管理科學‧管理藝術‧僕人領導

為什麼要提出簡單管理？

在管理學提出任何的主張，到最後都必須要面對一個問題：它有效嗎？因此，提出簡單管理的唯一原因，就只是因為它的有效性（也真夠簡單！）。

但當談到「有效」兩個字時，我們需要緊慎一點。因為我們有時候會被「有效」這兩個字騙倒。短期的有效性，卻帶來長期的後果，有時候是致命的結果。割價銷貨當然可以降低庫存，但對企業的盈利及品牌可能會帶來致命的創傷；獎懲制度當然可以令一些人更積極，但也可能令員工只著眼外在的刺激而非來自自我卓越的追求；喝罵指責固然可以立馬令員工乖乖地回到自己的崗位認真工作，但團隊卻無從建立一種互信的空間，諸如此類，旨在說明所謂的「有效」，往往是導致主管及經理人掉進了一些捨本逐末或飲鴆止渴的自我挫敗環路。

因此我認為對於「有效」兩字，最重要的是它有沒有一套完整的理論說明它為何有效，這樣可以癖除過往只是憑直覺而習得的經驗法則，這些經驗往往是基於過度簡陋的假設，或只能適用於某些特殊情況卻被以偏蓋全地應用到不同的場境上；但單有解釋的理論還不夠，它們也要在時間的考驗下確保沒有不良的後遺症。

簡單管理的提出，當然是有效之餘，也要照顧到以上的問題：它同時要有深厚的理論根基，同時又不能帶有任何長遠的負面效應。這是簡單管理的「真」與「善」的一面。但簡單管理也必須具備「美」的素質。它的簡就是它的美，沒有嬌飾而是直接了當的，也是它的真；能予以長期健康地成長就是它的善。若然各位有機會看到簡單管理那種真、善、美的威力，能使人不禁嘖嘖稱奇的問道：真是這麼簡單嗎？

宇宙萬物的自然定律就是這樣神奇。只要我們細心的觀察，便可留意到主宰著自然界的定律往往都具有真、善、美三種元素，就好像聖父、聖子、聖神三位一體一樣。人的組成，以至團體的組成都不離這些規律。簡單管理提出與「真、善、美」同等意義的「簡、達、美」。這是一項準則，偏離了便不再是簡單管理了（我希望這個準則也是簡單管理的產物吧！）。

Matrix 管理架構的問題

作為一個顧問，就如一般的職業一樣，總有一些不想碰上的事情。我其中一個「不欲遇上」的組織，就是奉行 matrix 的組織（另一個不欲遇上的是奉行「平行計分卡 (Balanced Scorecard)」的組織。

是的，我不忌諱分享我是不喜歡 matrix 架構（中文是否譯做「矩陣架構」？），無論那是一個有意識的決定（即知道世間上有一種名為 matrix 的架構方法）或那是一個組織發展過程中不知不覺的結果。

然而，作為管理顧問，總會遇到組織很多不妥當的想法、行為及架構。但我必須在此區分「不欲遇上」和「不妥當」。組織的「不妥當」事情之存在，是發展過程中一個必然的事情，也是顧問行業的價值之一：我們如何幫忙企業創造一個可持續而健康成長。但「不欲遇上」的意思是，遇到這一類客戶，你總是想要婉拒為他們服務（這是一種傾向，而不是一個必然）。

Matrix 的問題在哪裡？我相信第一個問題關於 matrix 是大家都會認為這是一個理想當然的架構，尤其是當你的組織是屬於 multiple locations, multiple products 的結構。而第二個問題是，有太多大企業在用這種架構（太多了！）所以他們認為這是一個好的借鑑。第三個問題是，諷刺地，matrix 確實為組織帶來某些好處。我在此非常粗略地總結一下為何那麼多企業喜歡用 matrix 的方法：一是它確實有一些短期的效果；二是它有很多大企業在使用；三是它似乎是唯一的選擇。（你可能會問我到底是在討論它的好處還是問題？）這些都是企業們選用 matrix 的原因（也極可能是顧問兜售的「理據」）。

