博念書評‧陳穎堅

Chris Argyris 的勇敢新世界

(刊登於 2009 年 4 月 22 日‧信報)

最近我在讀一本新書 Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We Justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts。有趣，雖不是最棒的著作，仍算是一本好讀的書。這書名實在起得好，一看就知它想說什麼，它就是討論人類對錯事那種理性化功能。猶記得當年英隆能源公司 （Enron）破產後，大量職工被召去問話，這些員工大部分是全球最高質素的知識工人。對於英隆多年來的造假，他們說毫不知情；對於自己的行為竟導致如此嚴重的後果，他們的辯解是「我只是盡力做好這份工」！

劣根早種於人性
「我會做好這份工」也可以殺人無數。一位我很敬重的政治哲學家 Hannah Arendt 寫的 Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil ，分析了人性「空洞而沒有思考的平庸」如何成為歷史災難中製造罪惡的媒介，這就是他提出的「毫不起眼的邪惡」 （the banality of evil）。Adolf Eichmann 是在二次大戰屠殺猶太人中扮演重要角色的德國納粹分子， 1962年被以色列法庭以戰犯罪名處死。在Arendt 看來，被世人視為冷血殺手的Eichmann 並不是什麼十惡不赦的魔頭，他不過是個普通、平凡、和你我長相差無幾的人。他之所以簽下屠殺猶太人的命令，是出自一個再平常不過的動機：服從。他之所以犯下彌天大罪，是因為他根本「不思考」，他只是像機器一般順從、麻木和不負責任。

「平庸」是指「無思想」（thoughtless）和「無判斷」（disoriented），是一種深植在人性中對道德輕率、逃避和扭曲的「反人性惡性」。通過對審判的親身觀察，Arendt 對「邪惡」有了更深的體會。邪惡不是什麼卑鄙的東西，也不是什麼高深難懂的現象，它只是一種人性，一種麻木到無視他人痛苦、輕信「崇高」的謊言、對是非善惡的分野無動於衷的人性。因此，Eichmann 的罪不是「反猶太」，而是「反人類」，一種背叛人類正義、扭曲人類善惡之分的罪。

當年 Arendt 提出這樣的觀點，馬上受到多方攻擊（尤其是猶太人），認為她沒有血性、沒有良知地為一名魔鬼開脫。但其實 Arendt 是一名既勇敢且敏感的知識份子。結果，「毫不起眼的邪惡」被一名心理學家 Stanley Milgram 在七十年代以一個極具爭議性的實驗證實了。Milgram 在 Obedience to Authority 中指出，善良的知識分子、平民百姓，當中包括不少婦女，在命令的淫威下會做出完全令他們難以想像的劣性行為。

若然你嫌 Eichmann in Jerusalem 和 Obedience to Authority 都是過於懷舊的話，可以讀讀 Philip Zimbardo 的 The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil ，Zimbardo 是史丹福大學的社會心理學家，1971年他主導同樣是世界知名的「史丹福監獄實驗」，其內容就是回應 Arendt 與 Milgram 的發現，此書台灣已出了中譯本，名為《路西法效應》。人類對於自身行為的不自覺、不清醒，似乎是進化歷程上仍需努力的地方。

過分自我保護拖垮事情
問題已提出來了，但可有解決方法？這也是 Mistakes Were Made 的最弱一環。此書在最後一章，提出了我們要提高自己的意識，不要一下子就掉進這一類自圓其說的陷阱，但這些建議沒有太大效益。不論 Hannah Arendt、Stanley Milgram 或是 Amos Tversky 和 2002 年諾貝爾經濟學獎得主 Daniel Kahneman 提出的人類不自覺非理性行為等，都是經過很精細的研究，很有力的點出了問題，但他們都沒有提出任何可行的方法，讓人可以真正解除這種魔咒。

若有人能抽絲剝繭層層證明人類此類互動會如何降低生產力，並影響人的生活質素，同時扭曲人性對正義，尤其是整個組織對正義的看法，然後提出完整的解決方法、理論，讓人類的生活可以邁向一個更正義、更民主，而且有更高生產力的社會，你覺得他是否值得獲頒諾貝爾獎？

我真的這樣認為。Chris Argyris 與 Donald Schon 在七十年代所開創的「行動科學」（Action Science ） 是值得一枚諾獎的。由於Donald Schon 早於十年前已去世，我暫且將焦點放在 Chris Argyris 身上。Chris Argyris 在組織行為學的界別中屬殿堂級人物，在學術圈中也是最常被引用的管理學者之一。今年年屆八十六歲的他，已從督教多年的哈佛大學退下來，他可被稱為活的商業發展史。Argyris 五十多年來的研究都是那麼一致（甚至沉悶），他專門研究人在組織中的防衛（defense）現象，以及這些現象的成因及後果。他的一生幾乎是貢獻在一個事情上：令人類的行動更有效，若人類都能掌握這種有效行動的能力，社會正義 （social justice）才能得到保障。

