博念書評‧陳穎堅

魅力 Say It Like Obama

的確，奧巴馬的名字便足夠大賣了。然而此書並不取巧，也非只為在一個熱炒的名字上撈一票便算。它真的是值得擁有、收藏、甚至是一讀再讀的好書。

此書是關於演說之道。或如它的副題所說的「超班」演說之道。奧巴馬多年來令人振奮的演說稿盡收在此書內，作者繼而用心地分析他的演說如何在願景、激勵、建立信任等起了槓桿作用。

翻譯是本地製作，香港的翻譯水平一向是大中華區最好的；更難得是編者刻意保留了演說稿的英文原文，讓讀者能原汁原味欣賞奧巴馬的風采。

No bullshit at all

普林斯頓大大學已榮休的哲學教授 Harry G. Frankfurt 在廿五年前一篇短短的文章，竟在今天就印成書。我必須說，以整本書的篇幅來計算，我真的不想當它是一本書，極其量我只能當它是一篇長文而已。但不代表它不值得印製成書；印成書本，當然從書商的角度，又是另一次淘金的機會。但確實，書的形式是較好流傳。言下之意，這本書是值得流傳。

我看 Harry G. Frankfurt 的日子不到兩個星期。最近，我在書店上看到他的另一本小書 --- 雖說小書，但也較 On Bullshit 要長三至四倍 --- Taking Ourselves Seriously and Getting It Right，我對此書有高度的評價，仍在閱讀中，望不久之後可以一評此書。當然，有這樣的一本好書，卻不大認識作者，自然想要找找他其餘的作品看看，才發現他是 On Bullshit 的作者。依稀記得此書曾在書店的書架上出現，但沒有細看；太少了，心想，也沒有想過這是一本認真的哲學探索。幸好，我在尚書房見到它的中譯本《論扯淡》，只花了我 HKD $16 元便可成交。

扯淡，這個辭對於香港人一點也不熟悉。若不要書面同時保留了英文原名，真不知是甚麼來頭。但促使我買這本翻譯並不只是價錢。此書的翻譯不是其他人，而是台灣書神的南方朔先生。這樣的人願意出手去翻譯這樣的一本書，必有其理由。（當然我其中一個猜佔原因為此書太短，值得花一點點的時間去譯，又可收到應有的果效，頗伐算）

短短的一篇文，卻需要我們進行深度的反思。結果在網上 Amazon.com 的讀者評價非常參差，給與一星與五星等級的讀者不相伯仲。我若要投，我會投四星。但對於投兩星以下的讀者又頗能理解，因為這書一點也不好玩過癮，不習慣晢學思考的朋友肯定覺得被騙。

簡體中文版的背面，印著紅透半邊天的于丹的一句：「《論語》的真諦，就是告訴大家，怎麼才能對上我們心靈所需要的那種快欒的生活。」，然後在上面加了一個註批：這就是扯淡 (bullshit)。同樣的，在書中被 Frankfurt 想像一個演講者在美國七月四日國慶日上，聲嘶力竭地宣稱：「我們偉大且被上帝庇佑的祖國，其開國元勛在神聖的引導下，為人類開創了一個嶄新的篇章。」，這也是扯淡。看到這裡，我的神經觸動起來了。

Frankfurt 說太多人在扯淡。但從來沒有人認真地研究它，從而我們缺少對扯淡的理論 (a theory on bullshit)。有趣。但 Frankfurt 也沒有在 On Bullshit 中建立甚麼重要的理論，我認為最多只是談談對它的一些區分，例如扯淡與欺騙的區別在哪，而且作者也沒有對扯淡，提出很嚴苛的批判。他只是討論現象而已。

但我卻從他的這些討論自行進行延申。我認為，作者所探討的扯淡現象，與最後構成 Hannah Arendt 所說的「毫不起眼的邪惡 (the banality of evil)」 有某種的連結、有某種的關係。在某程度上來說，我認為扯淡是既可以是因為禮節需要，也可以是想進行某種「印象操控 (impression manipulation)」而進行的，總之，這是一種社會化的條件，人們在這種環境下會越來越不能思考，或越來越分不出甚麼是扯淡，或它到底對我們有甚麼影響；最終變得平庸、變得沒思想、變得沒有判斷力。我感受到的，是由於日間的扯淡太多太多了。

