管理科學‧管理藝術‧僕人領導

學習型組織 與 組織學習 之分別

回覆一位國內的朋友的提問：到底「學習型組織」與「組織學習」可有甚麼分別，並指出這兩個概念在過去都搞不清楚，希望能有一種說法可以將兩者區別過來。

我認為這個問題看似很鎖碎，不值一提，但其實這背後有某種對我來說是很重要的意義。因此我希望在這個空間簡約的一談，希望能引起更多的興趣，並繼續討論下去。

在一般的情況來說，引用「學習型組織」或「組織學習」的人，都沒有太嚴謹的考究當中的分別，所以我會認為他們將這兩辭互換。只要在使用期間不致讓人感到很混淆，也是可以的。

但若然我們現在希望有較嚴謹的討論，那我們便要從這兩辭的英文原文出發：學習型組織，英文為 learning organization，此乃名詞；組織學習，英文為 organizational learning，此乃動詞。

前者是一個名詞，可意謂為一種「最超脫而完美的境界」。

後者是一個動詞，可解讀為「組織在此刻正置於一種學習的狀態，或團隊之間處於學習的時刻。

「學習型組織」若然是一種近乎完美的境界，那也是近乎沒有可能出現的最後境象。但「組織學習」卻是在刻意的安排下，有很多機會仍是可以發生的。若然 一家組織或機構，不斷有機會展開所謂的「單環學習」與「雙環學習」，那組織內的團隊便會擁有一種「能經常重覆『組織學習』的時刻」的能力，那組織將會是一 個很棒的組織，並有機會被認為該組織是具有「學習型組織」的特質。（當然，這是一種很純然的完美境界，是不可能達致的）

以上的說法，可以說明一二嗎？

歡迎與我繼續互動，互相探討大家關心的議題。

2003 年的一篇《第五項修練》導讀文章

(這篇文章是我在 2003 年的 9 月替國內推動學習型組織的 CKO 網站寫下的，後因種種理由沒有再為該網站繼續撰寫文章。近日重看這一篇序，覺得仍有值得分享的地方，所以就在此地重彈老調多一次。)

一九九四年是一個很值得紀念的年頭。這一年，是筆者第一次讀到彼得‧聖吉的《第五項修練》英文原著；同在這一年，台灣的天下文化推出了中文版，甫一出版，旋即捲動整個台灣吹起『學習型組織』之風；也是同在這一年，千呼萬喚的《第五項修練實踐篇》在美國首度登場了。對於自己初次接觸聖吉震撼心靈的管理學說，便能同時一氣呵成的看到《實踐篇》，至今仍覺是自己學習過程一次很特別的福氣。

不用多說的，當然是《第五項修練》出版後為整個管理學界所帶來的震撼。但當更多人認同這是一本極棒的書的同時，亦有不少人感受到挫敗，因為有很多讀者(尤其是那一批真心響往『學習型組織』構想的擁戴者)就是沒法知道如何可以將理念放到實際的工作現場上！無數的讀者紛紛來信求教，詢問「星期一的早上回到職場時，第一件應該做的事是甚麼？」。這個問題，便成了《實踐篇》一個令人充滿期望的起點。結果經過四年的整理，聖吉和他的一群同修終於編寫出對持續整個『學習型組織』發展一本極重要的著作。

不知不覺間，《實踐篇》在國外經已出版了九年之久。這個時間對於大部份的商管書來說，已是被資訊爆炸的年代遺忘得不知所踪。但這本書，若以今天的標準來衡量，很明顯的沒有踏上以上的命運。《實踐篇》的長青（雖不及《第五項修練》般強勁），相信也是一個系統思維中「良性循環」的結果：『學習型組織』的實踐社群，就是透過《實踐篇》得到不斷的壯大，令整個社群對『學習型組織』的信念更加堅實；同樣，《實踐篇》也在實踐社群的成長帶動下，得以持續暢銷。兩者形成了自主滾動的雪球效應，相得益彰。