先說我最不喜歡 matrix 的地方吧。Matrix 在我眼中，是一個完美的辦公室政治「放大器」，如果你組織已經有辦公室政治，它一定會幫你放大這個問題，如果你的組織一直都沒有嚴重的辦公室政治問題，那你也不用擔心，在不久的將來也必然會出現的。其中最大的問題，是來自 matrix 最中央的理念，同一位員工都要向不同的職能單位主管匯報（通常都是分地區主管和項目主管）。有一些企業竭斯底理地要求員工向四名或五名不同的主管匯報。對員工來說，這是一件非常痛苦的事情。

就以我工作生涯來說，直至現時為止，我所接觸過在奉承 matrix 的企業，沒有一家的員工不是在怨聲載道的。It is quite a phenomenon, and I'm not joking, they are all in pain。

有其他出路嗎？當然有。但改變總是痛苦的，我必須承認，直至現時為止，我仍未能成功地建議企業從 matrix 架構改過來。一次也沒有。這個戰績也是同樣痛苦的。

有趣的是，當遇到越多的挫折，就越想要克服這個問題。所以我才不斷的思考如何可以讓企業放棄採用 matrix 架構。我希望能引起你的迴響，與我一起思考這個問題。

哪樣比較殘忍？

大樹有枯枝。組織總是有一些行為惡劣的員工，我所指的是行為真的是惡劣的那一類。他們可能是一次又一次的遲到；被客人多次投訴態度不好；與同事之間的關係非常差；出現對抗行為等等。

問題是，這一類員工雖然最終都會離開組織，但他們總會在組織內逗留一段「頗長的時間」，這個意思是指公司內大部分同事都在說「都唔知公司點解仲唔炒佢！」或在問「都唔知點解佢仲可以留係公司咁耐？」。當然，這類人的行為態度惡劣，但仍然可以生存，多因為他們有一些過人之處，那怕是手上的客戶特別多；一時之間不能請到具有這樣經驗和技術的人；也可能因為是前朝老臣。無論是甚麼「合理」的原因，同事們都會覺得這個人的存在是不合理的。

更不合理的是當這種人沒有任何一技之長，卻一直留在組織中。這樣做的後遺症及其成本是極大的。究其原因，多是因為主管並不喜歡做一個「醜人」，他們選擇不去對質這種員工。

但，無論如何，最荒謬的莫過於組織因為業績表現不理想，而要大規模地裁員。三十？五十？四百？一萬人也聽過吧。在大規模削減開支面前，員工只是一個 head-count、一個數字，是抽離的，沒有感情的。更重要的是裁員的要求是來自上層，而不是主管自己，所以主管仍可以一臉無奈的對員工說：「對不起，但這不是由我來決定的。」

是嗎？組織的業績下滑，真的與一群不合作，態度惡劣的員工完全無關嗎？當之前覺得抄掉一個同事是一個殘忍的行為，現在卻要炒掉一千幾百，哪樣比較殘忍呢？

在最需要學習的時刻是最不能學習的時刻

繼續討論有關雙環學習的困境。
雙環學習 (double-loop learning) 是一個能突破思考框框的時刻，為組織（可以是產品的設計或是在服務上的新做法）帶來很大的躍進。在今天資訊發達的社會裡，雙環學習是企業殷切希望發生的現象，因為這代表著組織能夠擺脫同業純綷在價格上的競爭，這樣才有機會賺取豐厚的邊際利潤。想想 iPod。

企業不單只希望它們有雙環學習的發生，它們更希望組織有雙環學習的能力 ( competence)。但這是困難的，因為這是在要求一家企業不再依賴彩數來決定企業的命運，而是有一個能適時展開雙環學習的機制 (mechanism)。能夠擁有雙環學習機制的企業，我們可以稱之為「學習型組織 (Learning Organization)」。

