博念書評‧陳穎堅

生存力：The 5 Most Important Questions

在書店掃貨，遠處看到此書，《生存力：UP 的 5 個力量》，仍搞不懂甚麼是 UP，便將書放進購物藍中。也不是完全沒有思考的掃貨，看到這書是杜拉克 (Peter F. Drucker) 提出的五個最核心的問題。認同，完全的認同。然後看到在杜拉克提出一個問題之後，馬上會有一位當時得令的管理學大師在該章之後寫一篇回應文章。當中有 Jim Collins、Philip Kotler、James Kouzes 等等都是響噹噹的名字。就這樣，書便出現在我家的書房了。

書不厚，只有 150 頁左右。而且我猜排版是故意的疏落，讓閱讀可以更容易。書拿到手上，仍沒有翻到內頁，但其書背的資料已經頗豐富。最搶眼的，當然是那 5 條問題：

Q1. 我們的使命是什麼？ (What is our Mission?)
Q2. 我們的顧客是誰？ (Who is our Customer?)
Q3. 顧客重視的是什麼？ (What does the customer Value?)
Q4. 我們追求的成果是什麼？ (What are our Results?)
Q5. 我們的計劃是什麼？ (What is our Plan?)

書背是這樣寫道：「這五道提問看似平凡，卻是探索組織存亡的關鍵命題，也是企業永續的五大力量。如果你無法回答以上五個問題，你就無法走到終點，來到夢想之地。」然後回想自己看過太多商管書了，但到最後仍然是在問這五條問題。這五條問題實在太經典了。

近日，我與一位伙伴在國內推行一套管理的理念，名為「簡單管理」。我們的主張有二：一是不簡單，不好管理，也不好複制；二是簡單往往是被證實為更有效。但簡單並不等同於容易做到。一句「道理很簡單」，往往要經過抽絲剝繭，從雜音中找到背後的韻律，是經過一場「不太簡單的辨証過程」才能被看到。

因此，書背是這樣寫道：「『簡單的問題是最難回答。』為什麼？從邏輯上看，問題簡單不是應該容易回答嗎？事實並非如此。」誠如《第五項修煉》作者 Peter Senge 所說，很多以為這些問題是相隔十年八載才回覆一次，但偉大的企業或高端的領導者都會明白，這些並不是一般的問題，我們應該嘗試每天早上起床時都試著回答這五條問題，就好像我們每天都會洗澡一樣。這是一種修煉。

在管理工作上，主管們每日可能做到頭葷眼花，天花亂墮，但這五條問題，正是我們所有管理工作的清醒劑，也是我們最終得要問自己的問題。這一系列問題實在太重要了。

說到這裡，我都只是在談論書的背頁內容而已。但已經給與了這樣的反思空間。內容是甚麼？那已經是不再重要了。可能你從杜拉克的文章中得到很多驚世的真理，也可能你對這些內容已經耳熟不已。重點是：你還得要坐下來，自行回答這五條問題。然後你大概可以有機會搞懂一件很重要的事：我在幹啥？

翻到內頁，才知道 UP 的意思是非營利組織的意思。原來這書的對象是對焦在非營利組織上的。但我個人認為，這五條問題，是放諸四海皆適用的。杜拉克視《生存力》這本小書為一本「操作手冊」。他認為這五條問題已經構成了一個很強力的「自我評估工具 (Self-Assessment Tool)」。就正如我說，這些問題就如一服清醒劑。但必須謹記的是這本書並不靠它本身的力量，然後期望它自動跑到你面前。就正如我讀完這本書後，我不能就跑到書店買它一個廿本、五十本，然後派給公司上下所有人翻讀。不是這樣的。杜拉克認為「它之所以在你手中，是因為你對它感興趣」。

來自內在承諾的興趣，才能達致所謂的「自我評估」。要不然，就是那種「我希望你自動自覺地『自我評估』一番，當然，若然我奉上書給你時你不對這本書感興趣，我也會因而對你有一些負面的評估」的邏輯在運作。千萬不要掉進這種陷阱之中。

