管理科學‧管理藝術‧僕人領導

為甚麼我會認為 TOC 會比 TPS 優越？(一)

09 年的 2 月我在香港的信報寫了一篇介紹 Theory of Constraints 的文章，當中有一段是提及「若以 “蘋果比蘋果(apple to apple)” 的比較」，我認為 TOC 是優於 TPS。

結果友人回覆說這未免太舞斷了，尤其是他所服務的企業在推行 TPS 得到很大的成果，他希望我可以詳細一點的說明我的觀點。

我想了又想，希望多說明自己對 TPS 的尊重，也希望訴說我第一次看 The Machine That Change The World 時，心中興奮莫明的感覺有點難以言傳。當時我在讀到作者對豐田生產方法的研究時，也很清楚知道精益生產很多的方法，都可以與 TOC 互補的。它們的理念並不是南轅北轍。而且，TOC 之父 Eli Goldratt 更向各方明言大野耐一是他的老師，他是站在這個巨人的肩膊上而構想出 TOC 的。而且，我真的有投入過時間去學習、去了解甚麼是豐田生產方法。我是對它有足夠的尊重。

但我並不想因為以上的事情，而「以和為貴」地說它們並不是相衝，是可以互補的，就掩過我內心的真實想法，那就是：TOC 的應用較 TPS 簡單好用，而且效果往往都是來得更快、更有效。

我曾在一個顧問個案上，與兩位來自一家專推行 Lean 的顧問公司一起合作，為一位客戶提供 TOC 的植入。在該案子當中，我與該 Lean 顧問閒聊，問及他們的背景。他說他所服務的顧問公司的顧問大部份都是來自豐田的工程師，他們在豐田工作十多年後，跳出來一起為客戶提供生產上的改善技術。所以背景是屬於「武林正宗」。問及他們為何要參與一個 TOC 的個案？他們說，主要是 Lean 的改善方案太多太雜，但卻又不是對準客戶的銷售。所以改善了生產，也很難說明那些改善就可以貢獻到最終的銷售去。但 TOC 就有這種主張，他們不單有這種主張，而且顧問費用是與客人的成果掛勾的。所以這樣才可以賺得更多諮詢費用。

而第二個問題是，TOC 能夠為客戶帶來的改善，速度實在是快。

TOC 兩天工作坊 -- 4月18-19日

直至現時我所認識的範圍，TOC 是最佳的、而且也是應用系統思考的生產管理技術。
市面上流行著很多新興的管理工具：Six Sigma、精益生產(Lean)、Balanced Scorecard等等，但若真的要比試試，仍不及 TOC。
說來，TOC 也不是甚麼新興學問，它已經有廿五年的歷史了。當然，在廿五年期間，這套學問有了很大的改進，然而它的中心思想仍然是一貫的：系統都是有瓶頸的，怎樣管理瓶頸成為了管理人不得不理解的重要知識。若然明白這套道理，企業的改進可以是超乎想像。
若然未能明白這套道理，所有善意的改變都會變得像拉牛上樹一樣辛苦。

4月18 - 19 日，我們有機會與一群對改善生產，以致改善整體業績的總經理、生產經理一同研習這個課題。

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關於新產品研發

忽然有感而發。
最近與同事討論很多公司所面對的生產問題，多不是發生在生產車間上，而是幾乎是第一關的新產品研發 (New Product Development, NPD)。這個問題很廣泛，我的意思是這個問題很容易在生產工廠上可以找到。但我在此，並不是準備跳進討論為何 NPD 會有這麼多問題。反而，我希望探討一下，一般組織企業對新產品研發 NPD 的一些迷思，並想在此展開一些反思。

「我們的公司的競爭力，是來自不斷有新產品推出，吸引消費者或客戶。」電腦產品、手提電話、手提電玩的產品週期越來越短，相信這一點大家都可以很容易觀察到的。但就算不是所謂的高科技產品，一般產品所面對的產品週期也是越來越短。當然，產品的生產週期越短之餘，款式也是越來越多。某一大運動服裝品牌一季就有 80,000 個 SKU (Stock-keeping Unit) 推出市場。難怪有人會說今天的消費者真的被寵壞了（消費者面對著如廝的 overchoice，同時也被攪混了）。