組織防衛這個問題真的很棘手，因為我們所遇到的自圓其說行為，至少可區分為兩個層次。其一是個人，另一層次則是關於集體的。個人的理性化行為，往往是來自自我保護，這是很自然的，毫不費力，而且十分重要。但大家都會經歷過因為個人下意識的防機制做得太賣力，而把事情搞砸，這種因為高度熟練性的自我保護，而最終事與願違，Argyris 稱之為「熟練的無能」（skilled incompetence），意即任何熟練的技藝與動作旨在達到更好的效果，但人類偏偏卻因此自毀。

例如在一個氣氛良好的高層主管會議上，在一遍歌舞昇平的報中，經理主管都忙分享他們的功績，然後把一些非常細碎而技術性的問題搬上桌上討論，但當討論回到一個爭議多時、關於繼續死守他們專有的高端市場，還是要開發低檔市場的問題時，討論就此卡住，會議氣氛也緊張起來。此時，坐在總經理旁邊的副總馬上跳進來，以一堆虛無的言詞將問題淡化；然後其他與會者馬上接話，插科打諢地說了一、兩個「冷笑話」，大家又不自覺地回到無關痛癢的技術性討論上，對於剛剛緊張的一刻恍如沒有記憶一樣。

很多時候，埋藏在組織中的深層問題多不易見。往往需要一個能夠感知問題，又願意挺身指出問題所在的人把組織的「潘朵拉盒子」打開，但不用我說，你也會知道這是一個高度危險的舉動。因此，很多管理人在私下會說某些深層次問題「不好說」，便熟練地不再在公眾前提出這一類問題。本來是人所皆知的深層次問題，但在不斷的「不好說」經歷影響下，慢慢便成了人皆避談的話題，只要表面感覺到太平盛世，過得一天便是一天。這就是所謂的「熟練的無能」（skilled incompetence）。久而久之，組織便積累了很多「不可討論的議題」，這正好回應了 Arendt 提出的「毫不起眼的邪惡」。

互動體驗了解自身局限
行動科學就是要創造一個不同的互動環境出來，從而讓人才可以在一種「非扭曲的溝通環境」中，體現正義、民主與生產力。由於 Argyris 自稱是一名「行動科學家」（action scientist），他的理論很大部分是建構在真實的人際互動中，是屬於「我與你」及「我與他」的範疇，沒有 Argyris 現場體驗對質 （confrontation） 的經歷，便很難明白他在學術上的主張。他其中一本較易掌握的著作是 Flawed Advice and the Management Trap ，書中他批評很多所謂顧問，仍未能看到自己的「熟練的無能」，所以給予建議時，往往是不可行而不自知。這樣下去，顧問的名聲終會被拖垮。

可幸的是，強將手下無弱兵。 Argyris 教導過的學生當中，有不少已在管理學界或顧問界冒出名聲。一位是曾寫下顧問界寶典 Flawless Consulting 的 Peter Block（你應該要閱讀他所有的作品）；第二位是 Roger Martin，他的近著是 The Opposable Minds；第三位是寫下引導者經典 The Skilled Facilitator 的作者 Roger Schwarz。他們都是 Argyris 獨當一面的學生，若要參透 Argyris 提出的行動科學，他們的著作絕對是好的起點。最後我必須說，Argyris 是我心目中的英雄。沒有他的教導，我相信自己仍然活在一個毫不起眼、平庸，且不自知的邪惡生活中。醒來是痛苦的，但生命卻因此而值得一活 。

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千萬不要讓企業墮進拋錨點

(刊登於 2009 年 4 月 15 日‧信報)

在經濟海嘯的大環境下，很多企業都調整發展策略、減少投資、降低成本，以求持形保態，暫避鋒頭。但近期推出的 Stall Points：Most Companies Stop Growing—Yours Doesn't Have To 提出，一家公司的利潤增長與否，與外界環境的關係並不是想像中那麼大。相反，企業的增長，有 85% 的影響因素是來自企業的內部決策。

盡快從低谷抽身
不過，這並不是 Stall Points 最值得留意的訊息。Stall Points 提出了一個研究結果，此書的作者翻查了自 1955 年起在財富一百大出現過的企業，指出當中 87% 都曾在其企業生命周期遇到停滯不前的「拋錨時刻」。有起必有落，遇上拋錨時刻沒什麼大不了，對嗎？但 Stall Points 的研究指出，這些遇到拋錨點的企業若不能在短時間內反彈，就會令自己掉進一個緩慢甚至是負增長階段，那企業將只有 7% 的機會重回穩定增長或高增長的軌道。那些未能重回增長軌道的企業，根據研究分析，其日後的增長率將不會超過2%，重點是「從此」再不超過 2% 的增長。