若然你仍希望其他人有機會「知道」有這本書的存在，好讓他們自由選擇讀與不讀。我馬上想到的是寫一篇書評，傳開去，誰有興趣誰就會自己找方法去讀這本書。若你沒有時間寫這樣的書評，就分享「博念書評」的這一篇吧。

ZARA 一穿就上癮

我是怎樣認識 ZARA 這個品牌的？因為內子。她每每在街上看到 ZARA 這個字時，就像發了瘋一樣撲過去。我則如一般的老公一樣，站在門外等。但若然大家都到過 ZARA 的話，那會是一個大問題。因為店子很大，所以在門外站得一時三刻都不是辦法。因此有一次，我便跑進店裡，看似體貼的了解老婆的進度到哪，然後催趕她早點離開。誰知她很熱情的一句：「那邊男裝可能有你喜歡的東西，你到那邊等我好嗎？」。結果，至今，我已經在 ZARA 買了第四套西裝。

問題是，我並不是甚麼時裝潮人。衣服買了都是穿上十年八載的，要做我生意真的不容易。但當你看到架上的西裝，款式真的算不錯，而且價錢又確實非常相宜。它的價錢與 Marks & Spensers 差不多，但 M&S 的西裝款真的土得可以。我的想法是，我需要一些粗著的西裝，我需要一些破損了不會心痛的西裝。ZARA 就成為了我的選擇之一了。

ZARA 做對了甚麼？閱讀這本《ZARA 一穿就上癮》時，我認為西班牙知名品牌 Adolfo Dominguez 的設計師 Javier Barral 能一語中的的指出：

＂對我來說，他成功的祕訣其實相當簡單，就是扎實的基本功。有好的基礎及概念，企業體自然就會成長茁壯，再引入現代行銷精神，成功指日可待。所以根本沒有甚麼 ZARA 奇蹟，有的只是最普遍的基本價值。＂

早在兩年前，我在一篇 The Economist 的文章中，讀到 ZARA 的物流配送方式，可以讓他們的產品週期壓縮至兩星期。在成衣及時裝行業這種速度，簡直是天荒夜談。他們起碼快一般的行家多達十二倍，即，當對手在兩次付運之間，ZARA 已經完成了十二次的付運！但它的競爭優勢是甚麼？如果你翻閱《ZARA 一穿就上癮》，你會發現他們是最討厭的小偷，抄襲成性。每年都要為這些侵權的行為付上數百萬計的費用。但他們真真正正的優勢是在整條由生產到銷售的物流配銷供應鏈上。而到現時為止，我認為 ZARA 是將 TOC 的物流供應概念發揮到極致的一個佼佼者。

「它在全球 70 多國的 300 多個大城市中，擁有 2,211 間專賣店。正如上面提及過，它每一間店的店面面積都非常大，每每都在 1,000 平方公尸之上，甚至有 5,000 ~ 15,000 平方公尺的巨大店舖。這些店舖每年要推出 30 萬種新產品，包括 12,000 種新款式、5~6 種顏色和 5~7 種尺寸。

「它在西班牙有兩個大型物流中心，以及巴西、墨西哥、阿根廷設立的三家中轉站，用每小時 8 萬件衣服的分檢量，同前述 2,000 多家店舖的工作配合。物流中心設在鐵路、公路、國際機場三線匯聚之地，確保這些貨物在 8 小時內裝般運輸，24 小時內送達歐洲各國的各個門市。

「ZARA 每年能銷 2.36 億件服裝 (！)，利潤高達 40 多億歐元；但不論銷量多好的款式，也只有 20~30 萬件的供應量，亦即 27,200 人中只有 1 人能擁有 1 件。因為數量少，加上不容易撞衫，人們更對它趨之若鶩。

