管理科學‧管理藝術‧僕人領導

Review on Strategic Thinking and The New Science

收到一封電郵，是從美國寄來的。是由一名女讀者寄來的。
她問及：在我的網站內看到有關 Peter Senge 及 The Fifth Discipline 的評論，便問問我有否看過 Strategic Thinking and The New Science（作者是 T. Irene Sanders）？
我的回覆是記憶中我是有這本書在書櫃上，但沒有細看。最近在找另一本書時，無意中看到這本書，所以便拉了這書出來。翻了一會，便順帶在此作一簡單的評論，以饗讀者。

T. Irene Sanders 的 Strategic Thinking and The New Science 是我從 Amazon.com 訂回來的，差不多也有十年八載。從沒有很仔細讀它（也可能因為有太多書要讀了！）便閣在一旁了。我回想當時買此書是因為自己在追踪一些應用複雜理論 (complexity theory) 及混沌理論 (chaos theory) 在管理學上的著作，碰巧當時看到這書的副題：Planning in the Midst of Chaos, Complexity, and Change，加上 Amazon.com 當時有不少讀者對此書有正面的評論，所以便買下了。

現在重翻過來，大概便明白為何當時沒有讀這本書。老實說一句，這本書實在寫得很爛。我相信作者是一個頗懂得包裝，將一套還說不上成熟的學問「應用」到管理學上（不要忘記是 strategic planning！）然後將之說得頭頭是道。

沒錯，全書在不同的章節上都不停出現 chaos 呀，Mendelbrot set 呀，strange attractor 呀，蝴蝶效應呀，非線性行為呀...，但內容卻是完完全全的空洞。No meat at all！！重點是，這書的焦點應該放在如何能有更好的策略性思維（strategic thinking），如果真的是這樣，那麼好歹都應該有一些步驟可以幫助管理人能從中有掌握這些技巧。翻遍全書，你只能找到一個名叫 FutureScape 的方法，正確一點說，你大可從 p. 113 讀到 p. 120，試試看你會否覺得它對你有所用。（關於這一點，我真的不知道它的效用，可能真的會有人覺得非常重要，很合用），但全書就只有這十頁左右是有所作為的。至於這種 FutureScape 的方法，對我本人而言，是一種較 Mind-Map 還要亂，如要硬說它有某種意義的話，我只能說它有某種讓人的潛意識想法浮現及處理的一種方法，但絕對想不到它與 complexity 或 chaos 等科學最前沿的研究有甚麼關係！

雖然此書引用很多科學的概念，尤其是所謂的新科學、新物理學。但這些概念也是東拉西扯，插科打渾之流。說到底，這只不過是一本較 What the Bleep Do We Know 更低層次的著作。這一類書的問題是，胡亂套用科學概念，假造一種所謂的系統觀，但拆穿了只不過是一種標其立異的宣傳技倆而已。

一方面，當然這書是令我非常失望，但同時，也道出了今天管理學上，當要討論到所謂策略性思維或最高層次的管理策略，天馬行空的概念與想法俯拾即時。

是為短評。

Discussing the Undiscussable

很高興能從書商中收到這本《Discussing the Undiscussable》，其中一個原因是因為我也貢獻了自己的一個個案給作者，而作者覺得個案寫得不錯，所以便將之納進書中。

作者 Bill Noonan 是我在 1995 年於波士頓認識的。我飛到美國就是為了學習 Chris Argyris 及他的弟子發展出的的方法，Bill Noonan 是我當時的直屬導師。他是一名非常温文儀雅的學者，與 Chris Argyris 完全不同的是，他讓人感到非常友善，而且在學習過程中，可以感受到他是非常關注學員的學習，也很用心的希望他的教學真的可以幫得上忙。這些方面，我都有第一身的感受，所以當我看到他的書終於出爐的時候，從心底裡替他感到高興。

至於這本《Discussing the Undiscussable》，其實是 Noonan 希望用更易懂的語言，來為一般人介紹 Argyris 的理念（Argyris 眾多的著作當中，最易讀的要算是《Overcoming Organizational Defenses》，但也遠遠比不上 Bill Noonan 的容讀性）。我尤其喜歡在書面的那幅插圖，很有趣呵！而且也可以從這幅圖，很容易知道這本書是與溝通、在複雜的處境互相指責等現象有關的。但很多讀者可能不知道的是，Chris Argyris及Donald Schon 發展出來的「行動科學 (action science)」，可能是現時所有有關溝通與破解組織防衛的知識中，最優秀的一套。我的經驗是，學習行動科學，比學習Seven Habits 或 NLP、L.E.T.、facilitation、或坊間很多不同的衝突處理技巧等，都來得到位，都來得有效。這是我多年來參與過各類型大小的培訓給我的感覺。