但說到這裡，我必須多說一句，所謂的扯淡，又與我們日間的「吹水」或「無里頭的胡扯」有所區別。作者舉出日間三數位男仕走在一起的「公牛時段 (bull sessions)」（因為他們準備要 bullshit 一番），討論的內容離不開是政治、球賽與性等話題，講者只是發表意見，卻完全不用為自己的言論負上任何責任。但無論如何，在這些言談當中，這些人都在分享著自己特有的觀點，是他們的主觀意見，是他們認為對的事情。有時候（也實在有不少時候），人們會在這些公牛時段，為著當中的一言半句而動肝火，甚至動粗。我認為因為他們仍然對這些胡扯有一點認真，有一點「真的相信」。但 Frankfurt 的扯淡卻有微妙的不同。

就用他的一段作為結束吧。他在《論扯淡》的第 69-70 頁這樣寫道：

＂扯淡者所隱藏的事實，則是他根本不在意表述的內容是否有真實價值。我們不能理解的是，扯淡者的意圖既不是叙述真相，也不是掩飾真相。這並不意味著他的言語是無秩序的衝動，而是說指引和控制扯淡的動機並不在乎所述的事物真相到底如何。

＂除非一個人認為自己知道真相，否則這個人不可能說謊，但是扯淡沒有這樣的要求。因此，說謊者就是在響應真相，他某個程度上還是尊重真相的。

＂當一個誠實的人說話，他只說自己相信為真的事情；至於說謊者，所說的就是自知為假的陳述。然而對扯淡的人來說，上述這些賭注都不存在：他既不在真實這一邊，也不在虛假這一邊。說謊的人和誠實的人都把目光擺在事實上，而扯淡的人則根本不在意事實，除非這麼做能符合他的利益，讓他不受惩罰就逃過自己說過的話。他不在乎自己說的話是否正確地描述了事實，他只挑選或編造符合他目的的話。＂

現在可以理解為甚麼我認為 「毫不起眼的邪惡 (the banality of evil)」 的其中一個源頭是由這裡而來嗎？

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On Bullshit , by Harry G. Frankfurt. Princeton University Press, 2005. 簡體中譯本為《論扯淡》。

Chris Argyris 的勇敢新世界

(刊登於 2009 年 4 月 22 日‧信報)

最近我在讀一本新書 Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We Justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts。有趣，雖不是最棒的著作，仍算是一本好讀的書。這書名實在起得好，一看就知它想說什麼，它就是討論人類對錯事那種理性化功能。猶記得當年英隆能源公司 （Enron）破產後，大量職工被召去問話，這些員工大部分是全球最高質素的知識工人。對於英隆多年來的造假，他們說毫不知情；對於自己的行為竟導致如此嚴重的後果，他們的辯解是「我只是盡力做好這份工」！

劣根早種於人性
「我會做好這份工」也可以殺人無數。一位我很敬重的政治哲學家 Hannah Arendt 寫的 Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil ，分析了人性「空洞而沒有思考的平庸」如何成為歷史災難中製造罪惡的媒介，這就是他提出的「毫不起眼的邪惡」 （the banality of evil）。Adolf Eichmann 是在二次大戰屠殺猶太人中扮演重要角色的德國納粹分子， 1962年被以色列法庭以戰犯罪名處死。在Arendt 看來，被世人視為冷血殺手的Eichmann 並不是什麼十惡不赦的魔頭，他不過是個普通、平凡、和你我長相差無幾的人。他之所以簽下屠殺猶太人的命令，是出自一個再平常不過的動機：服從。他之所以犯下彌天大罪，是因為他根本「不思考」，他只是像機器一般順從、麻木和不負責任。