Stall Points 的作者 Matthew S. Olson 及 Derek Van Bever 都是來自美國的 Corporate Executive Board。CEB 是一家很不一樣的管理顧問公司，除了是美國上市公司外，它的不同之處是擁有很龐大的會員網絡：遍布五十個國家，會員來自四千七百家企業以上，當中有八成客戶是在財富五百大之內，七成客戶是在金融時報指數一百大之內，是一家客源極廣的管理顧問企業。CEB 其中一項工作是為客戶提供有關如何持續增長的建議，因此在這廣大的客戶版圖上，他們有需要弄清楚是什麼讓那麼多企業的增長慢下來。故 Stall Points 為此作出研究，並同時為企業提供出路。

Olson 與 Van Bever 的觀點很有參考價值。從他們的研究可以看到，若一家企業踏進了拋錨時刻，而不能盡快從中抽身，企業將從此跌入萬劫不復之地。企業要再反彈是一件超級無敵難的事，雖然這個世界有奇迹存在，但企業家看過這個報告，都會知道背後的值博率非常低。因此，Stall Points 提出最簡單，同時最有力的建議：要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻。

不景氣非藉口
這建議算是中聽的。但很多企業經營者或管理人都會認為在這段艱難時期，很難避過拋錨點，甚至認為當下所有企業都遇到嚴峻考驗，公司在這時慢下來是「正常」的，若日後好景再臨時，企業自然會反彈回到高增長的軌道上。如組織中有任何管理人有這類「病毒性想法」，請盡快在他們腦中刪除這病毒。這病毒會傳染的，它會令企業內愈來愈多人相信這種想法正確無誤，從而令你的企業有更大機會墮入萬劫不復之地。

Olson 和 Van Bever 的研究做得很仔細，他們利用自己的會員客戶網絡，分析企業踏上所謂拋錨點背後的因素。他們把這些因素分為兩大類：可控（controllable）與不可控。結果他們找出導致拋錨點的不可控因素佔總比例的 13%，那即是說企業可控制的因素佔了 87%，可見企業往往是因為錯估自身形勢的不良決策或管理執行力度不足而墮進低增長區。那13%的不可控因素中，因經濟不景氣而導致拋錨點的又佔多少？只佔總比例的 4%！在這數字下，企業在不景氣時可理所當然的慢下來，就顯得沒有說服力。更嚴重的問題是，在過去半年，我自己就親眼目睹不少企業在金融海嘯的恫嚇下，作出了不少不良決策，令他們掉進拋錨點去！

企業管治就是那麼艱難。還記得發現導致精神分裂的雙重束縛（double-bind）現象的 Gregory Bateson，他女兒很天真地問 Bateson 為何事情總是會被搞砸，Bateson 很巧妙的回答「因為只有一種狀態是我們認可為有秩序的，其餘的狀態都屬於混亂，因此混亂出現的機率會遠遠高於秩序」，而如果我們期望的狀態是秩序，我們便得經常「收拾」了。

高度關注外界變化
這樣說來，組織管理的功能也就在這種處境發揮作用。企業在發展的過程中，不單只會增長，也同時會搞砸，而且組織是會成長的，不像家中的書房可靜待你喜歡時才執拾。Stall Points 的報告也指出，從外圍觀察，根本沒有任何可靠依據可知道企業將踏進拋錨點。他們留意到那些「拋錨公司」當中，有 45% 是在營收的最高鋒時期踏進拋錨點。這帶出兩個很重要的訊息：一、單靠公司的財務業績報告根本看不出任何問題，無論是關於市場競爭，或是企業管治的力度；二、財務報告與真實情況雖有時間上的滯延，但拋錨點來臨的速度往往快得令管理人措手不及。簡單一句就是：當你發現問題並展開補救行動，往往已是太遲了。也就是這個原因，「要用盡一切辦法不要令你的企業落入緩慢增長的時刻」才如此重要。

Stall Points 是一本值得一讀再讀的用心之作，一方面我覺得他們做的研究深入中肯，而且數據的表達很專業，不單分析精采，有關如何拆局的部分，我也深表認同。無獨有偶，作者認為管理者能否有檢視自身與組織心智模式（mental model）的能力，或是否懂得應用隱藏假設（assumptions），是至為重要的管理實踐。面對多變的環境，組織需要一種在管理行為學中非常有名的 sense-making 能力。Sense-making 這個字非常難翻譯，它是 Karl Weick 在三十年前一本很理論化的 The Social Psychology of Organizing 中提出的，其後被廣為流傳，它的意思就是能夠感知外間的環境變化，同時也可為這些變化賦予意義的能力。Weick 在 2001 年推出的 Managing the Unexpected 則改用了「高覺察力」（mindfulness）替代 sense-making。

管理工作，尤其在現在的不確定環境下，猶如一輛在黑夜中前行的車輛，高覺察力的意思就是因為沒有路燈（不知前路的環境如何），所以我們需要開着車頭燈小心翼翼前行（可以照到的就是前方的一小段路）。管理人在這種環境下，必須提升自己的覺察力方可感知外界的變化，從而帶領組織去適應。