Argyris 的徒弟多已是很出色，且獨當一面的大師了，例如 Peter Block 及 Roger Schwarz，他們的著作都已經成為了顧問行業中的經典著作。那些著作的好處是，他們都已經發展出自己的一套方法，而且也是被驗證有效的。然而，若說是「純 Argyris 路線」的著作，至今除了 Action Design 的一些文章外，仍未有一本真正可讀的著作出現過。因此，Bill Nonoon 的這本新著，絕對是破天荒的。

回說 Bill 這本書，我只能給與「滿分」，真的沒有其他選擇了。這是因為我確知這樣的一本書是如何的難寫。但 Bill 卻可以在書中揉合故事、比喻、個案、理論，連同一張很重要的 DVD 個案，有系統地帶出 defensive routine 是如何植根在我們的組織中。

我至今仍有一個想法，認為這本書是寫給一些有經驗的顧問或人力資源經理閱讀，因為 Bill 在書首採取了一種很直接的手法：討論行動科學的三個最出名的工具－推論的階梯 (Ladder of Inference)、左手欄 (Left-hand Column)及兼顧主張與探詢 (Balancing Inquiry and Advocacy)。對於這三個工具的詳細使用方法，讀者們大可以翻閱《第五項修練實踐篇 (The Fifth Discipline Fieldbook)》，那裡可以將背後的原理娓娓道來。但在《Discussing the Undiscussable》中，Bill 沒有刻意的重覆解釋這些工具是甚麼，而採取了一種「用家須知」的方式來討論這些工具。由於我自己對這些工具已有佷豐富的理解，加上作者強調無論你有多熟悉這些工具也好，他仍是建議我們仔細的閱讀這些心得分享（我本來正有打算跳過這部份不讀）。幸好，我還是尊重了 Bill 的建議。頭兩章的分享是我不能想像的重要，尤其是對已經有經驗的顧問來說。

然後，書的中間部份 (Part 2 and 3) 是一個很仔細的個案研究，名叫 Fix It Now, or Fix It Later。這個個案寫得非常漂亮。漂亮是在於 Bill 能夠抽絲剝繭地、很細緻地一個跨國企業中的管理複雜性，用不同人物的視角，以及他們的對話互動來展現在讀者眼前。我知道 Bill 在這個個案上花了很多心血，而且更將部份的對話拍成一段很有素質的 DVD，連同此書送給讀者。也是從這個個案中，Argyris 所說的組織防衛機制 (defensive mechanism) 便呈現出來了，而服務在這個企業的不同主管，心中都認為有某些事情是「不能被討論的 (undiscussable)」，造成了一連串的誤會並將問題不斷放大。因此，組織防衛經常是阻礙一家組織成為一個學習型組織的最大原兇。

這是極難纒的，因此，Bill 也用了很大的篇幅來指導我們可以如何拆解這樣複雜的組織防衛。這一部份固然重要吧，但若說我個人最欣賞的，莫過於他個人的一些引導經歷，而且往往是一些失敗個案的重新回觀。我對這個部份有高度的評價。一方面是因為這些失敗個案是作為一個顧問經常會遇到的問題，所以對我們來說是極有參考價值；同時，另一方面，作者也展現出經年累月對行動科學的修練後，一個實踐者可以如何對自己的行為展開反思實踐 (reflective practice)。

最後，我很喜歡 Bill 用花園中的「雜草 (weeds)」來形容組織的防衛現象。他說，花園中的雜草是會自動滋長出來的，就正如人們走在一起時，組織防衛就很自然的會出現。我們需要時刻警惕，不要讓雜草失控地滋生，因為這些雜草會阻礙植物健康地生長。我們可不可以永久地根除所有雜草，這基本上是不太可能，就正如組織防衛現象一樣，它不會永久性地消失。但我們的警覺是可以控制這些雜草不致影響組織的正常表現。這是一個很好的比喻，也同時是一個很好的提醒。

既說「不」，又說「好」

最近完成了另一本書與溝通有關的，但這本書很值得高度推薦。
作者是 Bill Ury，他與 Roger Fisher 在多年前曾經寫過一本 《Getting to Yes》，是屬於談判溝通的一本必讀普及著作，Fisher & Ury 在書中提出一個 BANTA 的方法，至今仍是很具實用價值。雖然 Getting to Yes 大多數人都會將焦點放在 Roger Fisher 身上，但不知何故，這些年來，我一直比較喜歡 Ury，而且一直有繼續閱讀他之後的一些作品，如 《Getting Past No》、《The Third Side》、《Getting Disputes Resolved》（這一本書是我很喜歡的一本，可惜現已 out-of-print，但可以買回二手書來看，高度推薦）等。