結果是怎樣呢？一方面越來越生產商轉為按單生產 (Make-to-order, MTO)，但是交貨的生產時間長於客戶所能接受的時間時，存貨和市場預測仍是不可避免的。但假若生產的品種不斷增加，但最終仍得要用存貨的方式來供應客戶的需要，那意味著風險大幅地增加了。

在非時裝或非電腦及電訊業，近年都會同樣的採取推出新產品的方式來吸引客戶的注意力。但這其實是不需要的。很多時候，公司之所以推出新產品，是來自一個mindset：我們必須這樣做 (we have to)，不然的話客人會離開。我們有問過這是熟真的嗎？當然有一些公司的營業部會高調地說，如果公司不能提供新產品給客戶，訂單馬上少了三至四成。我相信這會是真的，但卻不相信這是不能改變的。

開發新產品，是吸引客戶的最方便途徑。留意我所說的「最方便」，因為市場部或營業部可以花最少的力氣來吸引客戶，只要不斷有新的設計或新的功能就可以了；生產品的也不需要花太大力氣為產品進行改善，因為下一季已經不再生產這一型號了。但事實上，有很多產品生產了出來之後，沒有被好好的推廣，就推出新的型號，過程中出現的資源浪費，是大得難以想像。

我發現，開發新產品很多時候並不是為了增加自己的競爭優勢，反過來他們其實正正是逃避優化自己的存有優勢的一個借口，而且是由於沒有正視自己在運作流程上的改善，所以品質的問題不斷困擾他們，或是由於新產品不停的開發，致令產品的複雜性大增，研發及工程部的人員感到很大壓力，加上客戶要求的供貨期越來越短，最後的結局是研發部及工程部變得神憎鬼厭。但若然以我以上的分析，這些對研發部、工程部的指責並不是絕對公正。

我認為，企業組織們首先應當多放一點心思，貼近市場真正的需要（並是所有新設計、新功能都受人歡迎的）。我深知這並不是一兩句話就能說清楚的事情，重點是，當企業發展出一些市場真正需要的產品時，應擴大這些產品的推廣，這背後也要求企業重整自己的銷售團隊。我可以斷言，增加推廣現有的產品系列，減少開發新產品（我重申，這不包括科技及時裝類別的產品），可以幫助組織優化質量，改善流程，增加利潤。

有意義的量化標準

品管大師戴明(Deming)曾說過，組織不多於 3% 的內容是可以被量度的。換句話說，組織中佔上九成以上的活動是不能被量化或量度的。與今天可以在組織中觀察的現象最不同的是，主管總是想將自己所有的活動變成一個 chart，一幅統計圖，或最小程度地以一個excel 檔來處理：他們希望能用盡方法來讓他人覺得自己的行為是有義意的。而事實上，這只是組織防衛的一種表現而已。

量度 (Measurement)，最大的問題在於哪裡？當然，戴明的3% 固然是很直接的指出，組織中有很多量度是無效的，是多餘的，是浪費時間的，但這都不是最大的傷害。最大的傷害莫過於對「割裂性的思考」的鼓勵及強化。舉個例子說，一家生產商為了確保貨品的交貨期 (due-date performance)準時，在生產線上的不同工序設定每一個工序的交貨期，以確保每一個工序，因應每一張特定的 order 該工序上都能準時完成，交到下一個工序去。以我們的經驗來說，一般廠商的交貨期都是不準的為多，有九成 (90%) 以上的交貨期已經是很不錯了。若以九成交貨準時率為一個標準，而在不同的部門上也設定這個準時率的標準 (say, 90%)，那我可以很輕易的推算這個廠商的交貨準時率將會遠低於九成！