順帶一提，學習型組織中的「學習」兩字經常被人誤解，在「組織學習」的研究中，學習分為「單環學習」及「雙環學習」兩種。單環學習可以說是「循序漸進式的改進」，日本人在 TQM 中對這方面的討論有佷多。單環學習是非常重要，尤其是像日本企業般的有系統地展開單環學習 (例如品質圈的概念)。因此，我們千萬不要小看了單環學習的威力。

然而，今天企業之間的競爭，不單只是在問企業能否緊貼對手，更重要的問題是如何拋離你的競爭對手！若說拋離，則需要創新及突破，這是關於如何打破現時的主流想法，提出革命性的跳躍。Chris Argyris 最喜歡用的比喻是衡温器，比方說，當温度高於23 度時，冷空調便會啟動，將温度帶回 22 度的水平，當温度低於 21 度時，空調便會關掉。這個機制就是當温度偏離了預設的標準時，修正的功能便會啟動，那是可以比喻為單環學習。雙環學習提出的問題則是非常不同：為甚麼我們要設温度的標淮在 22 度呢？為甚麼不是 20 度？為甚麼不是 23 度？設這個温度背後的假設是甚麼？這個假設對嗎？

雙環學習是會挑戰舊有的假設，最終可能會推翻這些假設。Fair enough。雙環學習是關於創意，尤其是一些有效的創意。有不少企業管理人或顧問認為現下的組織成員嚴重欠缺創意，所以要教他們創意思考 (creative thinking)。誠如 Peter Drucker 所說，企業從來不缺創意，只是組織有太多規範令這些創意沒有存在的空間。我完全認同這個說法。試想想，你現在想出了一個很棒的意見，但要推行這個新的意念，你將會挑戰公司創辦人的多年來引以自豪的產品理念。現在的問題是，你仍會提出你的想法嗎？

又或者，當你提出一個你自以為極棒的點子，但卻遭受到你認為的「保守派」猛烈的反擊，你有想過你應如何對應呢？但凡提出新想法的人，都要抱有 ready to fail 的精神，而且一個全新的想法，往往需要一些時間去為想法作出潤飾。那怕那些保守派可能真的有它們很合理的觀點，你可以接受自己的新意見給人批評嗎？當你的意見被批評時，你可以區分他只是針對我的意見，而非我本人嗎？當我懷著脆弱的自我而希望其他人接受我的新觀點時，我已經有足夠的心理準備嗎？

可想而知，雙環學習的難度在於，我們若有一些重要的想法，而這些想法可能有機會讓組織展開雙環學習的，我們願意提供嗎？而當我們願意提供新的想法及新的挑戰時，我們怎樣可以為其他人或組織帶來最少的防衛？又或是，當我們自己的新想法、新點子被人批評時，我們可以以客觀科學的態度去面對它嗎？以上任何一環出現問題時，都會扼殺了雙環學習的可能性。

這正是 Argyris 會說：在組織最需要學習的時刻，卻出現最不利學習的行為表現。這的確是一個惱人的困境，可有任何出路嗎？

為甚麼客戶要為組織改變負責

在做顧問的十年裡，我們要很清楚自己向客戶賣的是甚麼。有不少顧問（以致很多管理人都認同）以為他們賣的產物就是「改變 (Change)」。當然，他們不會對客戶說「我賣的東西是改變」，顧問會賣平行計分卡、學習型組織、團隊溝通、Lean、五常法、Stephen Covey 等等，但說到底我們是在賣「你應該用這套工具，因為這樣就可以達到你『改變』的目標」。

但漸漸地，自己發現若真正採納「客戶必須要為自己的改變負責任，我們（顧問）是一個輔助者或知識提供者」原則的話，那麼就不應再是一股腦兒的推銷「改變」而已，我們還需要為客戶提供「選擇」，這才是我們真正的工作。採納這個觀點背後有一個很重要的價值觀，就是希望改變能夠來自他們的熱望；而不是用槍指著他們來強制進行改變。無可否認，這是一個我的顧問工作上的一個難關。