「平庸」是指「無思想」（thoughtless）和「無判斷」（disoriented），是一種深植在人性中對道德輕率、逃避和扭曲的「反人性惡性」。通過對審判的親身觀察，Arendt 對「邪惡」有了更深的體會。邪惡不是什麼卑鄙的東西，也不是什麼高深難懂的現象，它只是一種人性，一種麻木到無視他人痛苦、輕信「崇高」的謊言、對是非善惡的分野無動於衷的人性。因此，Eichmann 的罪不是「反猶太」，而是「反人類」，一種背叛人類正義、扭曲人類善惡之分的罪。

當年 Arendt 提出這樣的觀點，馬上受到多方攻擊（尤其是猶太人），認為她沒有血性、沒有良知地為一名魔鬼開脫。但其實 Arendt 是一名既勇敢且敏感的知識份子。結果，「毫不起眼的邪惡」被一名心理學家 Stanley Milgram 在七十年代以一個極具爭議性的實驗證實了。Milgram 在 Obedience to Authority 中指出，善良的知識分子、平民百姓，當中包括不少婦女，在命令的淫威下會做出完全令他們難以想像的劣性行為。

若然你嫌 Eichmann in Jerusalem 和 Obedience to Authority 都是過於懷舊的話，可以讀讀 Philip Zimbardo 的 The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil ，Zimbardo 是史丹福大學的社會心理學家，1971年他主導同樣是世界知名的「史丹福監獄實驗」，其內容就是回應 Arendt 與 Milgram 的發現，此書台灣已出了中譯本，名為《路西法效應》。人類對於自身行為的不自覺、不清醒，似乎是進化歷程上仍需努力的地方。

過分自我保護拖垮事情
問題已提出來了，但可有解決方法？這也是 Mistakes Were Made 的最弱一環。此書在最後一章，提出了我們要提高自己的意識，不要一下子就掉進這一類自圓其說的陷阱，但這些建議沒有太大效益。不論 Hannah Arendt、Stanley Milgram 或是 Amos Tversky 和 2002 年諾貝爾經濟學獎得主 Daniel Kahneman 提出的人類不自覺非理性行為等，都是經過很精細的研究，很有力的點出了問題，但他們都沒有提出任何可行的方法，讓人可以真正解除這種魔咒。

若有人能抽絲剝繭層層證明人類此類互動會如何降低生產力，並影響人的生活質素，同時扭曲人性對正義，尤其是整個組織對正義的看法，然後提出完整的解決方法、理論，讓人類的生活可以邁向一個更正義、更民主，而且有更高生產力的社會，你覺得他是否值得獲頒諾貝爾獎？

我真的這樣認為。Chris Argyris 與 Donald Schon 在七十年代所開創的「行動科學」（Action Science ） 是值得一枚諾獎的。由於Donald Schon 早於十年前已去世，我暫且將焦點放在 Chris Argyris 身上。Chris Argyris 在組織行為學的界別中屬殿堂級人物，在學術圈中也是最常被引用的管理學者之一。今年年屆八十六歲的他，已從督教多年的哈佛大學退下來，他可被稱為活的商業發展史。Argyris 五十多年來的研究都是那麼一致（甚至沉悶），他專門研究人在組織中的防衛（defense）現象，以及這些現象的成因及後果。他的一生幾乎是貢獻在一個事情上：令人類的行動更有效，若人類都能掌握這種有效行動的能力，社會正義 （social justice）才能得到保障。

組織防衛這個問題真的很棘手，因為我們所遇到的自圓其說行為，至少可區分為兩個層次。其一是個人，另一層次則是關於集體的。個人的理性化行為，往往是來自自我保護，這是很自然的，毫不費力，而且十分重要。但大家都會經歷過因為個人下意識的防機制做得太賣力，而把事情搞砸，這種因為高度熟練性的自我保護，而最終事與願違，Argyris 稱之為「熟練的無能」（skilled incompetence），意即任何熟練的技藝與動作旨在達到更好的效果，但人類偏偏卻因此自毀。