原因？由於生產工序的相依性 (dependency)，因此追求九成以上的交貨準時率是不能分拆到不同工序，以為要求他們每一個也達九成以上的標準，然後總合起來，便可以還原到九成以上的總交貨準時率。因為程序的相依性，所以就算是每一個部門都達標，但一個只有五個工序的生產，卻只能有大約六成的交貨準時率！( 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.59 )。
   

不幸的是，當我們知道了這個事實後，組織企業仍然沒有轉變過來。你可能會覺得很荒謬，但其實這是一個非常合理的結果。九成的局部準時率，給與部門一個被接受的標準，來說明自己的「表現」或「價值」。試問一個部門的主管，會不會因為知道了以上的事實後，而不再按以前的方式來生產？除非組織改變了量度局部行為有效性的習慣，否則主管們並不能看到改變對他們有甚麼好處。

可以怎辦呢？
一‧採用 TOC 瓶頸管理的生產方法，便可以（完美地）解決交貨準時率的問題，這個做法，會較 Lean 所提倡的做法更有效，這往往不是最困難的部分；
二‧廢除所有與個人績效掛勾的量化標準。就算是用了TOC 方法，組織仍然可以是帶有很多組織防衛，令這個方法行不通，所以必須要從「人」的方向入手，其中一個可以有效為人「解涷 (unfreeze)」的方法，就是先除去所有掛在個人身上的標準；
三‧只留有一些有意義的量化標準，如交貨準時率 (due-date performance)、庫存轉數 (inventory turns)、銷售、總利潤等，這些都是重要而有效的，也可能就是戴明所指的最值得追求的 3% 活動指標。

Cost World Vs. Throughput World

TOC (制約管理理論) 之所以具有威力，不單是它的指導性方針具備系統思考，而且它也有一套評估及量度的方法。做了學習型組織顧問多年，我可以說這是很重要的，因為「人」的顧問工作多是不能量度的。雖然這方面的工作是極重要的（我重申，這是極為重要的！）但，我幫忙了組織化解了一些部門的衝突，或引導了一次具決策性的高層會議，都不能直接說明如何影響實際的績業。在商業世界中，不會有太多老闆／總經理，明白人的素質培養，同時願意放上三五年的時間，而不需顧及成果及績效的。

TOC 具有有效而宏觀的指標，例如 due-date Performance (或我們簡稱之DDP)和庫存 (inventory)。這些都是很實際，而且對組織的業績會有重要衝突的有效指標，這些指標之所以有效，是因為所有人都會認同這個指標對評估組織表現的有效性。這是 TOC 的威力所在。

但，不是因為有了指標，改變自然會變得很客觀。我們需要知道，所有量度指標背後都隱藏了極關鍵的心智模式 (mental model)，不了解量度背後的心智模式，很可能會浪費了一些有效而重要的度量工具。TOC 的世界中，對量度的心智模式之區分，分為「成本世界 (cost world)」及「產出世界 (Throughput world)」。簡單的說：帶著成本世界的視野來應用 TOC ，是注定不會成功的。為甚麼呢？

成本會計一直以來是對組織帶來傷害多於助益，組織以為降低成本就是競爭力的來源。嚴謹一點說，這種說話有一少部份是對的，組織不應讓成本的監管失控，無的放矢的花費。但同時，我們卻不能被成本控制我們的管理行為。簡單的說，我們需要監控成本，但卻不應被成本支配我們每一個管理決策。不幸的是，當你給與一個人一個錘，他／她會出現一種傾向是將外界大部份的事物看成一口釘，只管一種方式死命的進行成本控制。

品管之父戴明 (Deming) 曾經說過，組織內有95% 的事情是不能被量度的。要知道的是，戴明本身是統計學博士，一個對量計擁有大量專業知識的高手，竟會說出這種話，內裡必有其乾坤。（我認為全球最出色的學習組織之一的豐田汽車公司，就是督信並奉行戴明的教誨多年，公司的生產部份所帶有的量計方式是遠比常人想像的少）。