「ZARA 旗下 400 多名年輕的設計師，像空中飛人一樣，天天在世界各地的時裝秀和流行預測展覽會上，搜尋著最亮眼的物品；當其他大品牌還在研究該推出哪種款式的服裝代表本季流行時，他們已畫好設計圖，做成樣本，交到工廠女工的手裡。兩週，甚至是 7 天後，這些新設計已經變成實物，運到 70 多國 2,000 多間門市試銷。銷量不佳者，工廠會立即停產，進入下一個新設計的加工製作。即使試銷成功，這些新款式也只有 20~30 萬件的供應量，當你有幸踫上卻產生猶豫，下星期後再回來光顧時，上週的款式早已下架，新款式繼續被成千上萬的顧客搶購。」

以上都是我從《ZARA 一穿就上癮》中節錄下來的。若用 TOC 的瓶頸概念希望找出 ZARA 的瓶頸，我不妨提供一個有趣的看法：試身室（廣東用語，即試穿房間的意思）。我從來沒有見過有那麼長長的一條龍會「願意」這樣等試穿的。不過這就是所謂的男女大不同，若是我，早就離開了。

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《ZARA 一穿就上癮》，劉瀟瀟 著。2008年，台灣好優文化出版。此書特別的地方是它是屬於台灣本土作者的出品，而不是譯翻著作。反觀國外，對 Zara 進行這樣的解讀著作好像不多。所以是很值得棒場的。

Chris Argyris 的勇敢新世界

(刊登於 2009 年 4 月 22 日‧信報)

最近我在讀一本新書 Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We Justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts。有趣，雖不是最棒的著作，仍算是一本好讀的書。這書名實在起得好，一看就知它想說什麼，它就是討論人類對錯事那種理性化功能。猶記得當年英隆能源公司 （Enron）破產後，大量職工被召去問話，這些員工大部分是全球最高質素的知識工人。對於英隆多年來的造假，他們說毫不知情；對於自己的行為竟導致如此嚴重的後果，他們的辯解是「我只是盡力做好這份工」！

劣根早種於人性
「我會做好這份工」也可以殺人無數。一位我很敬重的政治哲學家 Hannah Arendt 寫的 Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil ，分析了人性「空洞而沒有思考的平庸」如何成為歷史災難中製造罪惡的媒介，這就是他提出的「毫不起眼的邪惡」 （the banality of evil）。Adolf Eichmann 是在二次大戰屠殺猶太人中扮演重要角色的德國納粹分子， 1962年被以色列法庭以戰犯罪名處死。在Arendt 看來，被世人視為冷血殺手的Eichmann 並不是什麼十惡不赦的魔頭，他不過是個普通、平凡、和你我長相差無幾的人。他之所以簽下屠殺猶太人的命令，是出自一個再平常不過的動機：服從。他之所以犯下彌天大罪，是因為他根本「不思考」，他只是像機器一般順從、麻木和不負責任。

「平庸」是指「無思想」（thoughtless）和「無判斷」（disoriented），是一種深植在人性中對道德輕率、逃避和扭曲的「反人性惡性」。通過對審判的親身觀察，Arendt 對「邪惡」有了更深的體會。邪惡不是什麼卑鄙的東西，也不是什麼高深難懂的現象，它只是一種人性，一種麻木到無視他人痛苦、輕信「崇高」的謊言、對是非善惡的分野無動於衷的人性。因此，Eichmann 的罪不是「反猶太」，而是「反人類」，一種背叛人類正義、扭曲人類善惡之分的罪。

當年 Arendt 提出這樣的觀點，馬上受到多方攻擊（尤其是猶太人），認為她沒有血性、沒有良知地為一名魔鬼開脫。但其實 Arendt 是一名既勇敢且敏感的知識份子。結果，「毫不起眼的邪惡」被一名心理學家 Stanley Milgram 在七十年代以一個極具爭議性的實驗證實了。Milgram 在 Obedience to Authority 中指出，善良的知識分子、平民百姓，當中包括不少婦女，在命令的淫威下會做出完全令他們難以想像的劣性行為。

若然你嫌 Eichmann in Jerusalem 和 Obedience to Authority 都是過於懷舊的話，可以讀讀 Philip Zimbardo 的 The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil ，Zimbardo 是史丹福大學的社會心理學家，1971年他主導同樣是世界知名的「史丹福監獄實驗」，其內容就是回應 Arendt 與 Milgram 的發現，此書台灣已出了中譯本，名為《路西法效應》。人類對於自身行為的不自覺、不清醒，似乎是進化歷程上仍需努力的地方。