例如在一個氣氛良好的高層主管會議上，在一遍歌舞昇平的報中，經理主管都忙分享他們的功績，然後把一些非常細碎而技術性的問題搬上桌上討論，但當討論回到一個爭議多時、關於繼續死守他們專有的高端市場，還是要開發低檔市場的問題時，討論就此卡住，會議氣氛也緊張起來。此時，坐在總經理旁邊的副總馬上跳進來，以一堆虛無的言詞將問題淡化；然後其他與會者馬上接話，插科打諢地說了一、兩個「冷笑話」，大家又不自覺地回到無關痛癢的技術性討論上，對於剛剛緊張的一刻恍如沒有記憶一樣。

很多時候，埋藏在組織中的深層問題多不易見。往往需要一個能夠感知問題，又願意挺身指出問題所在的人把組織的「潘朵拉盒子」打開，但不用我說，你也會知道這是一個高度危險的舉動。因此，很多管理人在私下會說某些深層次問題「不好說」，便熟練地不再在公眾前提出這一類問題。本來是人所皆知的深層次問題，但在不斷的「不好說」經歷影響下，慢慢便成了人皆避談的話題，只要表面感覺到太平盛世，過得一天便是一天。這就是所謂的「熟練的無能」（skilled incompetence）。久而久之，組織便積累了很多「不可討論的議題」，這正好回應了 Arendt 提出的「毫不起眼的邪惡」。

互動體驗了解自身局限
行動科學就是要創造一個不同的互動環境出來，從而讓人才可以在一種「非扭曲的溝通環境」中，體現正義、民主與生產力。由於 Argyris 自稱是一名「行動科學家」（action scientist），他的理論很大部分是建構在真實的人際互動中，是屬於「我與你」及「我與他」的範疇，沒有 Argyris 現場體驗對質 （confrontation） 的經歷，便很難明白他在學術上的主張。他其中一本較易掌握的著作是 Flawed Advice and the Management Trap ，書中他批評很多所謂顧問，仍未能看到自己的「熟練的無能」，所以給予建議時，往往是不可行而不自知。這樣下去，顧問的名聲終會被拖垮。

可幸的是，強將手下無弱兵。 Argyris 教導過的學生當中，有不少已在管理學界或顧問界冒出名聲。一位是曾寫下顧問界寶典 Flawless Consulting 的 Peter Block（你應該要閱讀他所有的作品）；第二位是 Roger Martin，他的近著是 The Opposable Minds；第三位是寫下引導者經典 The Skilled Facilitator 的作者 Roger Schwarz。他們都是 Argyris 獨當一面的學生，若要參透 Argyris 提出的行動科學，他們的著作絕對是好的起點。最後我必須說，Argyris 是我心目中的英雄。沒有他的教導，我相信自己仍然活在一個毫不起眼、平庸，且不自知的邪惡生活中。醒來是痛苦的，但生命卻因此而值得一活 。

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深度匯談 破解複雜系統

(刊登於 2009 年 2 月 18 日‧信報)

記得1994 年 The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization 台灣中譯本《第五項修練》剛出來時，帶來的不只是一股所謂「系統思考」 （systems thinking）的熱潮，當中還有「學習型組織熱」、「願景熱」等等，在台灣所吹的這股學習型組織風潮，可謂一時無兩，其譯本的銷量早已超過五十萬（以譯著來說，確實是本暢銷得出奇的奇書）。

在我接觸的眾多台灣企業界主管中，確實有不少都聽過或看過這本被譽為過去一百年最重要的商管著作，這與香港對此書的認知可謂有天淵之別。我有幸在這股運動中遊走了多年，從 The Fifth Discipline  出版十九年後的今天回看，不禁驚訝它帶出了一種很另類的商管閱讀選擇。

首先，The Fifth Discipline 絕對可以說是「黑天鵝效應」（即事前無法預測它的成功），因它集所有票房毒藥元素於一身。此書本就深奧難懂，有大量聞所未聞的古怪術語，例如系統基模、隱性秩序、微世界模擬器、推論的梯階等等。加上作者是多年的禪修者，對很多近似新紀元運動的主張並不抗拒，令此書在嚴謹科學管理的探究中，披上了另一層神秘面紗。