當一家企業過度針對成本的計算時，他們是根本性地進行自我削弱（競爭力）。不少企業為了降低成本，不惜買入一些品質不穩定的物料，或交貨期不準的供應商，以致最後交貨嚴重失期，不是要不計工本的寄飛機送貨，就是最後仍得要得失客戶，嚴重影響自家聲譽。以上只是其中一個很簡單的例子。成本導向而引致的損失，有時候就是發生了也不自知，這一類的傷害為最大，最明顯的例子就是成本中心 (cost center) 或利潤中心 (profit center) 等管理概念。因為，應用這些「中心主義」的組織，其實是諷刺地讓組織失到「中心」。組織會依照他們的成本指標各自死命誓保成本底線，結果組織各自為政，形成割裂 (silo) 主義為之大盛。組織就是一頭時時分分都想要分解且難以駕駑的怪獸一樣，完全與系統及全觀的概念背馳。

從企業控制的角度出發，成本計算也是難於掌控的。試想想，一家企業可以「降低成本」的「動作」可以有很多很多，可以是用少一張紙，用少一枝筆，在最需要買一個工具箱維修重要機件時，買一些最平宜的價色，請外聘導師時用上投標的方式要求「價低者得」等等，這樣減這一元，減那一毫的做法是否能夠提升組織的競爭力？我相信答案已經是很明顯的了。

一家企業其中一個最重要的目標之一就是賺錢。賺錢當然是以純利計算，純利自然是由銷售減去成本而得出的。所以成本的降低自己可以創造賺錢的假象，而且降低成本的成效往往也是比較快。因此降低成本經常被挪用作為營造成本的手段。但賺錢的另一個途徑就是增加收入，或創造更多的銷售訂單。整個向心是非常清晰的，透過 TOC 我們會問：到底是哪個工序或部驟是限制組織創造更多收入呢？這就是對瓶頸之管理。

因此，若從成本世界出發，我們要管的點可以有無限多個，但若從產出世界的觀點出發，需要管的幾乎就只集中在運作中的最弱的瓶頸。

無限對一，你會怎樣選？歡迎你們發表自己的意見。

Lean Solution

曾經寫過 Lean Thinking 而紅遍工業管理的 Womack 和 Jones，近年出了本新書，名為 Lean Solutions。此書是延續他們對Lean的生產管理方法，去到整條供應鏈上，讓全條供應鏈都 "lean" 起來。為甚麼會有這樣的變化？最大的原因，往往就是因為現在的科技可以做到。

除了這個原因，利豐集團的馮國經的「軟三元」理論（那是指由投物料生產到賣出貨品給客人手上，如須要4元的成本，那麼供應鏈上的成本會佔上「三 元」）也是一個競爭的原因。他們說，未來（可能是今天）的競爭不是企業與企業之間，而是 supply chain 對 supply chain。換言之，企業必須建立自己與其他伙伴合作的能力 (again, it's about team work and facilitation)。哪家公司越能盡早掌控他們身邊 ecology 的能力，將會對他們的競爭優勢越有利。

因此，不難想像的是，未來五年到十年，物流工業將會是企業轉型的一大推手。同時，由於組織爭相要Lean的物流，將會出現「鬥 lean」而導致供應鏈過份脆弱的現象。這只是成本惡鬥的另一個版本而已。Risk Management of supply chain是一個非常重要的工作。太 lean 的 supply chain 只會為恐佈襲擊帶來更多選擇。

Reference:
Learning toward Utopia by Art Kleiner @ Strategy & Business 

What is TOC?