為甚麼組織的變革不可以由管理顧問來完全負責？很多人會以為，出錢聘請一個顧問，當然是希望他能為自己解決一些他認為難以解決的問題，甚或是自己不想要面對的問題，希望能假手於他人來幫忙解決。這種想法是沒有錯的，若然應用的範疇是屬於技術性問題 (technical problem)；例如銷售人員的能力提升，可以經由銷售方面的專業培訓導師，進行一連串的培訓後，銷售人員的能力應該可以得到一定程度的提升，組織的客戶服務的能力也可以得到一定的提升。以上的例子，是可以透過所謂的專業顧問來解決。但若然是一個所謂的企業變革，那怕是流程上、文化上或是業務上的，都不能容易透過單向性的專業灌輸，而達成一個滿意的結果。最常見的例子就是 ERP (Enterprise Resources Planning) 系統的採用。一方面，ERP 涉及很多技術性問題，所以 ERP 的專業知識是必須的，但另一方面，ERP 所牽涉到的部門及工作，都是跨組織性的，而且往往要求不同部門公開甚至改變他們的慣常做法，這些都是極容易挑起組織的防衛機制。當多個部門的組織成員同時反抗一個改變項目，ERP 的落實不是被癱瘓，就是最終的使用與原先的承諾有著很龐大的差異。

為甚麼要管理人員為改變負上責任？因為沒有他們對改變的責任承諾，改變就算能夠成功，也不會持久。顧問作為一種外界的介入力量，往往能在介入的早期時段產生一些主管們不能產的效果。例如在顧問面前，部門主管都較平日顯得開放或願意溝通，這些是組織內部不容易引動的事情。但單向地依賴顧問在場的威力，是不健康的。一方面是顧問離開後，他們都會傾向回到以前的模式，以致客戶可能會認為「只有顧問在場才可以令一些事情發生」的想法。（有一些顧問以為，這正合他們的意，因為這才能說明他們存在的價值！）與此同時，當一個顧問越深入組織的工作，單向建議的有效性也將會隨著時間而顯得越來越沒有威力，需要用更多的力氣才可以推動團隊。簡單來說，顧問將會成為下一個主管：推不動下面去進行有效的改變。

作為一個顧問，我珍惜的是一個主管的投資與時間，背後所說是就是「成效」。其實以上一直在討論一個衝突，那就是：成效若然由顧問來主導（而顧問當然要有一定的能力），是可以很快達到一些成效，但這樣做帶有很多以上討論過的後果；若然交由管理者來為成效負上責任，顧問的角色卻又會受到一定的質疑，而且若然管理者一直以來的管理都是無效的，那他們怎樣可以在這樣的負責的情況下有所不同呢？

請容許我在此先提出問題，然後才跳到討論問題的解決方法：採納一套重要的核心價值觀。

何謂 Open Mind？

「思想開放」。唔...這是一個有趣的概念。應該可以算是一個最被誤解的概念之一。
試問，有誰會承認自己是一個思想不開放的人？當一個管理高層主張員工思想要開放一點時，他往往同時在發放兩個訊息，一是他／她本人是屬於思想開放的人；二是他所指的對象思想並不太開放。各位請你們跟著留意，如果沿著以上的想法，這名主管又是否一個思想開放的人呢？

如果一個被認為是思想不開放的人，自以為自己思想開放，而建議他人也必須跟他一樣思想開放（這種情況應不會陌生吧！）但其他所謂的明眼人的接收是：「你已被大家認定為一個思想不開放的人，如果我們真的順應你而變得「思想開放」，那會不會其實是一種讓自己思想變得像你一樣的封閉行為？」來到此刻，是否看得有一點精神錯亂？那麼暫且在這裡停一下，讓我從另一個角度討論下去。