時刻反思政策規劃
Stall Points 的副題是「大部分公司都會停止增長，但你的並不會這樣」。它其實想說的是：若然你企業內的管理人有足夠的覺察力，那你便有更大的機會修訂企業的發展策略，更貼近現實的需求。當然，這樣說來有點空泛，但 Stall Points 提出了一些可行建議，令企業主管知道應「如何做」。

當管理人管治他的企業王國時，必然是帶着某種世界觀來進行策略規劃。但縱使這策略符合了昨天的環境，以至令你得到今天的成就，但不代表這套策略往後也是健全可用。因此，Stall Points 提議，組織必須有反思政策的平台（即「學習型組織」的主張）。

就如我一直主張要好好認識的《第五項修練》，這些書籍都在提醒我們，人類是自己思想的產物，並不是一種能時刻貼近現實的動物。心理學家 Daniel Kahneman（2002年諾貝爾經濟學獎得主）做了一連串的實驗證明，那怕是經驗豐富的專家老手，都可以犯上嚴重偏見的錯誤，更何況是有千人團隊在其下的企業管理人。

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粗言穢語的多重意義

(刊登於 2009 年 4 月 8 日‧信報)

且不論你喜歡不喜歡，今年的立法會較以前「熱鬧」多了，這只因多了社民連「三子」——立法會議員黃毓民、梁國雄和陳偉業。他們多次以激進行動衝擊立 法會議事過程，其目的就是要引起社會關注。近日三人更在會中用上「仆街」一詞，各界反應傾向負面。「三子」力捍此乃草根用詞，旨在要為低下階層發言，不扮高深，只為傳真，有何不妥？

好理論整合紛雜意見

整個社會鬧得熱烘烘，但我們要面對的不單是「粗口不粗口」 的問題，而是一連串累積下來的社會事件，如淫審條例、爭取普選，以至《中大學生報》成不雅刊物，已把港人的道德與價值觀浮上桌上，當中有的前衞、有的衞 道，有的什麼都不管只懂低俗。當下要面對的問題是：香港民眾在道德及價值的發展階段上，又是怎樣一回事？可有一幅藍圖供我們理解這些現象？

這藍圖為什麼重要？地圖不等同於地形（the map is not the territory）。對於地形的理解，我們依賴的是心智地圖。但若地形隨發展起了變化，而我們仍靠腦中舊有的地圖來按圖索驥，輕則會迷路，枉費了時間與 心力，重則會造成社會上不必要的矛盾，或未能把資源調動到最關鍵的挑戰上，令人長期處於迷失或不解的死胡同中，無奈又氣憤。

實務的香港 人經常掛在口邊的是「行動最實際」，但今天我們需要一套較完整的理論。社會矛盾愈來愈明顯，「公說公的道，婆說婆的理」，令人神經錯亂。但人總是期待一種解讀，只管包容各種聲音，其不良後果就是全城噪音處處，反而不利獨立思考。要讓我們的實務精神得以繼續推展，我們必須認知到沒有什麼較掌握一套好的理論來得更實務 (there is nothing more practical as a good theory)。

因此，不妨從今天開始認識 Ken Wilber，他是「整合學」（Integral theory）的始創者。他提出了一個被稱為「包羅萬象」的理論框架，羅列出人的不同發展層次，每個層次上都帶有四個不同象限。Ken Wilber 稱之為「全象限．全層次」（All Quadrants All Levels），簡稱為AQAL。

他的前提很簡單，也很具震憾力：所有理論都是對的 (all theories are right)！然後 Wilber 指出，但你必須留意「你有多對 (but just how right you are)」。在他最易讀的一本著作 A Brief History of Everything 中，他提到心理分析方法與科學實證方法截然不同，不應互相踩界。前者專治個人的內在世界，而科學實證方法則是以觀察外在現象為本；各自有自己的本體，也因此有各自不同的方法論。因此，Wilber 認為有需要把世界上的各種知識進行一次分類（同時也是一種歸納），將之分為四個不同的象限。這創見是革命性的，至於它的重要性則要留待日後再深入討論，因為 Wilber 歸納的不只是一個平面世界，而是同時收歸了所有「發展學派」（developmental theories）的說法，融入其 AQAL 中。

思想發展可分三期

為了便於討論，我簡單地把發展學派分為三個階段：前理性 (pre-rational)，也可稱作為自我中心 (egocentric）、理性（rational)，也可稱作為群族中心 (ethnocentric) 和後理性 (post-rational)，也可稱作為世界中心 (worldcentric)，這裏所提及的發展階段包涵了個人、組織及社會。Ken Wilber 指出，原來世界各地都有不同的發展學派（最為人熟悉的是 Maslow Hierarchy），並支持一種學說認為人是可以不斷發展，也隨時會在某一階段停下來的。總的來說，人類的意識世界可以慢慢由無意識到有自我的認識，然後再超越自我，往精神靈性方向繼續成長。

