karl Popper)的「可辯偽證性 (falsifiability)」的精神帶到社會科學的應用上。並且認為，這種科學精神纔是一種開放的真正展現，而且能幫助他們產生「可行動的知識」。阿吉里斯認為企業管理是很嚴重的重災區，因為無論經理人、管理學家、諮詢顧問、培訓師往往都不會留意到自己在給與建議時的內在矛盾性。根據阿吉里斯的用語，那就是一種「熟練的無能」。如此將科學的實驗精神帶到一個管理現場上，那絶對是一場革命。最重要的是，阿吉里斯真的能夠創造出這樣的環境。

阿吉里斯的行動科學一方面解決了為何企業組織不能創新、不能學習的問題，另一方面，他也將這個問題放大到更大的社會科學「如何製造知識」的層面去，指出很多學者在做學問過程中，關心的只是理論的建構，根本沒有顧及行動的有效性及形成這個問題背後的問題。

若然行動科學的知識如此重要，為何學習的人至今仍然不多？不幸的是，阿吉里斯的理論是不能單靠閱讀其理論就能明白，而且必須透過與阿吉里斯現場對質才能夠從學習者自身的「熟練的無能」體會它的道理。這也是很多引用和研究阿吉里斯理論的學者無法明白的地方。因此對於真正認識他的理論的人來說，他被引用最多的「雙環學習」理論才不是他最重要的貢獻。他最重要的貢獻是如何拆破組織的防衛機制，以及如何創造可行動的知識。

 

我的個人體驗
我於2006年有幸親自到美國波士頓見過阿吉里斯。那時候他已八十多歲了。但他的思路仍然是非常清晰。他是我們的客席導師，上課的學員當中有大學學者、研究生、世界知名管理諮詢公司的諮詢師、也有另一群像我一樣是自由的諮詢顧問。但有一點可以肯定的，就是所有參與者都是熟讀阿吉里斯著作的追隨者。

阿吉里斯一進場，便有禮地微笑著要求我們來一個角色扮演。他有一個難題，要求我們扮演他的建議者，要求我們給與他一些「可行動建議」。我們聽罷難題後，便各自出招，向阿吉里斯獻計。但當學員獻上一個建議時，他馬上說：「你的建議非常抽象，我不懂你的意思，如果你是我，你第一句會說什麼…」他的回話毫不客氣，而且思路敏捷。每個人提出一個建議，他立馬可以找出這個建議有什麼問題、有什麼漏洞或他所說的「內在矛盾」。他以一敵百，毫不畏懼，而且咄咄迫人，讓我們全部透不過氣來。無論學員如何猛進，我們全都被打回去，最後所有建議者都感到卡住了。然後，阿吉里斯便說：「你們有沒有留意，你給與建議的那一刻，馬上與你給與建議時的行為呈現背馳，你們的建議都是不能行動的。」我當時聽得倒抽一口涼氣，因為我們並不是普通的學生，我們都已經是將阿吉里斯的東西讀得滾瓜爛熟的粉絲。假如我們都表現如此，外間不熟這套知識之仕就更不用說，只會更糟糕。

據說，他在哈佛教書時就是以這種刀光劍影的方式與學生互動。他極具對質性，而且似乎只關心一件事：你的推論是什麼？你的理據是什麼？你可能會很喜歡他，你也可能很討厭他，但無論是那一種，他肯定會在你腦海中留下難忘的印象。他的學生說，這就是阿吉里斯了。

 

阿吉里斯的創作年表：

1957. Personality and Organization: the Conflict between System and the Individual.

1962. Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. 1964. Integrating the Individual and the Organization.

1965. Organization and Innovation.

1970. Intervention Theory and Method: a Behavioral Science View.

1971. Management and Organizational Development: the Path from XA to YB.

1972. The Applicability of Organizational Sociology.

1974. Behind the Front Page: Organizational Self-Renewal in a Metropolitan Newspaper.

1974. Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. (with Donald A. Schön)

1976. Increasing Leadership Effectiveness.

1978. Regulating Business: the Search for an Optimum.

1978. Organizational Learning: a Theory of Action Perspective. (with Donald A. Schön)

1980. Inner Contradictions of Rigorous Research.

1982. Reasoning, Learning, and Action: Individual and Organizational.

1985. Action Science: Concepts, Methods, and Skills for Research and Intervention.

1990. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning.

1993. Knowledge for Action: a Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change.

1993. On Organizational Learning.

1996. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. (with Donald A. Schön)

1999. On Organizational Learning, 2nd ed.

2000. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They're Getting Good Advice and When They're Not.