但無可否認，對於任何讀過《第五項修練》的中國讀者來說，此書自1996年在國內出版後，要等上六年多才可以看到《實踐篇》的付印，時間確實長得有點過份。我相信也是同樣的緣由，致令國內很多熱心的實踐者在極度缺乏有份量的參考著作之前，對『學習型組織』理念出現不少誤解，令推動改革不如他們想像中的那樣單純，有時更是因為這些誤解而越推越糟。

常言道：It’s never too late! (永不算是太遲吧！) 好吧，那我們就接受「遲來」的現實。更有意義的問題是：我們現在可以做些甚麼？我相信，從今天起「好好的推廣《第五項修練實踐篇》」將會與「好好的推廣『學習型組織』」來得一樣重要。不為甚麼，只因為《實踐篇》實際、簡潔、有力、令人亢奮，但最重要的還是「可以行動」(actionable)。這是一群義無反顧的實踐者(當中包括管理人、企管諮詢師和學者) 背後精采動人的故事和他們歸納出來的寶貴知識。《實踐篇》無論在內容和排版，都像在默默的對各位讀者說：好好利用我！

想要好好的推廣《實踐篇》，文字仍是一個重要的媒介。但當要用文字推介這本也是以文字為本的《實踐篇》時，不期然的問了一句：市場上經已有那麼多關於『學習型組織』的著作，為甚麼要多寫一本呢？

筆者自九四年開始了解聖吉所描繪的學習型組織，兩年後開始在公開場合講課和為本地的各商管雜誌撰寫有關管理的文章；一年後開始為香港一家極欲轉型的企業進行了長達四年的諮詢介入工作（現今仍在進行中）；及後又先後到過美國和台灣取經，也親自參與了麻省理工系統動力學院的高等研究。這些看似個別的事件，卻不知不覺間為筆者完整了個人的「學習循環」(learning cycle)。

更重要的是，這些經歷使我能一點一滴的揭開『學習型組織』的神秘面紗，內心在這個過程有著一種很驚訝而重要的啟發：原來在真正協助企業建立學習型組織時，跟書本上的了解可是完全另一回事。回過頭來，當年被《第五項修練》所吸引的內容，原來有八成是跟我原來的了解有很大分別！有趣的是，經過實踐後再回看書中的內容時，整套理念的了解又提升到另一個層次，使下次的實踐更有效。讀者因此不難推斷出，我曾與《第五項修練》、《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》有過無數次由膚淺轉到深刻了解的交往體驗。

這些體驗令我深信，假如沒有經過真真正正的實踐，能夠了解《第五項修練》的真義，將會是極為有限。相信為《實踐篇》寫導讀更重要的價值也在這裡吧。一方面，《實踐篇》是主導人們真正去實踐它的理念在企業中，整本書是一個動詞。這是一個窗口讓管理人變成一個實踐者，將書中的文字轉化為行動。在這裡，我可以從一個華人實踐者的角度去加以剖釋一下《實踐篇》的不同工具和其效用在中國背景或華人文化的果效。另一方面，《實踐篇》本來就是打著給有意實踐的人來看。因此並不同於《第五項修練》和《變革之舞》，它的讀者群並不期望是一般大眾。當中有很多術語、專詞，使人不得不相信其閱讀的首要條件是必須先看過《第五項修練》，並了解當中的一些理念和脈胳，才可從《實踐篇》獲得理解。最理想的讀者自然是『學習型組織』實踐社群的成員。

據筆者所知，現時很多國內擁護『學習型組織』的朋友多是自學的，而且我相信這也將會是很多新進後學者的學習途徑。因此，此導讀的最基本想法是希望讀者更加了解《實踐篇》的傑出和實用之處。此外，《實踐篇》還有很多章節，是值得以「故事背後的故事」的家常閒談方式，來為讀者製造更大的閱讀張力；也有不少章節，在九年後的今天，經已有更多的參考資料可以豐富讀者的了解，令他們更有效的閱讀和吸收當中的信息。