Ken Wilber 整合了種種不同發展學說的相似之處，而提出他的大一統發展論。當中最具價值的創見，莫過於他所提出的「前╱後謬誤」（Pre╱Post Fallacy）。Pre 是指前期，即前理性期，Post 是指後理性期。以外觀或表面的理解來說，Pre 與 Post 主張的事情相似，但導致同樣結論的背後邏輯卻有天淵之別。同樣地，Pre 和 Post 又與位於中間的理性階段明顯對立。

簡單舉個例子，哈佛學人 Carol Gilligan 的研究指出，被問及「發現意外懷孕後會否接受墮胎？」時，屬前理性（Pre）發展階段的女生會說 yes，屬理性階段的會說 no，而有趣的是，後理性階段的也會說 yes。

前期與後期發展的都站在同一陣營上，但前理性階段的女生根本就沒有想那麼多，也沒有所謂道德的考慮，她們只想照顧自己的利益；理性階段的女生會認為那是違反社會道德規範；後理性階段的女生則不會貿然就想到墮胎，而是認為墮胎永遠是一個可用的「策略」，必須以當時的環境及條件來決定。

由於前期和後期相似，所以很容易引起混淆。例如，若問及會否接受「講粗口」（或自己會否講粗口），前期的人會說「話之你啦，梗係講！@#%！」；理性階段的就會說「不會，因為這樣做沒有文化」；後期的人會說「若然真的有需要，講也無妨」。理性階段的人特別重視社會規範，也是最理想的衞道之士，因此他們並不認同前期和後期發展階段的人。

有策略使用髒話

至於前期和後期階段的重要區分是，前期發展的人看不到太多選擇，「講粗口」就是「講粗口」，他們並不會懂得「不講粗口的自己」會是怎樣。然而後期的人會視「講粗口」為一種選擇或策略。

因此，若社民連的長毛用這類草根階層的語言（或是掟蕉）是為了衝擊議會，那他是用粗話作為他的策略；或「三子」認為這些語言代表了他們的選民階層常用的語言（那是傾向屬於前期階段的選民），因此他們選擇用這種用語來表達選民的聲音，以向選民交代，這些都有後期發展的使用特點。外間評論他們種種不是，並不代表評論者有什麼問題，只是他們反映了傾向接受一個理性階段的世界觀，並不能理解「三子」背後的那種後現代主義行為模式，為求打破議會那種「熟練的無能」 而使用的策略。

不過，後期發展不是應該更有理性、有更多關懷、有更大的世界觀嗎？若我們接受「三子」的行為是後期發展的一種表現時，為什麼他們卻不予人一種共同創建的感覺呢？這是 AQAL 作為一種解釋模型的重要發現。Ken Wilber 認為，所謂的後理性階段，內裏再有細分的階段。而當中有一個說法，就是後理性發展階段的「初期」，是比較傾向百家爭鳴的「後現代主義」。後現代主義的中心意旨是「去中心」、「解構」，他們能提出有力的論證去破解舊有制度的圍牆，但他們仍沒有發展出「整合」及破舊立新的能力。提出新的可行體制是需要「再往後 一點」的後期發展階段。「三子」明顯仍未到這階段，我更懷疑他們有沒有興趣成為這類人。若以衝擊體制，解構政府的無能，拆破大部分仍留在理性階段的泛民的技窮與無奈來說，他們確實已有相當果效，對他們的選民也有所交代。

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1.           Ken Wilber 是被認為是靈修界的愛恩斯坦。在 23 歲的時候他出版了震動整個西方靈修界的著作 The Spectrum of Consciousness。 今年他已經超過了 60 歲了，並自封自己為 Integral theorist。他的學說，透過其旗艦 Integral Institute，開始影響著學術界、靈修界，以致是社會上各個範疇。Ken Wilber 有兩本較為容易（但其實都不怎樣容易的了！）入手的著作 The Integral Vision 及 A Brief History of Everything 。

2.          Carol Gilligan 是研究道德發展理論 (theory of ethic development) 的大師 Lawrence Kolhberg 的門生。作為一個女性的角度，她對 Kolhberg 的道德發展研究只集中在男性對象身上提出尖銳的批判，後期更與他的老師閙不和。Gilligan 的發現，從今天看來，也實在太重要了。她認為在道德的發展上，以致在意識 (consciousness) 的發展上，女性是用另一種路徑 (path) 來發展的，它有有別於男性的理性與邏輯，從而不應因帶有「較女性的特質」而被認為是貶為是較低層次的發展階段。有興趣的讀者可以參閱她的 In a Different Voice: Psychological Theory and Women's Development (中譯為《不同的語音》)。

追蹤管理典範形成的歷史

(刊登於 2009 年 4 月 1 日‧信報)

坊間介紹企業理論與實務發展史的書籍中，往往都喜歡把研究起點放在1900年代泰勒（Frederick Taylor）的科學管理（scientific management），然後便是享利．福特（Henry Ford）大量生產 Model T，Alfred Sloan 在通用汽車的企業管治和 Peter Drucker 的 Management by Objective（MBO）年代來臨等等。這個發展脈絡固然重要，但我認為這是剛陽味較重，屬於大機器、大架構、大時代式的改變。