2004. Reasons and Rationalizations: The Limits to Organizational Knowledge.

2010. Organizational Traps: Leadership, Culture, Organizational Design.

三星也該是時候倒下了

我家裡只有兩部三星 (Samsung) 產品。一部是我的 DVD 機，另一部是我家工人姐姐的手機，是舊式、只有最簡單功能的手機。我對家中的這部小電器的感覺都不太好。它們未至於出現問題或不能使用，但就總是有一些微微格格的東西，令你的使用體驗很不暢順。結果最近我想為家的大門換一個電子的密碼鎖，才知道原來三星又壟斷了另一個市場；但礙於它曾給我的體驗，結果我選擇不換這個大門鎖了！

 

三星：企業界的另一顆巨星

這樣說來，三星的生意應該不會太好才是。但單從過去三年的走勢數據來看，你都會知道它已經成為了企業界中的另一顆巨星。一顆來自日本以外的東方巨星。最為人所知的，當然是三星因為手機而成為今天的英雄式企業，挑戰霸氣十足的蘋果，處處進迫而毫不退讓。 

但無論三星今天能贏得多少用戶的心，我卻一直認為這家企業用一些旁門左道來經營。這種管理模式，那怕是再厲害，我也是看不起它的，更不用說我會否是三星手機的用家！

雖然我肯定不會用三星的手機。但三星的 Galaxy 系列在短短的數年間，確實是成為了全球最大的智能電話製造商。三星賣出最多的電話，在一場腥風血雨的智能電話大戰中，諾基亞了敗下來、黑莓敗了下來、摩托羅拉敗了下來、愛立信更是早就敗了下來，看到這些手機界的巨頭接二連三的在五年之內全倒下來，不能不佩服蘋果 iPhone 的殺傷力。然而，三星不但沒有敗下來，反而在蘋果的面前晉升成為手機界的一哥。其勢之勇也可謂一時無倆。Galaxy 系列的 GS 2、GS 3 及 Galaxy Note 從 iPhone 那邊偷來了大量設計，加上本身有國家的支持，能夠有自己的高科技零部件生產。從內部的晶片，到平板的屏幕、加上能夠得到蘋果的死敵谷歌在背後提供 Android 的軟件系統，令一個原本只是一個普通手機製造商，竟以這種機緣打敗新力、HTC，繼而在數量上大幅地超越了蘋果，成為手機界上的另一個神話。若然今天你已經是三星的忠實用家，那我在這裡所寫的內容實在無意冒犯。在很大程度上我是尊重消費者在自由市場上的購買決定。只是，我從管理學的角度來看，這家公司也應該很快會遇上問題的。

 

三星致勝之道

何以我會說三星將很快會遇到它的問題呢？三星問題的根源，往往也是它本來的最強一面。「黑貓白貓最重要是能夠捉到老鼠就是好貓」。三星既快且新，而且在技術上往往都會有很多突破。若然你會問：為什麼三星的小家電產品能夠打敗日本新力、Panasonic、東芝等具有實力的公司？其中兩個最重要的原因是因為三星很快，這一點沒有人會有異議；另一個原因就是他們很「敢」。日本公司想要每一件貨品都做到精品一樣高質可靠才推出市場，但三星只要覺得那個產品是「足夠可用」便推出市場。畢竟消費者都是貪新鮮的，尤其是在以科技主導的電子產品上更是如此。日本公司被三星殺下來的另一個原因是他們都是在鬥功能，沒有設計及品牌的特色。結果當日本仔花時間在那些功能琢磨的時候，以求完美才推出市場。韓國公司已經快人一步，搶先將最新的功能推出市場。或這樣說，若要鬥功能，你不可能與三星或韓國鬥。

 

三星乃 lean startup 高手

同樣，在手機市場上，我認為三星都是在用同一種手法。在某程度來說，他們可能是「精實創業 (Lean Startup)」的忠實信徒。精實創業的主張是，那些資源不足的小初創公司，往往因為採用了傳統的追求完美的方法，需時很久或燒很多錢才能將他們的「原型」推出市場，但那時才發現當中很多一廂情願的功能其實沒有人會用，浪費了時間之餘，也浪費了很多改正的機會。Lean Startup 的主張初創企業家不用花大量金錢，只要願意做到「最低程度的可行產品 (minimum viable product, MVP)」，以極快速的測試循環專注做好一個或數個最簡單的功能，快速的推出市場，然後從客戶口中得到反饋，便可以有更好的修正，令其產品永不會與用家脫離相關性。這本來就是一種極棒的創業手法。一邊賣一邊修正、改善；一邊修正又一邊賣。