過分自我保護拖垮事情
問題已提出來了，但可有解決方法？這也是 Mistakes Were Made 的最弱一環。此書在最後一章，提出了我們要提高自己的意識，不要一下子就掉進這一類自圓其說的陷阱，但這些建議沒有太大效益。不論 Hannah Arendt、Stanley Milgram 或是 Amos Tversky 和 2002 年諾貝爾經濟學獎得主 Daniel Kahneman 提出的人類不自覺非理性行為等，都是經過很精細的研究，很有力的點出了問題，但他們都沒有提出任何可行的方法，讓人可以真正解除這種魔咒。

若有人能抽絲剝繭層層證明人類此類互動會如何降低生產力，並影響人的生活質素，同時扭曲人性對正義，尤其是整個組織對正義的看法，然後提出完整的解決方法、理論，讓人類的生活可以邁向一個更正義、更民主，而且有更高生產力的社會，你覺得他是否值得獲頒諾貝爾獎？

我真的這樣認為。Chris Argyris 與 Donald Schon 在七十年代所開創的「行動科學」（Action Science ） 是值得一枚諾獎的。由於Donald Schon 早於十年前已去世，我暫且將焦點放在 Chris Argyris 身上。Chris Argyris 在組織行為學的界別中屬殿堂級人物，在學術圈中也是最常被引用的管理學者之一。今年年屆八十六歲的他，已從督教多年的哈佛大學退下來，他可被稱為活的商業發展史。Argyris 五十多年來的研究都是那麼一致（甚至沉悶），他專門研究人在組織中的防衛（defense）現象，以及這些現象的成因及後果。他的一生幾乎是貢獻在一個事情上：令人類的行動更有效，若人類都能掌握這種有效行動的能力，社會正義 （social justice）才能得到保障。

組織防衛這個問題真的很棘手，因為我們所遇到的自圓其說行為，至少可區分為兩個層次。其一是個人，另一層次則是關於集體的。個人的理性化行為，往往是來自自我保護，這是很自然的，毫不費力，而且十分重要。但大家都會經歷過因為個人下意識的防機制做得太賣力，而把事情搞砸，這種因為高度熟練性的自我保護，而最終事與願違，Argyris 稱之為「熟練的無能」（skilled incompetence），意即任何熟練的技藝與動作旨在達到更好的效果，但人類偏偏卻因此自毀。

例如在一個氣氛良好的高層主管會議上，在一遍歌舞昇平的報中，經理主管都忙分享他們的功績，然後把一些非常細碎而技術性的問題搬上桌上討論，但當討論回到一個爭議多時、關於繼續死守他們專有的高端市場，還是要開發低檔市場的問題時，討論就此卡住，會議氣氛也緊張起來。此時，坐在總經理旁邊的副總馬上跳進來，以一堆虛無的言詞將問題淡化；然後其他與會者馬上接話，插科打諢地說了一、兩個「冷笑話」，大家又不自覺地回到無關痛癢的技術性討論上，對於剛剛緊張的一刻恍如沒有記憶一樣。

很多時候，埋藏在組織中的深層問題多不易見。往往需要一個能夠感知問題，又願意挺身指出問題所在的人把組織的「潘朵拉盒子」打開，但不用我說，你也會知道這是一個高度危險的舉動。因此，很多管理人在私下會說某些深層次問題「不好說」，便熟練地不再在公眾前提出這一類問題。本來是人所皆知的深層次問題，但在不斷的「不好說」經歷影響下，慢慢便成了人皆避談的話題，只要表面感覺到太平盛世，過得一天便是一天。這就是所謂的「熟練的無能」（skilled incompetence）。久而久之，組織便積累了很多「不可討論的議題」，這正好回應了 Arendt 提出的「毫不起眼的邪惡」。