其次，此書的範疇非常龐雜，有所謂的五大修練，當中討論一個又一個的管理工具。屈指一算，由溝通到策略到電腦模擬技術，大大小小也介紹了近二十多個工具，然而這書卻寫得高度抽象，全書片片段段述說不同的處境和個案，大多數個案並不是作者本人的案例，而且也沒有明細的行動步驟說明怎樣建立一個所謂的學習型組織。

多年後，作者 Peter Senge 在訪問中說到，當中有不少內容在他寫作期間仍在整合，是屬於在混沌中靠直覺、感覺寫出來的，怪不得人人看得似懂非懂。的確，從我的工作上得悉，買了此書而真正讀多過兩章的人為數不多，能夠看懂它的就更只是鳳毛麟角了。

雖然如此，此書就是照樣大賣。在美國大賣、在台灣大賣，在中國也大賣。此書在國內暢銷的一個原因充滿傳奇色彩。話說此書在台灣大賣，曾有一段時間人人都在看《第五項修練》，包括當時負責兩岸談判的台灣海基會董事長辜振甫。那我必須先交代這書的一些背景。

The Fifth Discipline 主張主管必須擁有「第五項」的修練，即系統思考。能縱觀全局，並了解因果環環相扣的非線性關係，是二十一世紀前瞻管理者不能或缺的能力，而此書其中一大賣點就是指導領導者如何可找到系統的槓桿解。一般人的錯覺以為學習了系統思考，我們便可掌控大局，便可高人一等運籌為握。但此書的主張是，當我們了解系統的複雜性後，我們馬上知道在系統面前，我們並不是想像中那麼聰明。書中第三章提及的「啤酒游戲」（The Beer Game），就讓讀者知道在一個動態系統面前，我們往往會做一些令問題變得更糟的決策（只要你願意追蹤官員與政客的決策，例子俯拾即是）。

專治棘手問題
在複雜的社會系統面前，沒有人可自稱已找到破解的答案。Peter Senge 認為，在系統面前，人應該要變得更謙虛，回歸到一名帶有初心的學習者才是。讀者可試找 Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities 來看看，書中作者 Adam Kahane 道出自己如何由一名專技型問題解決高手，到遇上一個又一個死結，讓他理解到複雜系統（尤其是社會系統）所需要的是完全不同的解決取向。

要破解複雜，就先得要看到複雜、了解複雜。The Fifth Discipline 希望討論的是「不容易有答案的問題」，而非已被充分討論的「技術性問題」。這兩者如何區分？前者是從來沒遇過或以往的解決方法屢試不靈的，而且是明確暴露在風險當中，由於沒有已破解的答案，所以解決問題的責任不完全在領導者身上，例如香港當年遇上沙士，沒人知道有效的治療方法，每個人也在風險之中，此時市民保持個人衞生的責任就遠遠重於醫生作為最後防線的處理，所有參與者在沒有技術性解答時共同調適出最佳的處理方案，是為「調適性問題」（adaptive problems）。因此，在面對調適性問題時，要求一種高度協調的領導力。哈佛學院的 Ronald Heifetz 的 Leadership Without Easy Answers 就是討論這方面的經典之作。書中的名句是「 to lead is to alienate」，即真正的領導工作本來就是帶有疏遠群眾的危機，要如何平衡這種矛盾且相生的現象？此書真的值得一讀再讀。

面對這類棘手問題，The Fifth Discipline 提出一個必不可缺的程序，就是有意義地與參與者作深度溝通，或他引用量子物理學家 David Bohm 所提出的「深度匯談」（dialogue）。此言又何解？是邀請大家坐下來，不單放慢我們日常跳躍式的思維慣性，更需要懸掛對事情的種種假設。

深度匯談可想像為大家坐下來 hang-out，有如在戒毒中心圍成一圈作深度清底一樣。在一般企業，這是難以想像的。然而，今天在任何組織單位，太多的是機械式執行，太少的是剖心溝通。若企業內各人願意從多角度一起溝通他們的想法和看到的資料，便有機會併成一幅立體的全像。當我們能夠看到系統複雜性的全像，也就較容易看到問題的槓桿解，同時也不會一下子就跳到採用治標不治本的「即食解」（quick-fixes）。因為這只會造成他所說的「今天的問題乃來自昨天的解」（today's problem is coming from yesterday's solution）。