三星在這方面做得真的很出色，我相信他們主要憑藉這一招（加上他們有國家的力量支持他們做基礎科研，令他們擁有一些非常高科技的核心技術）打敗了日本眾巨星級企業。為何我會這樣認為三星是 Lean Startup 的擁護者？因為作為一家如廝龐大的企業，它在「邊賣邊修，邊修又邊賣」這方面也實在做得太出色，以致我認為他們大部份的產品都是僅僅可用的 MVP 產品：只做到「足夠可用」便推出市場。

說到這裡，值得區分的是小公司選擇走 Lean Startup 的路線，是因為他們沒有額外的資源可讓他們揮攉，那倒不如讓他們更快的經歷一些小失敗，然後快速的學習，快速的改版，盡快摸索出客戶的需要，讓他們的創新意見不會因與最終用戶脫節而白白浪費很多具有原創性的新產品／服務。然而小公司因為沒有太多的資源，所以他們可以用這種方法來讓他們保持專注。

 

大公司用 Lean Startup 方法則須要小心

但大公司如三星等用上 Lean Startup 時，得需要很小心的會否有太多產品同時展開這一種的模式，從而令到公司的往四方八面的客戶提供很快的 MVP 產品。有的人會提出，Lean Startup 的確提倡減少預設，向不同方向嘗試，看哪一個方向或功能是最受顧客所重視。但我恐怕這樣理解 Lean Startup 也不太對勁。我認為當一家公司用上 Lean Startup 的方法，仍然需要他們保持高度的專注。專注在某一產品或服務上，不斷思考和嘗試什麼是符合客戶的需要。因此那種四方八面的嘗試都是具有範疇性的，而不要誤解為什麼都做。三星，給我的覺感是，他們什麼都要，什麼產品都嘗試做。重點是以快打慢。當然，這也是他們成功的策略，起碼到目前為止。

 

用速度來抵消對其他方面的不滿

就讓我們來看看三星的電話種類有多少款？以智能手機來說，蘋果在過去六年也不過是八款 iPhone (2G, 3G, 3GS, 4, 4S, 5, 5C, 5S)，但三星卻擁有不下於三十種不同的尺寸、功能與款色的智能手機。同樣與 HTC 及新力比較，他們也是在款色上大幅超前。試問，在一個如此競爭激烈的市場上，你如何可以做到每一款都具創新性、精美、實用又可靠呢？答案是他們不可能。因此他們只能以更快的開發新品種來抵消用家在用久了之後對這些產品的逐漸不滿意。

但天時、地利與人和之下，幫助了三星創造了 Galaxy 系列的機遇。GS 4 及 Note 3 是他們對之前版本作出很多改善下的佳作，得到不少的讚譽。加上三星在市場上大灑金錢大賣廣告，舖天蓋地的盡是三星的廣告，這種不計成本的推廣開支，肯定令三星的市場推廣部有過美麗的時光。但 GS 4 及 Note 3 將三星推向成為領導潮流的一哥時，它又是否能擺脫快速模倣的角色，扮演如蘋果一直在扮演的潮流領導者呢？我對於三星這方面的能力，我深感懷疑。

很多人認為今天三星已經超越了蘋果。這個說法也是極具爭議性的，但無可否認的是，三星開始讓人有這樣的感覺。且讓我們就認同三星已經成為了手機界的一哥，但一哥光環對三星來說可能並不是一件好事。以前，三星在追趕蘋果的年代，他們不借一切模倣，並從中再改善得更好。因此三星的目標可以非常清晰：打敗蘋果。但當蘋果在這兩年刻意避開三星不與它在功能上PK時，甚至是很多人形容蘋果慢了下來時，三星便忽然之間被推到前方去，成為領航者時，反而令他們失去了以往奮鬥的目標。相反，現在輪到蘋果在後排攻擊時，更自由地差異化自己的路線，一方面可以避開三星的猛攻，另一方面三星自己開始變得高處不勝寒，方寸大失。

 

不要出錯：蘋果強化自身的強項

蘋果的 5S，堅持原來的尺寸，這是明顯的不要與三星比較的重大要點。他們在很多表面的功能上沒有刻意改良，但卻在軟件上進行 iOS ７大翻新，並以此鞏固蘋果一直以來的強項：相機拍照功能至今仍然是最方便、最好用、最清晰的；然後就是電池的耐用性上；及強化他們龐大而收入可觀的 apps，其中蘋果很清楚知道他們的強項就是在 apps 上，所以他們不斷強化用家在用 apps 上的用家體驗；相反在創新上，只僅僅做了兩項功能上的創新：一是用手指頭 Touch ID 開機功能；另一個就是改為 64 bit。