現在我邀請大家循另一個較少取用，但更有趣的角度切入：從企業的管理顧問及研究學者入手，追蹤他們過去一代又一代為企業提供的主張，如何從當初的「異端邪說」變成今天主流的管理典範。在這方向上，我毫不猶疑推介 The Age of Heretics：A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management。作者 Art Kleiner 是管理雜誌 Strategy + Business 的總編輯（這雜誌與《哈佛商業評論》同等級數）。

眾所周知，管理雜誌的存在，就是要與當下的管理理念打交道（管它有效沒有效），然後我們不期然會問，究竟管理學說在企業組織中有何價值呢？追蹤這段歷史確有意義，因為社會上沒有一個組織較企業更有誘因不斷進行改善。然而，一個新的理念、新的學說往往都是對現行的做法提出挑戰與重整，企業是不是就能如此開放？我們從剛陽味甚濃的發展史看到眾企業確實經歷了很多管理範式的轉移，其背後又是不是一帆風順呢？

創新理論多遭譏諷
關於這些歷史，若能對當代舉足輕重的管理顧問進行解剖，那我們便可知當中的辛酸與得着。這就是 The Age of Heretics 的背景了。

The Age of Heretics 告知我們，一些以往認為是「應該處斬」的想法，如何在今天的企業中被欣然接納，甚至有些更變成了主流的基本想法。就例如戴明（W. Edward Deming）的品管意識，最初在美國無人問津，因為他主張「第一次就做對」、做好品質最終能令生產成本下降等，這些想法在當時是離經叛道。然而今天，已經沒有太多人討論品質了。不再討論是因為它已被全然接受，且沒有需要再刻意討論。但戴明這段路是怎樣走出來的？Kleiner 在書中的 The Rapids（激流者）與你細訴。另一例，Douglas McGregor 提出以信任交換創造空間的 Y 理論，與當時屬於主流、主張事事規管的 X 理論管理模式高唱反調，主管都對「激勵」 （empowerment）大感不惑。反觀今天，激勵的口號竟被濫用得過了頭。

以上例子指出了企業與管理學說間的改變，這些都是不可思議的，那過程是怎樣發生的？The Age of Heretics 就是為我們交代一個又一個這樣的故事，列舉許多大公司的例子，如柯達公司（Eastman Kodak）、蜆殼石油（Shell）、P&G，以證明書中那些走在時代尖端，卻為人所譏諷的先驅，如何創造小組工作的概念、強化與客戶間的互動、建構公司組織，以及認知組織內部人際關係的價值。

集中述說先鋒故事
早在上世紀八十年代，Art Kleiner 仍是 The Whole Earth Catalog 的編輯時，他接到一個任務，要撰寫有關對企業有深遠影響的管理理念的報道。剛巧他認識了一群由 Royal Dutch Shell 走出來的情景規劃（scenario planning）專家，而他那時也正替 Peter Senge 編寫管理學經典《第五項修練》（The Fifth Discipline）。

這些接觸令 Kleiner 擁有豐富的資源，有機會發掘到一些經典理念（如情景規劃或學習型組織等）背後的有趣歷史。追蹤這些史實，令 Kleiner 最初以為研究起點大約是1973 年左右（即石油危機那個時候），但當他繼續查看時，卻發現三十年代一位被認為是二十世紀最偉大的社會心理學家 Kurt Lewin 的出現，才是他真正想要描述的起點。

推薦 Kleiner 的 The Age of Heretics，是因為他整理的這些「異端者」歷史，正是企業發展史中非常重要，而又缺漏了的一部分。另一方面，Kleiner 很聰明，他知道要將多段錯綜複雜的發展史全面描繪出來，幾乎是沒可能的事，所以倒不如把焦點放在 Chris Argyris、Edgar Schein、Warren Bennis、Douglas McGregor、Jay Forrester 等管理先鋒身上，然後加上帶有野史味道的述說，以清泉般的面貌與讀者分享那種有別於洪流的「異端者」故事。

這種色彩，讓書中到處都會讀到「僧侶」（Monastics）、「佩拉糾派」（Pelagians，即強調人本性善良及人有自由意志）、「變革者」（Reformists）、「聖杯騎士」（Parzival）、「神秘派」（Mystics）等稱號，作者希望利用神話的喻意來美化那些屢遭挫敗的血肉之軀。

參考書目極具價值
書中提到的都是巨星（對我來說），而且有很多聞所未聞的趣事，所以讀起來就像看明星背後那些不為人道的故事，令人着迷。但我這種喜樂，不是一般讀者能分享的，因為這書的「喜樂指數」是與讀者對企業發展史的理解深度掛鈎。即使在行內已有十年、八年經驗的企業管理顧問，對背後這片資料一竅不通也不足為奇。但我必須強調，假若讀者想在組織理論紮好根基的話，這本書提及的理論與實踐範例就不能不知。我特別推薦 The Age of Heretics 最後一章的參考書目，作者不單寫下許多管理學界的經典，更附有個人意見，就是這十頁紙已經是無價了。