那倒不如回到何謂 open mindedness 開始吧。我最近在舊書堆中，「起會」一本 Ｗilliam Hare 所著的 In Defense of Open-mindedness（這本書一直在我的『藏書閣』中，不過一直是另一本『失踪人口』，最近得悉這本書原來未死，甚喜。）這本書其實嚴格一點來說，是屬於教育哲學類的著作。此書之所以吸引我，是因為我認為，人一直以來是歡迎或接受「思想開放」(what a mental model of mine!)，就正如「學習」一詞，沒有人會反對「學習」的好處。那為甚麼要走出這本 In Defense of Open-mindedness 呢？因為 Hare 認為，這個社會的四週環境，以至我們日常的用語方式（discourse)，都是很容易讓我們放棄「思想開放」這個價值。Hare 的字裡行間指出，這種放棄就是太輕易了。所以要捍衛。（書名是一個oxymoron，即互相矛盾之意，「捍衛思想開放」，到底這種捍衛是一種開放，還是一種封閉？)

研究人際互動的管理學殿堂級大師 Chris Argyris，就是這方面的精專。他研究人在群體中的防衛行為(defensive behaviors)足有五十年；他的學說「行動科學 (action science)」已經得到充份驗證 (因此我完全認同 Bill Torbert 提出Argyris 應該要拿下一個諾貝爾奬)。他的思想體系非常廣闊，但對應於 open-mindedness，他會提出一個「口說信奉的價值 (espoused value)」以及另一個「在實做時真實顯露的價值 (value-in-action)」，更重要的是，若然我們出現了「口說一套，做另一套」時，我們會不以為然，「不以為然」不是我們認為不重要，而是我們原來不自知有這樣的落差！William Hare 沒有在其書中提到 Argyris 的概念，但 Hare  所討論的「捍衛」，其源頭是來自我們對自身「思想封閉」的不自覺，或對社會的種種封閉壓迫的一種妥協。

由此可見，Open-mindedness 這個字本身並不好解釋，但這個討論對管理工作有何衝擊？愚見認為這有莫大的關係。今天的企業無不高舉「改變」（甚至是文化改變）的旗幟，「改變」是需要「學習」、需要對以往的管理方法提出質疑與批判，我認為，沒有 Open-mindedness 是不可能成事的。然而，我們日中真的有留意過自己是如何的「思想封閉」嗎？如果你沒有這種自覺，那你可能同樣是困在「思想封閉」的時刻而不知矣。

我每天都在檢視自己是如何的「思想封閉」（是的，這確實是有一點痛苦），才能讓我發現自己如何可以做到「思想開放」。

文化改變

在組織中，改變的勢頭越大的企業，都經常討論一個問題：「老員工」Vs. 「新員工」。
所謂的老員工大部份是指那些在企業中花了很多年月在做同一件工作，因此已經「有一套模式」了。（問題是誰沒有「自己的一套模式」？），而所謂的新員工，泛指那些年青，學歷背景較好的新晉員工，他們經常被形容為「較開放的一群」。組織改變，多會面對的就是新舊陣營的角力。當然，很多時候，我們形容這個為文化的改變。

然而，文化改變是企業變革中最最最困難的部份，如果沒有很必要原因，企業都應避之則吉。這是不無理由的，企業如同人的身體一樣，有他自己的保護機制，而對所有外來的「入侵者」，都會有理無理派一隊「白血球」去殲滅之（假設是組織沒有患上愛滋病）。因此推行新政，無論是如何善意，當一觸及組織最深層的柢柱，便會有所抗阻。當主管們了解了這個比喻後，便不會大張旗鼓的高叫「我們明天就要推行『五常法』！」，因為這是對組織文化一種無知的表現。奈何組織中往往也存在著一批又一批「敢死隊」，他們多被潛意識的英雄主義所蒙敝，結果一顆火紅的好心，卻帶來極壞之事。