相對三星的五花八門的改變，蘋果真的很「克制」。蘋果這一刻要做的，不是要創新，而是不要犯錯。下一步，就是等待三星出錯。一家公司哪個時候最容易出錯？就是當你是在領先的時候。沒錯，也就是現在了。

回顧一下，你便留意到三星除了在 GS 系統的手機做得較為出色之外，其餘的都沒有什麼過人之處。它們用以挑戰 iPad 的 Galaxy Tab 到現時為止，仍然是那麼爛、不好用，apps方面奇缺。去年為了搶先蘋果而出的智能手錶 Gear，更是近年的大笑話。最近剛出來的 S5，仍然是在功能上做改善，但沒有突破，結果劣評如潮，在銷情上也一直不如舊作 S4。近日負責 GS 系列設計的大將張東勛更被換了下來。

 

走歪路為未來的失敗舖路

我的預測是，三星一直以來所建立的王國，都是用 Lean Startup 的快速上架，及龐大的推廣費用來維繫。然而當很多小公司的 Lean Startup 是用在破壞性創新的事業發展上。三星一直在做的，都是傾向不斷加入大大小小的功能來取悅用家，根本談不上有任何破壞性創新。也因為三星從一開始走了這條歪路，卻一直不知就裡，自以為成為了領導的創新者，其實相差甚遠。

同時，從成本的角度來看，三星相對於蘋果，他們絶對是「大手大腳」。天文數字式的推廣及廣告費、大量新款推用市場、大量的研發費用，當然不要忘記，還有大筆因被告侵權的訴訟費用，這些費用在佔有率快速增長的時候當然可以視之為正常開支，但當它的銷情慢下來時，他們的利潤空間再不能補貼這種沒有紀律的花費，肯定會為整個企業帶來極大的負面衝擊。

 

成功之「術」，失敗之「道」

三星，作為一家快速掘起的跨國企業，它好像是很多企業的學習榜樣，我在這裡偏偏就是要提點大家千萬別踏上這條不歸之路。無奈它的成功確實令不少學者、老板和主管等認為那就是成功之「道」。我不敢苟同，我傾向認為他們只有一些飲雞血式的成功之「術」而己。

我相信，三星的「倒下」並不會真的倒下。三星仍然是一家很有實力的公司，但它能夠擁有今天的實力卻都是偏向「旁門左道」。而且更甚者，我認為那種模式已經植入其文化之中。他們若希望捲土重來挑戰蘋果的話，他們得需洗心革面，重回正道，才可在他日與其他大型企業爭一日之長短。

噢，原來這就是 Lean Startup 的原則！

用快速盤點來扭轉固有組織文化

我是一名管理顧問。我其中一個客戶聘請我在引導一個高層的主管團隊開會，討論一些重要的策略制定。這一群人都是很有能力的，而且態度誠懇，願意開放、反思與承擔的人。相對於我另一些表面平和、彬彬有禮的客戶，我實在愛死這一隊在老板面前什麼都敢說的老兵了，而老板更是一個奇葩，他說他就是要建一個對話平台出來讓彼此都可以直接辯證。嘩！又直接對話，又信奉科學精神式的辯證、反思，這本來就是我要帶給我的客戶的東西！因此，你可以想象，面對這樣的一個團隊，我該沒有什麼想要投訴了。說實在的，這種收費的工作我樂在其中。

但是，他們開會的效率卻是非常糟透。有時候，他們彼此的對話可以用「拳來拳往」來形容，主管甲只說了兩句，便被另一位主管打斷，會場中沒有意見是可以完整地表達出來的。有時候，彼此討論的聲浪可以放到很高，就像吵架一樣。無論他們怎樣吵，但完結會議之後都沒有傷害到彼此的感情。但我自己每次在與他們開會的時候都像一個透明人一樣。我嘗試展開更頻䌓的介入，結果完全沒有效用；我嘗試在會議之前建立共識，並要求大家導守一些 ground-rules，終於湊效了...三分鐘。雖然我很喜歡與這群人一起，但也被他們徹底打敗了。他們每每開會都超過三小時以上，結束會議時所創造的成果（與共識）都是少很可憐。

結果，我拿掉所有的 ground rules 及將我的介入減到最少。但我強勢地要求大家遵守一條守則：每廿分鐘，無論會議進行得怎樣，都必須停下來為過去的廿分鐘討論進行「盤點」。彼此有多少共識，有多少成果。然後會議再繼續廿分鐘，又停下來，盤點，再繼續...。結果令人意外的事情發生了。他們竟然更有意識地留意到討論的方向如何走偏了，彼此的主張中有哪些是共享的立場。每廿分鐘一次的盤點，使他們不用在三個小時會議結束之時才發現只討論了一個議題（而且是沒有共識的！）他們現在最多只花廿分鐘便看到這個現象，並願意改回來。