若這些都未能引起你看這著作的動機，那我從在香港已有逾二十年歷史的 life-spring / life-dynamics 個人潛能課程入手，再舉一例吧。十多年前香港曾湧現「體驗式學習」熱潮，如在課堂上利用小團隊動力來誘發情緒探索等，參加者可大哭大叫，大吵大鬧，這種課程在打破人的慣有行為模式，有一定的威力（且不說它的效用）。

現在這類課程在香港市場不斷萎縮，但很多導師早已散落國內各處，推行同樣的課程。這種課程背後的理論是什麼？它為什麼會有效？對很多曾經修讀此類課程的人來說可能仍是個謎。若然這個謎是你一直好奇的，那我可提供一個較嚴謹的探索方向：翻讀 The Age of Heretics 第二章有關 T-group（敏感度訓練）的生成及起落（也是社會心理學家 Kurt Lewin 的故事），你或能釐清 life-dynamics 這類培訓的關鍵。

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1.       The Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management. By Art Kleiner. Jossey-Bass, 2008. 此書是1996年版本（出版社是Doubleday）的增訂本，而且連同版權轉到 Jossey-Bass 出版社。在新版中，Art 加入了頗多新的資料，當中包括：

• Jack Welch 與 GE「WorkOut 團隊學習」的設計與出現；
• Balanced Scorecard 的 Robert Kaplan 與 Profit Beyond Measure 的 Tom Johnson 的論戰；
• 戴明 (W. Edwards Deming)，品管運動以及豐田生產系統 (TPS)；
• 情景規劃 (scenario planning) 對南非脫離種族隔離的影響；
• Reengineering 大師 Michael Hammer 如何迷失了他的方向。

註：中譯版《顚覆企管》只有 1996 年的版本。不知會否再重譯新版。

 

2.       但略為可惜的是，作者在第一版中的一幅很清楚的歷史圖表，沒有在 2008 年的增訂版中出現。我有直接問過 Art Kleiner 為何會是這樣，他說是因為他已經找不到當年的這幅圖！我的推論是因為 08 年的增訂版並不同一家出版社，所以原來的菲林也不會自動轉移吧。無論如何，Art 是後也幫我找來這幅圖的jpeg file，我也上載在此讓大家可以參考。

 
 
 

公司，您愛我嗎？

(刊登於 2009 年 3 月 18 日‧信報)

我思考過以下這個問題很多次：究竟 Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege and Success 可不可以算是過去五年最重要的管理著作？為什麼我會這樣想呢？試翻開任何一本商管的教科書，看看有沒有一些內容對你來說是極為重要，而且是從沒有研究過，是全新的概念，實務非常；當你一讀到當中的內容，你馬上會點頭稱是，而且佩服作者竟可以探掘出這個想法？我相信沒有。因為我認為，Who Really Matters 中的訊息是不能隨便拿來討論，即所謂「不可討論（undiscussable）的議題」。那議題重要嗎？沒有什麼比這個更重要。

早在二十年前，作者 Art Kleiner 是商管暢銷奇書《第五項修練》（The Fifth Discipline）的幕後槍手（所謂的 ghost writer），也是該書和之後的《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》和《學習型學校》等推動「學習型組織」（learning organization）理念的最重要幕後功臣。他也是大前研一著作 The Invisible Continent 以及多年前有關 GE 管理的熱賣暢銷書 Control Your Destiny or Someone Else Will 的 ghost writer。Kleiner 在一次訪談中告訴我，寫 Who Really Matters 背後的原因，是因為他不明白為何一個如此受歡迎的學習型組織理念，卻在過去二十年的驗證中，鮮有企業能將之持續。究竟忽略了哪個關鍵因素呢？

Who Really Matters 認為，今時今日沒有人會反對「顧客至上」這口號；另外，一些對知識化員工推崇備至的組織又打着「以人為本」為旗幟，由上而下提倡「放權」、「激勵」（empowerment）等理念。然而，假若你真的以為這些組織就是「顧客至上」或是「以人為本」的話，不難相信你對「核心層」（The Core Group）的了解可能近乎無知。對「核心層」無知可能有兩個原因：一是你在組織的閱歷太淺，所以未能有這種敏感度；二是因你置身其中。

「顧客排在第八」

Kleiner 的文章確不能錯過，因為他能夠以普及的文字來演繹深邃的理論。他在這方面的功力，完全可以在 Who Really Matters 中反映出來。書中第一章首段，他引用 Exxon Oil 一個晚宴上的片段，內容是說一名在公司內人氣急升的主管，多飲兩杯後，對着全體人員說公司所謂的「顧客第一」其實並不是真的將顧客放在首位。排行第一應是全公司的總裁，歐洲區總裁排在第二，亞洲區的總裁排第三……一直數下去，直到最後說了一句：「顧客是排在第八」。意即公司做的所有事，全都是先照顧頭七位「核心層」成員的個人利益後，才輪到顧客。試問看完這樣的一個震撼開場後，誰會願意不往下看？