組織的複雜性固然愈來愈高，社會上的毒品、教育和醫療問題等都是一些環環相扣的複雜問題，因此讓各方利益單位聚首一堂進行「深度匯談」，對改善現況有深遠意義。 David Bohm 除了是世界知名的理論物理學家外，他也是印度哲人 Krishnamurti 的密友，晚年有很多很深刻的哲學著作，其中 Peter Senge 的深度滙談就是以 David Bohm 的 On Dialogue 為理論基礎，但這本書並不容易讀。後來又有一些人在 dialogue 的基礎上發展出更可用的方式，其中一種被 Peter Senge 大力推廣的就是 The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter ，其操作非常簡易。感動的是台灣有一群推動企業學習的實踐者已將之譯成中文出版了。

創對話空間
回說辜振甫的故事。中台兩岸談判，涉及種種複雜性，故更需要使用這種方式的對談，方可創建一個更有對話空間的環境。《第五項修練》剛出版不久（1995 年左右），辜振甫在一次與中國代表會面的時候，把這書送給中方代表汪道涵，並說它可改變中國的未來，請他們毋必要找出版商發行之，結果最後由上海三聯書店承印 (看圖，此乃當年出來的版本）。但由於此書的主張對當時國內的管理環境來說還極之陌生，而理念也是超前的，所以銷量不佳。也幸好有上海三聯書店的支持，熬過了數年光景，國內突然吹起一遍「學習型組織」、「學習型國家」、「學習型城市」等口號，此書便熱起來了，其後更長期成為十大熱賣書之一。

The Fifth Discipline 到今天，已有十九年歷史了，可說是邁進了經典著作之列。三年前，此書出了一本十五周年更新版，Peter Senge 加入了近百多頁有關可持續發展的系統觀念。回想過來，我當年第一次接觸此書時，不停地看看看下去，它吸引我的地方是我終於從此書中，找到一個可實踐應用「系統思考」的方法，那不再是高高在上只有學界專家才可接觸的重要知識。也因為此書，讓我進入了偌大的管理世界。在此，我衷心的感激 Peter Senge。

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註：The World Cafe 的中文版《世界咖啡館：用對話找答案‧體驗集體創造力》

 

Discussing the Undiscussable

很高興能從書商中收到這本Discussing the Undiscussable: A Guide to Overcoming Defensive Routines in the Workplace，其中一個原因是因為我也貢獻了自己的一個個案給作者，而作者覺得個案寫得不錯，所以便將之納進書中。

作者 Bill Noonan 是我在 1995 年於波士頓認識的。我飛到美國就是為了學習 Chris Argyris 及他的弟子發展出的的方法，Bill Noonan 是我當時的直屬導師。他是一名非常温文儀雅的學者，與 Chris Argyris 完全不同的是，他讓人感到非常友善，而且在學習過程中，可以感受到他是非常關注學員的學習，也很用心的希望他的教學真的可以幫得上忙。這些方面，我都有第一身的感受，所以當我看到他的書終於出爐的時候，從心底裡替他感到高興。

至於這本 Discussing the Undiscussable ，其實是 Noonan 希望用更易懂的語言，來為一般人介紹 Argyris 的理念（Argyris 眾多的著作當中，最易讀的要算是Overcoming Organizational Defenses ，但也遠遠比不上 Bill Noonan 的容讀性）。我尤其喜歡在書面的那幅插圖，很有趣呵！而且也可以從這幅圖，很容易知道這本書是與溝通、在複雜的處境互相指責等現象有關的。但很多讀者可能不知道的是，Chris Argyris 及 Donald Schon 發展出來的「行動科學 (action science)」，可能是現時所有有關溝通與破解組織防衛的知識中，最優秀的一套。我的經驗是，學習行動科學，比學習 Seven Habits 或 NLP、L.E.T.、facilitation、或坊間很多不同的衝突處理技巧等，都來得到位，都來得有效。這是我多年來參與過各類型大小的培訓給我的感覺。