這就是 Lean Startup！

後來，我在一本書名為 Lean Startup（中文為《精實創業》）的著作中看到這種「快速投入、快速盤點」以及「快速承認失敗」的做法。我馬上上電了，因為我知道這是行得通的！這不是理論，這是一套很重要的實踐作法。我自那一刻開始研究什麼是「精實創業」，我只能夠說，我越看越興奮。因為它背後的主張是「快速學習 (fail-fast learning)」。這正正是我當了十五年「學習型組織」顧問工作的核心所在。

 

在 Lean Startup 的實踐中，你會懂得什麼是：

小批量思識：不要求所有功能齊全後，或設計完整後才算一個產品，生產一個足夠可用的 Minimum Viable Product(MVP，最簡約的可行製品）便足夠好；

排減浪費：不會花費三年製作一些根本沒有人關心的功能或產品特色；

試錯法：你會知道自己想要什麼，但你不會知道最終的樣子是怎樣的。一個最純綷的用家體驗導向：有方向但沒有既定答案，永遠的好奇，永遠的修正；

放下自我：如果你是要愛面子的，還是回家算吧。或簡單一句：Lean Startup 讓你成長！

多少人愛你的東西並不是最重要，最重要的是學到什麼？學習、學習、學習。永遠的好奇、永遠的修正。

五月課程：從精實創業到學習型組織

近年來有不少人對「精實創業 (lean startup)」產生濃厚興趣，其中最大賣點就在不用創投資本，就有機會成功！但其中容易產生的美麗誤會是：精實創業的挑戰不在資本而在心智模式。也因為新創企業家往往有超大的自我，容易對失敗的容忍度偏低，同時也欠缺足夠的聆聽與反思能力，有時雖擁有漂亮的構思，但卻與客戶越離越遠。這些都在《精實創業》中未提及，但又極其重要的心法。  

由 Erie Ries 提出的「精實創業」概念，除了適合應用在創新企業，它其實也是一種「組織學習」的強大機制。兩天的工作坊，我們一方面介紹「精實創業」的基礎步驟給更多的企業家（新創或傳統的皆可）；另一方面則對流行多年的「學習型組織」提出整合性的革新。透過結合學習型組織的框架，反思與系統思考方法、坦白溝通與互動方法，提升創新的質素。當「精實創業」的概念大行其道，壯志的青年新創家都躍躍欲試將這種「快速失敗」的方法，應用到自己的破壞性創新，但如何有效且有系統地，將每次嘗試的結果轉化至下一次的實驗，逼近令人期待的成果，此工作坊就是提出一些技巧與方法令這個滑輪可以運轉得更暢順。

適合修讀對象：

* 新創型企業經理人

* 身處變革組織的主管與顧問

* 要進行新產品與使用者體驗(UX)研發的主管

* 對應用「組織學習」有興趣的人

* 對「精實創業」有興趣的人 - 那還用說嗎？  

 

兩天工作坊結束時，你將可以學到：

1. 精實創業的真實內涵；

2. 將願景更加落實：什麼是我們企業「燃燒的問題(a burning question)」；

3. 幫我們專注在「最低可行產品（MVP, minimum viable product）」；

4. 科學化的創業流程：利用「製造－檢驗－學習」來加速「小失敗」的次數；

5. 一頁全觀的 Business Model Canvas 撰寫自己的商業運作模式，準備「快速改版」；

6. 轉折（pivot）的藝術：放下自我，專注成果；

7. 學會一種快速有效的檢討方法 AAR（After Action Review）；

8. 配備新型領導力：調適性領導（adaptive leadership）。

 

課程講師：Joey W.K. Chan（陳穎堅）

Joey 是香港博念管理顧問公司創辦人，也是首位引進學習型組織理念到香港的企業顧問及培訓師，擁有超過十五年的企業顧問經驗。Joey也參與過大型TOC 制約法流程管理項目，多年來是國際知名的 Goldratt Consulting 之特約顧問。另外，Joey也是一名趨勢觀察家，持續在香港《明報》撰寫與第三波發展相關的趨勢文章，他同時連結對趨勢觀察與多年在企業中的顧問經驗，提出對「精實創業」、「學習型組織」與「設計思考」的結合，形成一套全觀而完整的管理體系。他的願景就是將這些理念整合，推廣至更多華人企業的世界，進而協助他們成為有創意及創造力的組織。

共學日期：2014年 5月 12 - 13日

共學時間：0900 – 1700

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