到底甚麼是TOC？
TOC 是一種系統思考的方法，同時也是一種應用的工具。TOC 全名是 Theory of Constraints，中文有的叫「制約理論」；有的叫「瓶頸理論」，我比較喜歡直接叫它做 TOC。TOC 的前提假設是任何系統都會有其制約所在，但影響著（或限制著）系統有更好表現，主要是來自系統中其中一個或兩個制約點。即是說，如果我們能夠找到限制組織有更好表現的「那個」制約點，並專注地改善這個制約點，那麼系統的「整體表現」便得到提升。

TOC，和一般系統論的主張一樣，吸引人的地方在於它的「一 Vs. 整體」這種回報。「一」是指一個制約點，或我們所說的槓桿點（能牽一髮動全身的那種！），找到這個「一」，便可以推動「整體」。「整體」的對比是「局部」，很多時候，組織推動的改善方案只能達到局部的效益，卻不是整體性的效益。有些時候，局部效益正正是整體效益的死敵。例如「利潤中心 (profit center)」便是一個損害整體利益的局部概念。

OK，但你會問「為甚麼要 TOC？以上這些說法不是在你推廣的 systems thinking 當中已經有討論過的嗎？」。沒錯，Peter Senge 所倡導的系統基模同樣也有很多這些討論，但最重要的分別在於，Senge 的取向是要管理人為一些當規的做法展開「反思 (reflections)」，而不著重答案。而由 Eli Goldratt 開創出來的 TOC 是提供了一套完整的答案，你只需跟著做便可以了。到底你會要反思，或是要實踐的答案？答案當然是一面倒的「要答案」吧！

對我來說，其實兩者同樣重要。但若然你沒有見過所謂的系統思考式應用，而自己去搞自己一套的系統思考出來，你很可能（留意我是是「很可能」）會想出一套自以為系統思考的「局部方案」，然後再因為欠缺自省的反思能力，讓自己繼續自盲於這樣的陷阱。

Eli Goldratt提出的TOC，作為一種系統思考的應用是超一流的。如果要用上我最重視的其中一個元素，是它的高度「可行動性 (actionability)」。請繼續留意這裡的 blogging，我會分享更多有關 TOC 的細節。

TOC 的威力

接觸TOC(Theory of Constraints)是我人生中其中一頁最重要的課。而且能夠有幸見識「整套知識」，可以說是自己的榮幸。TOC的理念非常簡單，簡單得像愛恩斯坦對Piaget的讚許一樣：這套理論簡單到只有天才才會發現的。

TOC主張焦點要放在樽頸(bottleneck)上。這個道理我相信是很多人也曾想過的事，但你很可能沒有Eli Goldratt想得那麼徹底。沒錯，他將這個理念想得很徹底，徹底到他將這個TOC的理念繼續發展了廿年之多。現今，TOC已經能解決多達八成工廠上的問題。80%！這絕對不是一件「吹水事件」，而是實實質質的，一步一步的有系統地解決生產所遇到的問題。我的體驗是：成果實在好得有點令人難以置信。TOC除了已經攻克生產方面的問題之外，他們同時也攻克了在物流(supply-chain logistics)和項目管理(project management)這兩大範疇。而且成果是非常理想。

既然是這樣，你自己會問，這套方法為何至今仍不被主流接受(如JIT，Six Sigma)？至今我仍是不太了解，但我相信，不出三數年，TOC應該會在香港和大陸一帶流行起來。至於TOC流行與否並不是我的第一關注。反而，我對它的良好感覺是來自它可以幫助我在系統思考的修練上去到另一些具體的應用上。

Peter Senge在其The Fifth Discipline中所描述的系統思考方式，與他老師Jay Forrester主張的系統動力學(systems dynamics)不同，主要是透過重覆出現的系統基模(systems archetypes)來反思組織政策以及人際的心智模式。這套工具非常具威力，但卻要求學習者有一定程度的「抽象思考」能力，否則，這套工具所能發揮的空間，必須要有facilitator在場協助。TOC相對來說，對facilitator的要求並不多。了解了背後的原理，便可以到自己的工廠試試用。某程度來說，它在生產環境的全攻克，令我可以在用系統思考的框架下，有一些solution based的指導方向，可以幫助那些真正需要解決方案的企業。

 

我們的團隊成員與TOC「教父」Eli Goldratt在堔圳的Viable Vision Offer Event中，午餐時談話的一刻。