互動體驗了解自身局限
行動科學就是要創造一個不同的互動環境出來，從而讓人才可以在一種「非扭曲的溝通環境」中，體現正義、民主與生產力。由於 Argyris 自稱是一名「行動科學家」（action scientist），他的理論很大部分是建構在真實的人際互動中，是屬於「我與你」及「我與他」的範疇，沒有 Argyris 現場體驗對質 （confrontation） 的經歷，便很難明白他在學術上的主張。他其中一本較易掌握的著作是 Flawed Advice and the Management Trap ，書中他批評很多所謂顧問，仍未能看到自己的「熟練的無能」，所以給予建議時，往往是不可行而不自知。這樣下去，顧問的名聲終會被拖垮。

可幸的是，強將手下無弱兵。 Argyris 教導過的學生當中，有不少已在管理學界或顧問界冒出名聲。一位是曾寫下顧問界寶典 Flawless Consulting 的 Peter Block（你應該要閱讀他所有的作品）；第二位是 Roger Martin，他的近著是 The Opposable Minds；第三位是寫下引導者經典 The Skilled Facilitator 的作者 Roger Schwarz。他們都是 Argyris 獨當一面的學生，若要參透 Argyris 提出的行動科學，他們的著作絕對是好的起點。最後我必須說，Argyris 是我心目中的英雄。沒有他的教導，我相信自己仍然活在一個毫不起眼、平庸，且不自知的邪惡生活中。醒來是痛苦的，但生命卻因此而值得一活 。

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千萬不要讓企業墮進拋錨點

(刊登於 2009 年 4 月 15 日‧信報)

在經濟海嘯的大環境下，很多企業都調整發展策略、減少投資、降低成本，以求持形保態，暫避鋒頭。但近期推出的 Stall Points：Most Companies Stop Growing—Yours Doesn't Have To 提出，一家公司的利潤增長與否，與外界環境的關係並不是想像中那麼大。相反，企業的增長，有 85% 的影響因素是來自企業的內部決策。

盡快從低谷抽身
不過，這並不是 Stall Points 最值得留意的訊息。Stall Points 提出了一個研究結果，此書的作者翻查了自 1955 年起在財富一百大出現過的企業，指出當中 87% 都曾在其企業生命周期遇到停滯不前的「拋錨時刻」。有起必有落，遇上拋錨時刻沒什麼大不了，對嗎？但 Stall Points 的研究指出，這些遇到拋錨點的企業若不能在短時間內反彈，就會令自己掉進一個緩慢甚至是負增長階段，那企業將只有 7% 的機會重回穩定增長或高增長的軌道。那些未能重回增長軌道的企業，根據研究分析，其日後的增長率將不會超過2%，重點是「從此」再不超過 2% 的增長。

Stall Points 的作者 Matthew S. Olson 及 Derek Van Bever 都是來自美國的 Corporate Executive Board。CEB 是一家很不一樣的管理顧問公司，除了是美國上市公司外，它的不同之處是擁有很龐大的會員網絡：遍布五十個國家，會員來自四千七百家企業以上，當中有八成客戶是在財富五百大之內，七成客戶是在金融時報指數一百大之內，是一家客源極廣的管理顧問企業。CEB 其中一項工作是為客戶提供有關如何持續增長的建議，因此在這廣大的客戶版圖上，他們有需要弄清楚是什麼讓那麼多企業的增長慢下來。故 Stall Points 為此作出研究，並同時為企業提供出路。

Olson 與 Van Bever 的觀點很有參考價值。從他們的研究可以看到，若一家企業踏進了拋錨時刻，而不能盡快從中抽身，企業將從此跌入萬劫不復之地。企業要再反彈是一件超級無敵難的事，雖然這個世界有奇迹存在，但企業家看過這個報告，都會知道背後的值博率非常低。因此，Stall Points 提出最簡單，同時最有力的建議：要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻。