基本上你的組織不會很張揚或公開地說明哪些人居於核心層內，因為這樣會違反遊戲規則；但有趣的是，組織大部分成員也會知道「誰是，誰不是」，而且幾乎每一家組織也會有核心層存在。然而，公開談論核心層是敏感的，它會觸動所有人的神經，尤其核心層都關於權力、優越感和階級。因此在大部分組織當中，這談論核心層的意圖常會被打壓或遭否認。

甚麼是 Core Group？

那什麼叫做「核心層」？核心層是組織中較有影響力的人，他不一定位高權重，但他的意見會特別容易受人尊重，得到額外的聆聽；提出資源方面的要求時，他也較其他人更易獲批，不必經過重重關卡。那麼，你如何知道誰在核心層中？簡單的方法是留意公司正在與誰談戀愛，你便會知道答案。

某同事因家人生病而要離職一段時間（甚至可能從此不再回來），但公司仍支薪給他，更下令他的辦公室要「維持原狀」，也沒有員工升遷來替代他的位置，偶爾又會邀請他回來參與重要的決策。最終在他復工後，職位與薪階忽然升到另一個層次。諸如此類，我們不難觀察組織無時無刻與一些人談戀愛，他們就是所謂的核心層成員。這樣說來，很多人都會明白什麼是核心層了。

但問題出現了。這個組織中的隱形規章，從來沒有從理論的層面給研究過；而今天大部分的商管著作，不是一面倒說什麼「以人為本」、「顧客至上」，就是以呆伯特（Dilbert）式的譏諷文字，大肆嘲弄管理的無聊。無論是哪一種方式，對管理人如何解讀核心層現象仍是毫無助益。然而，能否了解「核心層」的互動卻是生死攸關，而 Art Kleiner 可能就是第一個願意，而且有能力全面討論核心層現象和理論的人。

核心層的簡約與醜陋

對於現在不斷鼓吹的組織創新，組織上下員工第一個考量並不是方案的創新性，而是考慮核心層成員會否接受這項新方案。因為大家深明，沒有核心層的認同，方案永遠也不能執行。另一方面，核心層也可為主管簡化決策過程，他們可以跳過很多變數的考慮，從而令決策更有焦點。因此，下次你發現自己的完美方案得不到接納時，不要感到迷惘，因你極可能少考慮了最重要的因素：核心層。

Kleiner 在書中也暗示了像 Enron（英隆能源公司）這樣的大企業，當中有全球最出色的員工，為何仍會發生令美國企業界如此蒙羞的醜聞？那就是因為員工都會關注怎樣取悅 Enron 的核心層。但當他們在法庭上接受問話時，各 Enron 員工的回答也是「我不知道，我只是做我自己工作的份內事」。沒錯，不過 Kleiner 會更正為：是每一位員工做一些傾向核心層利益的「份內事」。

核心層的效能

上述能為讀者解謎之餘，可能也同時製造了一股很無奈的張力：我們是不是要永遠受這些核心層支配？是的。不過 Kleiner 同時告訴我們，所有偉大的團隊之所以成功，也是因為他們有出色的核心層。當核心層願意真正去聆聽顧客和下屬的需要、鼓勵創新、坦誠溝通，提供令人興奮的未來宏圖時，這就成了一個非常偉大的團隊。想想通用電子（General Electric），他們的核心層就是一個世界知名的「執行」團隊。當核心層讓整個組織清晰地知道他們願意把員工的利益與他們的利益掛鈎時，員工才會認為他們與核心層對等。核心層，對於所有組織來說，是一種必需品，你就是不能擺脫它。因此，下一個問題是：我們現在可做些什麼，令核心層變得更好，而非變得更差？

Who Really Matters 這書雖然是幫助了解現況多於提供答案，但這書的威力就在於從「核心層」看透企業運作，令事情變得透徹，這是最令人震驚的。書中第二十三章〈影子核心層〉（The Shadow Core Group），更提供了很多實務的方法指導我們如何與核心層建立良性互動，如何可以得到核心層的認同。這一章是 Kleiner 與另外兩位「深度滙談」專家共同撰寫的，可以說是全書的高潮所在。時刻準備並建立一組「影子核心層」，在時機出現時可立即上位並發揮力量，是糾正原來核心層的希望。

畢竟，在這個亂世時代，變革在所難免；但在變革的過程中，沒有「核心層」的支持，成功的機會就非常微小。假如你置身在「核心層」，Who Really Matters 也是一個極難得的機會，予以你反思空間：想想自己的核心層是否健康、有活力和能令核心層以外的世界變成更好的團隊。

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