也許，我在這裡再鄭重的說明一次：《實踐篇》並不是作閱讀之用，而是作實踐之用。當然，閣下仍可以當它是一般讀物的閱讀，但其編排的方式和部份較為深奧的內容使不少人望而生畏。的確，無論這本書寫得如何實際、如何實用，這仍是一本不易讀的書。假如能夠有人從旁指導此書須要留意之處，讓閱讀過程更順暢，反思過程更有興味，相信也不失為一件美事。而筆者也渴望扮演這樣的角色。

最後，我或許一直期望透過導讀《實踐篇》的空間，更親身的分享作為一個企業諮詢顧問師在這些年來工作上的苦與樂。畢竟，『學習型組織』著重的是人與人之間的重新連繫。我也期望與讀者有著新的連繫，並將這本書的重要信息分享與更多熱心的同修，一起為中國打造更多的學習型組織。

誰是Art Kleiner?

早在廿年前，Art Kleiner 是商管暢銷奇書 The Fifth Discipline《第五項修練》的幕後寫手（所謂的 ghost writer），亦是該書和之後的《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》和《學習型學校》等推動「學習型組織」(learning organization)理念的最重要幕後功臣。他也是大前研一著作 The Invisible Continent 以及多年前有關GE管理的賣熱暢銷書Control Your Destiny Or Someone Eles Will 的 ghost writer。

自 Kleiner 幫助《第五項修練》系列做編輯顧問後，並沒有離開過學習型組織的社群。他除了透過編輯和 ghost writing 的工作有機會與全球最頂尖的管理大師作面談、了解他們的思維外，Kleiner 也在整個過程中不斷學習和創新，漸漸由一名特約編輯，變成一個能力非常全面的組織發展顧問。的確，我認為他是一名很出色的組織發展的歷史學家。Kleiner 寫過一本極棒的 The Age of Heretics (台灣譯作《顚覆企管》)，當中道說了很多組織學習大師在企業推動改變的種種辛酸史，這本書寫得實在精采。後來，他更開發了一種協助組織反思的新工具：學習歷史 (Learning History)。

Kliener 與另一位作者為學習型組織社群撰寫了兩本「學習歷史」。內容主要是收錄兩個跨國企業 (一是 Royal Dutch/Shell，另一家是Ford Motors) 引入組織學習的過程。今天，他是一份與 Harvard Business Review 同等級數的管理雜誌 Strategy + Business 的總編輯。

對 Argyris 雙環學習的不完整理解

在我這個 TypePad 的博客服務中，有一個頗特別的功能，就是能夠看到進入我這個博客的瀏灠者，是鍵入哪些keywords 概念，然後經過如 Google、Yahoo 或國內的百度等搜尋器而搜尋到『管理科學‧管理藝術』這個博客的。自有這個功能以來，發現查詢最多的 keywords 分別是「TOC 制約法」以及「雙環學習 (Double-loop Learning)」。

TOC 的知識固然是龐大，自有它的一套體系，當然不是三言兩語就可以說得清楚（也留待日後在此博客上繼續與大家分享）；但無論如何，TOC 的作用就是改善流程，這是人所共知的，是很簡單直接的。但是若要查詢的概念是 Chris Argyris 提出的「雙環路學習 (double-loop learning)」概念時，情況就大不同了。由於 Chris Argyris 是屬於管理學界中的一名巨擘，著作等身，因此在學術圏中也是最常被引用的學者。而從學報上的文獻中可以得知，Argyris 最常被人引用的管理概念就是 double-loop learning (雙環學習）。但不少做學問的人，在過程中，都是用一種第三者身份的 literature review 的形式來對 Argyris 的 double-loop learning 作引用。

由於 Argyris 自稱自己是一名「行動科學家 (action scientist)」，他的理論有很大部份是建構在真實的人際互動之中，是屬於第二身的「我與你」及「我與他／她」的範疇，沒有經過 Argyris 第二身式的現場體驗對質 (confrontation) 的經歷，將會很難明白他在學術上的主張。然後，因為欠缺這種體驗，對 Argyris 所提出的雙環式學習有不完整的理解是可以預期的。