不景氣非藉口
這建議算是中聽的。但很多企業經營者或管理人都會認為在這段艱難時期，很難避過拋錨點，甚至認為當下所有企業都遇到嚴峻考驗，公司在這時慢下來是「正常」的，若日後好景再臨時，企業自然會反彈回到高增長的軌道上。如組織中有任何管理人有這類「病毒性想法」，請盡快在他們腦中刪除這病毒。這病毒會傳染的，它會令企業內愈來愈多人相信這種想法正確無誤，從而令你的企業有更大機會墮入萬劫不復之地。

Olson 和 Van Bever 的研究做得很仔細，他們利用自己的會員客戶網絡，分析企業踏上所謂拋錨點背後的因素。他們把這些因素分為兩大類：可控（controllable）與不可控。結果他們找出導致拋錨點的不可控因素佔總比例的 13%，那即是說企業可控制的因素佔了 87%，可見企業往往是因為錯估自身形勢的不良決策或管理執行力度不足而墮進低增長區。那13%的不可控因素中，因經濟不景氣而導致拋錨點的又佔多少？只佔總比例的 4%！在這數字下，企業在不景氣時可理所當然的慢下來，就顯得沒有說服力。更嚴重的問題是，在過去半年，我自己就親眼目睹不少企業在金融海嘯的恫嚇下，作出了不少不良決策，令他們掉進拋錨點去！

企業管治就是那麼艱難。還記得發現導致精神分裂的雙重束縛（double-bind）現象的 Gregory Bateson，他女兒很天真地問 Bateson 為何事情總是會被搞砸，Bateson 很巧妙的回答「因為只有一種狀態是我們認可為有秩序的，其餘的狀態都屬於混亂，因此混亂出現的機率會遠遠高於秩序」，而如果我們期望的狀態是秩序，我們便得經常「收拾」了。

高度關注外界變化
這樣說來，組織管理的功能也就在這種處境發揮作用。企業在發展的過程中，不單只會增長，也同時會搞砸，而且組織是會成長的，不像家中的書房可靜待你喜歡時才執拾。Stall Points 的報告也指出，從外圍觀察，根本沒有任何可靠依據可知道企業將踏進拋錨點。他們留意到那些「拋錨公司」當中，有 45% 是在營收的最高鋒時期踏進拋錨點。這帶出兩個很重要的訊息：一、單靠公司的財務業績報告根本看不出任何問題，無論是關於市場競爭，或是企業管治的力度；二、財務報告與真實情況雖有時間上的滯延，但拋錨點來臨的速度往往快得令管理人措手不及。簡單一句就是：當你發現問題並展開補救行動，往往已是太遲了。也就是這個原因，「要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻」才如此重要。

Stall Points 是一本值得一讀再讀的用心之作，一方面我覺得他們做的研究深入中肯，而且數據的表達很專業，不單分析精采，有關如何拆局的部分，我也深表認同。無獨有偶，作者認為管理者能否有檢視自身與組織心智模式（mental model）的能力，或是否懂得應用隱藏假設（assumptions），是至為重要的管理實踐。面對多變的環境，組織需要一種在管理行為學中非常有名的 sense-making 能力。Sense-making 這個字非常難翻譯，它是 Karl Weick 在三十年前一本很理論化的 The Social Psychology of Organizing 中提出的，其後被廣為流傳，它的意思就是能夠感知外間的環境變化，同時也可為這些變化賦予意義的能力。Weick 在 2001 年推出的 Managing the Unexpected 則改用了「高覺察力」（mindfulness）替代 sense-making。

管理工作，尤其在現在的不確定環境下，猶如一輛在黑夜中前行的車輛，高覺察力的意思就是因為沒有路燈（不知前路的環境如何），所以我們需要開着車頭燈小心翼翼前行（可以照到的就是前方的一小段路）。管理人在這種環境下，必須提升自己的覺察力方可感知外界的變化，從而帶領組織去適應。

時刻反思政策規劃
Stall Points 的副題是「大部分公司都會停止增長，但你的並不會這樣」。它其實想說的是：若然你企業內的管理人有足夠的覺察力，那你便有更大的機會修訂企業的發展策略，更貼近現實的需求。當然，這樣說來有點空泛，但 Stall Points 提出了一些可行建議，令企業主管知道應「如何做」。