作者的背景也是吸引我對他們的注意，但哈佛學院並不是最吸引我的牌子（當然，又是哈佛！）。哈佛學院其實也有應用 Chris Argyris 的方法到談判的方法上，這也可以從另一群 Harvard Negotiation Project 的成員撰寫的十大好書之一《Difficult Conversation》中，便大量應用了Chris Argyris 及其學生發展出來的工具及想法。所以自己一直對他們的主張很有好感。

雖然如此，最近 Roger Fisher 與另一位年輕作者一起出了本新書《Beyond Reason》確實有點令人失望，內容沒有太多新意，而且遠遠不及《Difficult Conversation》實用。（我會認為 Fisher 年紀已經很老，所以只是一個招牌而已）。

同是《Getting to Yes》的作者，但 Bill Ury 最近的一本著作，我則有完全不同的感受。這本書名叫做 《The Power of Positive No》。一看書題，就知道這本書必定是另一本經典。我覺得這本書能抓緊一個日常生活的死穴：不懂說「不」。我說的不懂，是有雙重意義的。一方面我們當然是很不習慣說不，認為說「不 (No)」會反映自己不是好人，結果自己答應了很多本來不應該應承的工作或承諾；但另一個「不懂」是指，我們最終都是會說「不」，但就是不了解自己說不的根深原因，以及說不的技巧很糟透，結果也是破壞了一些重要的關係。說到底，這本書就是為化解這種衝突而來的。

在 Ury 的眼中，一個好的「不」絶不是一個簡單的抗絶。我們應該從「不」開始，最終雙方都能滿足的「好 (Yes)」。當然這是一連串的高難度動作，但最重要的啟示莫過於這是可行的 (doable)。這本書，在開始的數章比較著重在心態及宗旨方面，是非常有啟發性，而且寫出了這位談判界的識途老馬的很多個人感受，我尤其喜歡這個部份。中後段的部份是比較著重在如何做的方法上，這也是值得一讀的，然而這部份反而是可以在他們其他人不同的著作上也可讀到。

Ury 讓我學會了，說「不」並不是讓我們抽離的借口，反而是讓我們可以更有意義的參與。

註：《Difficult Conversations》已有台灣中文翻譯本，書名是《比要求加薪更難於啟齒》，可到圖書館找找看。

Books: Hard Facts

我認為，Jeffrey Pfeffer 與 Robert Sutton 的這本近著，與 Chris Argyris 的主張有很多相似的地方：他們都是對現今流行的管理學提出各式各樣的批判，從而帶出對『科學精神』的追求。

Pfeffer 與 Sutton 的上一本著作 Knowing-Doing Gap，讓我開始留意他們，他們提出現今管理學的主張與學說，其實是帶有很多不能行動的建議。但作為一個日里萬機的管理人，哪有時間去分辦誰家學派是好的、是有堅實的研究與驗證。結果就是今天隨處可見的「配錯藥」現象。不少組織因為用了這些「建議」之後，跑出各式各樣的後遺。作為一個顧問，有時候真的慘不忍睹。若然那些建議是來自同行的顧問，我則更會感到尷尬萬分。因為我們再一次證明「顧問只是榨取客戶金錢而交不出實質結果的貨色」。

Knowing-Doing Gap 有提出我們今天所知的「應如何如何管理」已經足夠多了。現在我們極需要的是找出那些能「提交果效」的管理方案。當中作者很不留情面批判的，就是 Balance Scorecard(BSC) [中譯為『平行計分卡』]。對於 BSC 的種種批判，我是舉腳認同的。原因是因為 BSC 的原理出現了「根本性的邏輯錯誤」(fundamental logical flaw)，我希望日後的文章可以較深入討論這個問題。

回說 Hard Facts 這本新著。作者很宏觀的旁徵博覽繼續指出現今管理學的問題。繼而提出 evident-based management。我並不清楚作者們對行動科學的認識有多少，但看到這樣的主張仍是想要喝采的。沒錯，evident-based 就是「科學精神」的祗柱，沒有 hard facts 就沒有科學可言。

然而，這本書我感到並不太合適閱歷不深的管理人閱讀。尤其是作者們的主張是希望管理人在應用一些管理想法之前，找找他們的研究根基有多深厚，有多可信賴。天啊，就是顧問也未必有時間可以這樣做吧。

再談吧。