例如一名資深的市場部主管，在一個氣氛良好的會議上，忽然說：「我不認為我們真的在面對問題，我們只是自欺欺人的以為自己做得很好！」所有與會的人馬上被打往了，會議出現了一陣尷尬的沈默，包括他們的總經理。但市場部主管這樣說了出來，馬上惹來在場不少人的「不理解」：「我們今年的業績明明是超過了預期的目標，她為甚麼要這樣說呢？」

很多時候，埋藏在組織中的深層問題多不易見。往往需要一個能夠感知問題，又願意挺身指出問題所在的人將組織的「潘多拉盒子 」翻開，但不用我說，你也會知道這是一個高度危險的舉動。因此，很多管理人在私下會說某些深層次問題「不好說」，便熟練地不再在公眾前提出這一類問題。本來是人所皆知的深層次問題，在不斷的「不好說」經歷打滾下，慢慢便人所避談的話題，只要感覺到表面的太平盛世，過得一天便是一天。這就是所謂的「熟練的無能 (skilled incompetent)」。

在此，Argyris 在討論 double-loop learning 的時候，並不只是說「我們要打破框框創新，提出突破性的新點子」那麼簡單。Argyris 是在說，當一個可以出現「雙環學習」的時刻，往往會因為組織的「熟練式無能」，而將這些應該進行雙環學習的機會扼殺了（甚至連「單環學習」也不能發生！）用 Argyris 最愛用的說法是：一個組織在最需要學習的時刻，卻是最難學習的時刻。在此提出，是希望讀者將來在引用 Argyris 的雙環學習概念時，能夠連同「組織防衛」「熟練的無能」等概念一併考慮。

Let's talk about Learning Organization...

在新加坡，有一個名為 LOPN 的網絡，是在新加坡免費推廣 The Fifth Discipline (《第五項修練》) 的各項重要修練及工具。是的，你沒有讀錯，是免費。There is no such a thing as free lunch。請不要誤解，這並不是說 LOPN 會用其他的方式向你收取費用。它真的分文不收。但從更大的系統角度來說，那是帶有成本的。我多次與 LOPN 的舵手 Sheila Damodaran 提出我對這種做法的不認同。我是一個很重視「真實回應」的人，當你不收費的時候，人們便不會對你的工作帶有期望。而且，你能從人群中收到的 feedback 都是一面倒的好，因為他們會因為你的「義行」而感動。

希望各位也不要以為暗示這名Sheila 的水平不夠。恰好相反的是，Sheila is a great trainer。她對 LO 工具的認知，是亞洲區數一數二的。她很有自己的風格，並從「系統基模」的運用上，發展出她個人的「洋怱模型 (onion model)」。她在很多方面的技巧與能力，都不會差於一些收取很高昂費用的培訓師。無論如何，她是出眾的。

但我仍不喜歡 Sheila 這種免費午餐的做法。然而，我回頭再看過去的十年，願意循《第五項修練》的框架，推動五項修練的工具的人來說，成果其實並沒有太多。其中，我必須承認，當中有很多工具，是需要很高水平的企業主管才能有效消化並轉化為成果的，而在亞洲區能夠有這種組織氣候的企業真的不多。就讓我舉一個例子。

《第五項修練》中最受推崇的工具，要算是系統思考 (systems thinking)。單是你讀書中的第四章有關系統思考的微妙法則，你便會被系統思考的智慧所吸引。而書中有提到一個概念是微世界 (mircoworld)，其主張是利用電腦的模擬器 (computer modeling)，模擬出系統的動態互動，並從中展開學習。但在現實中，這個工具並不好用。系統動力學的理論雖不算難於掌握，但起碼不是一般主管會有意願及時間去接觸，而在模型的診斷上也是容易犯上心智模式不完整的問題。說實話，到現時為止，我仍未看過有顧問能使用這個工具在他們的管理顧問工作上 (at least in Asia)。但話說回來，系統動力學是否不重要？絕不。我認為系統動力學有很多寶藏，而且需要花上很多年月才能慢慢品味出它的智慧所在。只不過，它不是一般顧問或一般主管能輕易駕駑的工具。系統動力學的發揮，必須用在一個有一定能力的顧問手上，然後再有機會碰上一個能在較抽象層次展開反思的管理人才有用。以上所提出的例子，只是冰山一角而已。因此，我相信，「學習型組織」並不是一般的組織實踐。我希望帶出「學習型組織」的吊詭現象：一種極流行的管理概念，但在執行上，沒有多少企業可以做得到！學習型組織的流行，是因為 Peter Senge 描繪出來的圖像，觸及了人類深層的渴望。