以上的事情，在我的工作中真的見過不少，有很多的情況是令人慘不忍睹。然而，最大的傷害還是我們還會認為組織不願改變，是因為「那些人」（當指是那些舊派員工）不願意改變，而自己的改革失敗正好證明這些人是對抗組織的。文化改變往往就是會導人向掉進這些陷阱。

由 MIT 專研組織文化的 Edgar Schein 很有力地指出，所謂的組織或企業文化，多與他們的過往成功經歷有關的。因此，企業文化也以說是企業成功的餘蹟 (residue of success)。這是一個重要的認知，因為組織一直都是這樣做而成功的。若然我們真的要進行文化改變，我們往往要「證明」舊有的做法是無效。但我可以向你保證，這是極之困難的一種驗證過程。若我作一個極簡化的說明，這是因為很多時候舊有的文化或舊有的做法是「仍然有效」的，只是沒有以前那麼有效而已！若要證明它的無效，差不多與你要證明新的做法是有效的一樣困難。這是一個矛盾，且是屬於深層的那種。（新做法說到底是一種冒險，是有很大失敗的風險。）

但對提的問題是：改變，尤其是所謂的「雙環改變」，必然會觸及組織的文化。若然以上的討論無非是指出文化改變是非常困難且滿佈陷阱，那麼在面對改變時，管理人該如何自處？

Schein 曾說過一點，我至今仍奉之為金科玉律：不要為改造組織文化而提出改變。他的意思就是改變必須要出師有名，必須儘量與任務相關，例如一家零售店改用 POS 系統，或一家製造商想要由現時「推式生產」轉為「拉式生產」。這些改變是比較實務，也較「轉變為一家以績效為本的企業」來後更有可能成功。

另一個同樣重要的元素，是要具備一個 open mind。然而，open mind 並不只是一個簡單的「思想開放一點」而已，內裡有一套很重要的學問，我希望可以與大家深入一點探討的。

2007年成為香港最好的管理顧問

2007年成為香港最好的管理顧問

這是1997年為自己設定的一個目標，不經不覺已經十年了。
我由當時的一個書櫃，變成了現在的八個書櫃。我到過台灣、北京、上海、星加坡、美國，走訪過全球最知名的顧問，看過了最大型顧問個案的展開，更參與過其中。很多朋友認為我這些年來學得很雜，好像甚麼也學，但其實當中是有一個很強大的引力中心，是其他朋友不易理解的。我似乎一直沒有停下來，因為我仍然不滿意。

不滿意於管理顧問這種實踐，原來仍有那麼多不足之處，而這些不足之處，管問界的同行似乎沒有發現，仍然可以各自各的賣他們的方案。無論如何，只要功力不太差，生活糊口應不成一個問題。

但，我們得需要問，有多少個企業個案，是因為管理顧問的參與，而能產生出變革式的改變？

假如，我們顧問所賣的顧問方案，為企業帶來了5%的利潤增長，這真的是顧問的功勞嗎？還是因為市道好轉使然？還是因為管理層自己的努力？這些問題好像永遠說不清。

做OD(Org. Development)、做溝通、做 team work、做 LO（學習型組織），全都是沒法量度的。對底我們滿意嗎？我在過去十年，翻遍了過千本管理書藉，卻仍未見到有一套「像樣一點」的理論可以幫助企業組織的整體運作。我對自己說，如果我仍未能找到這個「聖杯」，我倒不如轉行到我最喜歡的「分析大趨勢」繼續我的「未來學」之夢。現實是，根本就沒有這套理論體系。

2005-06年，是值得回憶的年頭，沒有這兩年，我可能真的夢碎回家，離開顧問這一行，從此不再發白日夢。我接觸到一些當今管理學上最上乘的理論、方法、工具（TOC、action science、Requisite Organization Theory、skilled facilitation、Leadership developmental stages)。這些工具全都是屬於我所說的「可行動知識 (actionable knowledge)」，但這些最好的研究與知識卻只能應付組織某些範疇的問題，但卻不能全面的關照到組織所有的面向。但我驚覺這些不同面向的總和，便能整體地照顧一個組織的不同需要。而且，我發現了「膠水」，能夠將這些不同的工具完美地放在一起。我驚訝於自己原來可以有機會「創造」（嚴格來說是「整合」）這套知識出來（因為未有出現，所以整合也可以看成是一種創造）。