當管理人管治他的企業王國時，必然是帶着某種世界觀來進行策略規劃。但縱使這策略符合了昨天的環境，以至令你得到今天的成就，但不代表這套策略往後也是健全可用。因此，Stall Points 提議，組織必須有反思政策的平台（即「學習型組織」的主張）。

就如我一直主張要好好認識的《第五項修練》，這些書籍都在提醒我們，人類是自己思想的產物，並不是一種能時刻貼近現實的動物。心理學家 Daniel Kahneman（2002年諾貝爾經濟學獎得主）做了一連串的實驗證明，那怕是經驗豐富的專家老手，都可以犯上嚴重偏見的錯誤，更何況是有千人團隊在其下的企業管理人。

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公司，您愛我嗎？

(刊登於 2009 年 3 月 18 日‧信報)

我思考過以下這個問題很多次：究竟 Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success 可不可以算是過去五年最重要的管理著作？為什麼我會這樣想呢？試翻開任何一本商管的教科書，看看有沒有一些內容對你來說是極為重要，而且是從沒有研究過，是全新的概念，實務非常；當你一讀到當中的內容，你馬上會點頭稱是，而且佩服作者竟可以探掘出這個想法？我相信沒有。因為我認為，Who Really Matters 中的訊息是不能隨便拿來討論，即所謂「不可討論（undiscussable）的議題」。那議題重要嗎？沒有什麼比這個更重要。

早在二十年前，作者 Art Kleiner 是商管暢銷奇書《第五項修練》（The Fifth Discipline）的幕後槍手（所謂的 ghost writer），也是該書和之後的《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》和《學習型學校》等推動「學習型組織」（learning organization）理念的最重要幕後功臣。他也是大前研一著作 The Invisible Continent 以及多年前有關 GE 管理的熱賣暢銷書 Control Your Destiny or Someone Else Will 的 ghost writer。Kleiner 在一次訪談中告訴我，寫 Who Really Matters 背後的原因，是因為他不明白為何一個如此受歡迎的學習型組織理念，卻在過去二十年的驗證中，鮮有企業能將之持續。究竟忽略了哪個關鍵因素呢？

Who Really Matters 認為，今時今日沒有人會反對「顧客至上」這口號；另外，一些對知識化員工推崇備至的組織又打着「以人為本」為旗幟，由上而下提倡「放權」、「激勵」（empowerment）等理念。然而，假若你真的以為這些組織就是「顧客至上」或是「以人為本」的話，不難相信你對「核心層」（The Core Group）的了解可能近乎無知。對「核心層」無知可能有兩個原因：一是你在組織的閱歷太淺，所以未能有這種敏感度；二是因你置身其中。

「顧客排在第八」

Kleiner 的文章確不能錯過，因為他能夠以普及的文字來演繹深邃的理論。他在這方面的功力，完全可以在 Who Really Matters 中反映出來。書中第一章首段，他引用 Exxon Oil 一個晚宴上的片段，內容是說一名在公司內人氣急升的主管，多飲兩杯後，對着全體人員說公司所謂的「顧客第一」其實並不是真的將顧客放在首位。排行第一應是全公司的總裁，歐洲區總裁排在第二，亞洲區的總裁排第三……一直數下去，直到最後說了一句：「顧客是排在第八」。意即公司做的所有事，全都是先照顧頭七位「核心層」成員的個人利益後，才輪到顧客。試問看完這樣的一個震撼開場後，誰會願意不往下看？

基本上你的組織不會很張揚或公開地說明哪些人居於核心層內，因為這樣會違反遊戲規則；但有趣的是，組織大部分成員也會知道「誰是，誰不是」，而且幾乎每一家組織也會有核心層存在。然而，公開談論核心層是敏感的，它會觸動所有人的神經，尤其核心層都關於權力、優越感和階級。因此在大部分組織當中，這談論核心層的意圖常會被打壓或遭否認。