對於一種理念的傳播，我相信 Peter Senge 是成功了，而且肯定這個理念會一直長存下去，成為一個不朽的傳奇 (若用 Selfish Gene 作者 Richard Dawkins 提出 meme 的概念，學習型組織已經成為一種 meme了)。然而，若學習型組織作為一種組織實踐來說，組織顧問們則要非常小心，顧問們將很難單單以這種純然的理念而生存，它必須配以其他的實用性工具 － 例如我選用了 TOC (theory of constraint)（但這種工具卻不能與 LO 的精神相違背），才能發揮出學習型組織的精神。

因此，今天回看 Shiela 近乎「清教徒」般的推廣學習型組織的實踐（而且是 pure type LO！），我真不能想像，除了義務的推廣外，還有甚麼可行途徑，從而我會對 Sheila 現在的做法有一種無奈的「認可」。

P.S.: If you really want to learn the pure "MIT-The Fifth Discipline" version of Organizational Learning theories, I highly recommend Shiela Damodaran, do contact her.

我與學習型組織

很清楚記得是 1994 年。我在書局的一角，然後我看到一本書，書名是《The Fifth Discipline》，這是一個令人迷茫的書名（甚麼叫做 the fifth discipline?）。但當我看到書的副題 The Art and Practice of The Learning Organization（學習型組織的實踐與藝術）時，我便撿起了這本書。

背後，我有另一個故事。早在廿年前，我有一個志願：我希望自己是一位教師。因為我很清楚知道自己的強項：我很會教。同時我也受到物理學家 Richard Feynman 的影響，讓我希望成為一位物理學家，也希望成為一個物理科的老師。但是當年，我對於一種工業生產式的教學機構是極其反感的，我當然會視自己是一個教育制度下的受害者吧。只是廿歲出頭的我，竟然在想：到底可不可以在教育機構外創造一個能提供個人持續學習的空間呢？對，就是一個可以讓個人不斷學習的地方，而且這極可能是發生在一些企業之中。值得自己回想的是，當年我並沒有所謂「團隊學習」的意識在自己的想法當中，只是希望能創造一種組織能提供給個人不斷自我超越的空間。這是我對「學習型組織」想法的最原始基模。

那時候我自己也算是非常認真看待自己的想法。還特地跑到書局，希望可以看到一些相關的書籍。但從沒有想過，我會因此而檢起了《The Fifth Discipline》。並讓一個本是希望成為學校老師的人，變成了一個管理顧問。更讓我驚訝的是，這本書所討論的內容，竟然涉及很多與科學有關的概念，而「系統思維 (systems thinking)」更是令我如拾至寶一樣（這不單是因為科學而已，而是因為我是第一次看到修練「整體哲學」的一種實踐方法，對於受著當年「整體論 (Holism)」的影響，喜歡渾沌理論(chaos theory)、閱讀 Capra Frijof 的《The Tao of Physics》、思考 David Bohm 和 Karl Pribrim 的 holographic universe 而成為的強烈反簡約(anti-reductionism)理想主義者來說，這是一本最理想的讀本）。結果，我在一夜之間鯨吞了這本鉅著。追求「學習型組織」，成為了我的志業。生命的意義從來沒有如此清晰過。

這是 1994 年發生的事了。

（當年，我在檢起這本《The Fifth Discipline》時，擺放在旁邊的就是台灣天下文化出版的中譯本《第五項修練》，後來我才知道這本譯著是剛出爐的，而且在台灣一股「學習型組織」的風潮，就是由 1994 年這本譯著面世而引起的。）