你要知道，能夠做到以上的，是首先要掌握最上乘的知識（我所謂的「可行動知識」），如果有任何的這些知識未發展齊備，那也不能算是完整。我有幸在過去十年能擁有自己的慧眼挑出一些常人不會著眼的「重要知識」（你沒法想像這些知識是多難的找出來！）。但那仍遠未能完事，我們得需要有一個框架能盛載這些知識，將之變成「一 (oneness)」，我與我的拍檔Sandy會名它為Integral。若然能夠整合，這就是一套淵博的知識體系(a body of profound knowledge)。

我們終於在Ken Wilber的整合學中看到這個框架盛器。它包含了四個象限(4 quadrants)，需要關顧「個人、團體、內在與外在」四個面向，這正正是一個組織中「個人自省能力、組織文化與溝通模式、個人績效評估以及組織的流程、標準與運作」四個面向完全吻合，一個組織的有效改變，必須要顧及這些方面，才能產生有效而持久的改變。我們看到，在這個Integral面前，一套「博念」終於誔生了。

因此，2007年肯定不是我能做到香港最好的管理顧問的一年。但，我已經知道達致這個目標的清晰圖像，餘下的就是實踐。雖然不能達標，但已有說不出的喜悅，和更強的動力。

Tortoise and the Rabbit

今早友人傳來了一個有趣的PowerPoint檔案，現附上供大家分享。

是一個有關龜免賽跑的伸延故事。

Download tortoise_rabbit_competition.ppt

Peter Drucker

Peter Drucker，管理大師，大師中的大師。一般人如是說。他的書，我也看過不少，但不知為何，他的管理觀點，始終沒有打動過我。當然，作為一個大宗師，有數千萬擁蠆，對於我這粒宇宙微塵的異說，何足道哉。

但，我仍是想說，他的管理觀點並不能放置在「管理學」上看待。Peter Drucker，對於我來說，是一個未來學家多於一個管理學家。如果真的要將他拉到管理學的範疇來評論，最多也只能將他放置在「策略大師」這類的範疇上。我對於Drucker的這個評論資料是來自他的著作。

Drucker無疑是一個超前的思想家（尤其是他早在1930年他便著成了《企業的概念》）。但若說對管理學上很實質的貢獻，我認為很可能是MBO (Managing by objective)。但MBO的倡導，對管理學是否一種貢獻，我相信仍有不少爭議。其餘的著作，他對於管理者的角色，管理者的責任等等的描述，都只是流於「講就天下無敵」的階段。而且，他從來不做學術的研究（這一點反而是一件好事)，所以我會認為Drucker所持的是一些「觀點」而不見得是很整體的理論或實踐框架。

他的觀點，絕對會為主管們帶來很多啟示，他的觀點推動了組織更積極，或更早的去認知可謂knowledge worker。但若對於管理者的能力實質提升來說，我認為並不能靠這樣的道理便可以提升管理人的能力。他並沒說明管理者應具備哪種能力去回應knowledge worker的出現，例如一群knowledge workers對於工作的種種不滿，卻只能會將問題不斷的推向其他人或其他部門，你作為上司該如何回應？請記著，knowledge workers的思考複雜性，往往會較藍領工人為高，因此，上司如何回應他們的種種挑戰？Drucker幾乎沒有討論過這些問題。但Chris Argyris 卻在這方面做了很重要的貢獻。

Drucker，從他的自述中推論，並不喜歡管理工作。他的下半生也是「一人公司」，他有提到是因為不想做管理工作。我重申自己對Drucker並沒有一點不尊重，相反我對他很多超前的卓見是深深的佩服，但我始終覺得他是一個最出色的未來學家，多於是一個管理大師。