Argyris 的徒弟多已是很出色，且獨當一面的大師了，例如 Peter Block 及 Roger Schwarz，他們的著作都已經成為了顧問行業中的經典著作。那些著作的好處是，他們都已經發展出自己的一套方法，而且也是被驗證有效的。然而，若說是「純 Argyris 路線」的著作，至今除了 Action Design 的一些文章外，仍未有一本真正可讀的著作出現過。因此，Bill Nonoon 的這本新著，絕對是破天荒的。

回說 Bill 這本書，我只能給與「滿分」，真的沒有其他選擇了。這是因為我確知這樣的一本書是如何的難寫。但 Bill 卻可以在書中揉合故事、比喻、個案、理論，連同一張很重要的 DVD 個案，有系統地帶出 defensive routine 是如何植根在我們的組織中。

我至今仍有一個想法，認為這本書是寫給一些有經驗的顧問或人力資源經理閱讀，因為 Bill 在書首採取了一種很直接的手法：討論行動科學的三個最出名的工具－推論的階梯 (Ladder of Inference)、左手欄 (Left-hand Column)及兼顧主張與探詢 (Balancing Inquiry and Advocacy)。對於這三個工具的詳細使用方法，讀者們大可以翻閱《第五項修練實踐篇 (The Fifth Discipline Fieldbook)》，那裡可以將背後的原理娓娓道來。但在 Discussing the Undiscussable 中，Bill 沒有刻意的重覆解釋這些工具是甚麼，而採取了一種「用家須知」的方式來討論這些工具。由於我自己對這些工具已有佷豐富的理解，加上作者強調無論你有多熟悉這些工具也好，他仍是建議我們仔細的閱讀這些心得分享（我本來正有打算跳過這部份不讀）。幸好，我還是尊重了 Bill 的建議。頭兩章的分享是我不能想像的重要，尤其是對已經有經驗的顧問來說。

然後，書的中間部份 (Part 2 and 3) 是一個很仔細的個案研究，名叫 Fix It Now, or Fix It Later。這個個案寫得非常漂亮。漂亮是在於 Bill 能夠抽絲剝繭地、很細緻地一個跨國企業中的管理複雜性，用不同人物的視角，以及他們的對話互動來展現在讀者眼前。我知道 Bill 在這個個案上花了很多心血，而且更將部份的對話拍成一段很有素質的 DVD，連同此書送給讀者。也是從這個個案中，Argyris 所說的組織防衛機制 (defensive mechanism) 便呈現出來了，而服務在這個企業的不同主管，心中都認為有某些事情是「不能被討論的 (undiscussable)」，造成了一連串的誤會並將問題不斷放大。因此，組織防衛經常是阻礙一家組織成為一個學習型組織的最大原兇。

這是極難纒的，因此，Bill 也用了很大的篇幅來指導我們可以如何拆解這樣複雜的組織防衛。這一部份固然重要吧，但若說我個人最欣賞的，莫過於他個人的一些引導經歷，而且往往是一些失敗個案的重新回觀。我對這個部份有高度的評價。一方面是因為這些失敗個案是作為一個顧問經常會遇到的問題，所以對我們來說是極有參考價值；同時，另一方面，作者也展現出經年累月對行動科學的修練後，一個實踐者可以如何對自己的行為展開反思實踐 (reflective practice)。

最後，我很喜歡 Bill 用花園中的「雜草 (weeds)」來形容組織的防衛現象。他說，花園中的雜草是會自動滋長出來的，就正如人們走在一起時，組織防衛就很自然的會出現。我們需要時刻警惕，不要讓雜草失控地滋生，因為這些雜草會阻礙植物健康地生長。我們可不可以永久地根除所有雜草，這基本上是不太可能，就正如組織防衛現象一樣，它不會永久性地消失。但我們的警覺是可以控制這些雜草不致影響組織的正常表現。這是一個很好的比喻，也同時是一個很好的提醒。