土產知識‧Local Knowledge

無論我們在知識管理中討論多少次所謂的知識員工，我們仍得要面對另一個事實，就是這個世上仍然會有非知識性的員工的。說到這裡，我們不期然就會想到中國大陸。

作為世界工廠的中國大陸，現正以全速向其他工業國迎頭趕上。在台灣和香港，已經有無數的工廠和工人轉到國內工作。但對於台灣或香港經已是走在世界發展前端的國家，忽然要管理一批以農為生的工人，當中的挑戰可真不少。

首先讓我直接帶出一個真實的故事。 在中國的昆明，花卉業是全國最出名的。土地肥沃，氣候温和，日間和晚上的温差大等天然條件，成為昆明種植花卉的先天性優勢。只要你架車到市郊一帶，沿途也可以觀察到大朵美麗的太陽花長滿在路旁，風景令人神往。昆明也有一個全國最先進和完善的鮮花拍賣市場，由於先天條件足夠，花農不需要甚麼高科技或專業技能也能種出很漂亮大頭的美國玫瑰。假如你有機會到拍賣市場走一趟，更可以看到由各地而來的大小花農滿地放著美麗的玫瑰。色彩斑爛的偉大場面，也可以想像到昆明花卉業的競爭是何等激烈。

我的其中一個客戶，雖然站在中國花卉市場的龍頭位置，但也被一批以「打游擊」為生的個體戶花農威脅著。因此他們決定要走向高檔市場，由現時的花苗、切花產品走向育種生產，令現在是他們的競爭者，將來會是他們的客源。在企業內，所有人都認同公司要走的新方向，並且一致認為要廣納攻讀農務的大學生，提升企業人力的整體素質。然而，在執行的過程中，組織卻要面對很多問題，尤其是人事問題。

一批擁有所謂專業知識的農業大學生，來到這個公司之後，旋即大舉四周觀察，看到由前線員工至主管都是沿用著「憑感覺、靠經驗」的方法來種植盆栽，毫無標準規範可言，因此對整個生產方式提出多處批評；然而，在另一方面，原有的主管卻對這批大學生有很不同想法，他們認為這批學生只懂得紙上談兵，提出的想法根本就是脫離實際，而且認為新來的大學生態度傲慢，不尊重老員工，更不願親力親為，只懂得終日指指點點。結果，大學生因為滿腦子「敘述性知識」，所以當然未能用他們提倡的方法，生產到一些像樣的盆栽出來，令他們在舊員工面前威信盡失；由於組織鼓勵員工不斷提升水平，因此在薪階上以學歷為基準，造成很多老員工看到沒有生產力的大學生，卻拿取遠較他們多的薪水，感到很不公平，但又不能溝通出來，因而一直以對抗的方式來抵制組織推行種種改革的新政，令管理層頭痛不已。

挑選花卉業作為例子，是因為在生產業中，有不少行業都是像花卉業一樣，帶有一定程度的「工藝性」於其中，當中的，這個例子也需算是一個較為少有的例子，但這個故事卻帶有不同行業的相似性。例如，現在很多台商要到大陸設廠，他們所遇到的管理風格的不同就是其中一例，也有很多行業也是在新舊轉型之中，有很多以前屬於人手的工作，漸漸知識化或機械化。

Good Communication that Blocks Learning

這篇文章是Chris Arygris在1994年於《哈佛商業評論》中刊登的文章(中譯為《阻礙學習的良好溝通》，可在一本名為《組織學習》的文章結集小書中可以找到，出版社為台灣的天下文化)，也是他其中一篇最為出名的文章。從這篇文章中，你可以一窺Argyris思考的精密性，一環扣一環的帶出團隊互動的兩種現象，一是社會性的(social)，另一個是心理性的(psychological)。