甚麼是 Core Group？

那什麼叫做「核心層」？核心層是組織中較有影響力的人，他不一定位高權重，但他的意見會特別容易受人尊重，得到額外的聆聽；提出資源方面的要求時，他也較其他人更易獲批，不必經過重重關卡。那麼，你如何知道誰在核心層中？簡單的方法是留意公司正在與誰談戀愛，你便會知道答案。

某同事因家人生病而要離職一段時間（甚至可能從此不再回來），但公司仍支薪給他，更下令他的辦公室要「維持原狀」，也沒有員工升遷來替代他的位置，偶爾又會邀請他回來參與重要的決策。最終在他復工後，職位與薪階忽然升到另一個層次。諸如此類，我們不難觀察組織無時無刻與一些人談戀愛，他們就是所謂的核心層成員。這樣說來，很多人都會明白什麼是核心層了。

但問題出現了。這個組織中的隱形規章，從來沒有從理論的層面給研究過；而今天大部分的商管著作，不是一面倒說什麼「以人為本」、「顧客至上」，就是以呆伯特（Dilbert）式的譏諷文字，大肆嘲弄管理的無聊。無論是哪一種方式，對管理人如何解讀核心層現象仍是毫無助益。然而，能否了解「核心層」的互動卻是生死攸關，而 Art Kleiner 可能就是第一個願意，而且有能力全面討論核心層現象和理論的人。

核心層的簡約與醜陋

對於現在不斷鼓吹的組織創新，組織上下員工第一個考量並不是方案的創新性，而是考慮核心層成員會否接受這項新方案。因為大家深明，沒有核心層的認同，方案永遠也不能執行。另一方面，核心層也可為主管簡化決策過程，他們可以跳過很多變數的考慮，從而令決策更有焦點。因此，下次你發現自己的完美方案得不到接納時，不要感到迷惘，因你極可能少考慮了最重要的因素：核心層。

Kleiner 在書中也暗示了像 Enron（英隆能源公司）這樣的大企業，當中有全球最出色的員工，為何仍會發生令美國企業界如此蒙羞的醜聞？那就是因為員工都會關注怎樣取悅 Enron 的核心層。但當他們在法庭上接受問話時，各 Enron 員工的回答也是「我不知道，我只是做我自己工作的份內事」。沒錯，不過 Kleiner 會更正為：是每一位員工做一些傾向核心層利益的「份內事」。

核心層的效能

上述能為讀者解謎之餘，可能也同時製造了一股很無奈的張力：我們是不是要永遠受這些核心層支配？是的。不過 Kleiner 同時告訴我們，所有偉大的團隊之所以成功，也是因為他們有出色的核心層。當核心層願意真正去聆聽顧客和下屬的需要、鼓勵創新、坦誠溝通，提供令人興奮的未來宏圖時，這就成了一個非常偉大的團隊。想想通用電子（General Electric），他們的核心層就是一個世界知名的「執行」團隊。當核心層讓整個組織清晰地知道他們願意把員工的利益與他們的利益掛鈎時，員工才會認為他們與核心層對等。核心層，對於所有組織來說，是一種必需品，你就是不能擺脫它。因此，下一個問題是：我們現在可做些什麼，令核心層變得更好，而非變得更差？

Who Really Matters 這書雖然是幫助了解現況多於提供答案，但這書的威力就在於從「核心層」看透企業運作，令事情變得透徹，這是最令人震驚的。書中第二十三章〈影子核心層〉（The Shadow Core Group），更提供了很多實務的方法指導我們如何與核心層建立良性互動，如何可以得到核心層的認同。這一章是 Kleiner 與另外兩位「深度滙談」專家共同撰寫的，可以說是全書的高潮所在。時刻準備並建立一組「影子核心層」，在時機出現時可立即上位並發揮力量，是糾正原來核心層的希望。

畢竟，在這個亂世時代，變革在所難免；但在變革的過程中，沒有「核心層」的支持，成功的機會就非常微小。假如你置身在「核心層」，Who Really Matters 也是一個極難得的機會，予以你反思空間：想想自己的核心層是否健康、有活力和能令核心層以外的世界變成更好的團隊。

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