這篇文章，單看題目，已經感到它的重要性。Argyris 在這篇文章的開首說道，「良好溝通」最終會阻礙一個團隊／組織的學習！我可以想像，那些一向不喜歡溝通，或不認為溝通是重要的主管們，會從心裡笑出來。因 為他們會認為，這些年來企業組織不斷用「好一些的溝通」作為題目來不停轟炸員工，要求他們要有更好的績效。溝通的工作坊，每年都會有不少，上上下下坐在一 起溝通的也有不少，就是今天在組織中流行的 coaching 也是同樣的不停主張溝通。溝通 (communication)，極可能是在組織中最被濫用的詞彙，但到底我們有沒有想過我們在組織中究竟所謂的「溝通」，為組織製造了怎樣的效益？

從這個角度來進行分析，「反對溝通派」的主管們會以為 Argyris 對現今所信奉並推行的良好溝通 (good communications) 方法大肆批評，就是對他們的認同。請不要誤會，Argyris 同樣認為良好溝通的是非常重要，但我們必須留意我們的大腦設計，讓我們在不自覺的情況下自動產生一種沒有效的溝通方法，若然伴以一些潤飾表面的溝通工具，只會令我們無效的對話機制得到更狡猾的隱藏。因此，Argyris 認為，若不去顛覆現時看似正面的「溝通運動」，我們將很難在組織中建立一種有助改善及創新的機制。換句話說，不要奢想有「學習型組織 (learning organization)」的可能性。

團隊中經常遇到的現象是，人們不喜歡對質同事之間的問題，they don't want to put people on spot。另一個現象就是，萬一當我們被對質、挑戰或被質疑時，我們會選擇使用「防衛式的理性 (defensing reasoning)」，而不是帶有驗證精神的「開放理性 (productive reasoning)」。這些都是最終令所有帶有良好意願的溝通方法無效。

Argyris 提出的「行動科學 (Action Science)」就是為了修正以上的問題。他提出帶有防衛式的理性推論，主要是來自我們在成長過程中一種被社會化的過程，從而使我們對於當前具有威脅 性，同時也是值得展開深度反思的時刻，變得立即要防衛起來。這種反應機制已經成為了我們非常熟練的過程，可以在我們一點知覺也沒有的情況下被運用出來。在 組織中，若然因為這種自動的無意識機制而造成組織失去競爭力的原因，我們便稱這是一種「熟練的無能 (skilled incompetence)」。

當然，日後會再與大家分享 Argyris 等人稱之為「單向控制模式 (unilateral control model)」的價值觀，這套價值觀，是直接導致熟練的無能，以及所謂的組織中的習慣性防衛 (defensive routine)。

就個人而言，我自己與 Argyris 的理念及實踐相處了差不多有八年之多了。我個人認為，所謂的組織防衛，在華人的組織中可說是很具代表性。同時，在組織與同事的相處，往往會要面對不合理想 的員工表現，或同事之間為不同觀點等等。在這些環境中要求有卓越的表現，對質 (confrontation) 幾乎是無可避免的。

小弟推行了學習型組織的概念有十年之多，依據 Peter Senge 的五項修練來說，改變組織有五類不同的「修練」，是需要企業主管著意的培養，當中包括系統思考 (systems thinking)、心智模式 (mental model)、個人的自我超越 (personal mastery)、共同願景 (shared vision) 和團隊學習 (team learning)。當顧問的，大都很喜歡討論，或指導企業學習系統思考及共同願景，但不知怎地，無論是香港、中國、星加坡、台灣，以至美國，都不太喜歡 向心智模式及團隊學習的方向深入研究。我的意思是沒有很具體的深入研究心智模式的修練。對此我有一個很主觀的假設：當顧問的（或是當 coach），首先要面對的不是企業，而是自己。偏偏 Argyris 所提出的那個部份，沒有幾個顧問真的有興趣去挑。

對於 Argyris 所提出的組織防衛現象，他是有一套修正及改善的方法。這套方法，當然就是行動科學，但問題是這套方法，難學又難精，相信也是這個緣故，所以沒有太多顧問及 培訓師喜歡推廣這一套。我希望自己對行動科學的堅持可以改變這種局面，因為這一套技巧，是直至這一刻為止，我所學過的理論、方法、工具中，屬於最 powerful 的。

若你想在企業中推行這一種能面對真相，令組織能從底層建構自己的學習能力，請你不要猶疑，找我吧。