管理科學‧管理藝術‧僕人領導

對 Argyris 雙環學習的不完整理解

在我這個 TypePad 的博客服務中，有一個頗特別的功能，就是能夠看到進入我這個博客的瀏灠者，是鍵入哪些keywords 概念，然後經過如 Google、Yahoo 或國內的百度等搜尋器而搜尋到『管理科學‧管理藝術』這個博客的。自有這個功能以來，發現查詢最多的 keywords 分別是「TOC 制約法」以及「雙環學習 (Double-loop Learning)」。

TOC 的知識固然是龐大，自有它的一套體系，當然不是三言兩語就可以說得清楚（也留待日後在此博客上繼續與大家分享）；但無論如何，TOC 的作用就是改善流程，這是人所共知的，是很簡單直接的。但是若要查詢的概念是 Chris Argyris 提出的「雙環路學習 (double-loop learning)」概念時，情況就大不同了。由於 Chris Argyris 是屬於管理學界中的一名巨擘，著作等身，因此在學術圏中也是最常被引用的學者。而從學報上的文獻中可以得知，Argyris 最常被人引用的管理概念就是 double-loop learning (雙環學習）。但不少做學問的人，在過程中，都是用一種第三者身份的 literature review 的形式來對 Argyris 的 double-loop learning 作引用。

由於 Argyris 自稱自己是一名「行動科學家 (action scientist)」，他的理論有很大部份是建構在真實的人際互動之中，是屬於第二身的「我與你」及「我與他／她」的範疇，沒有經過 Argyris 第二身式的現場體驗對質 (confrontation) 的經歷，將會很難明白他在學術上的主張。然後，因為欠缺這種體驗，對 Argyris 所提出的雙環式學習有不完整的理解是可以預期的。

例如一名資深的市場部主管，在一個氣氛良好的會議上，忽然說：「我不認為我們真的在面對問題，我們只是自欺欺人的以為自己做得很好！」所有與會的人馬上被打往了，會議出現了一陣尷尬的沈默，包括他們的總經理。但市場部主管這樣說了出來，馬上惹來在場不少人的「不理解」：「我們今年的業績明明是超過了預期的目標，她為甚麼要這樣說呢？」

很多時候，埋藏在組織中的深層問題多不易見。往往需要一個能夠感知問題，又願意挺身指出問題所在的人將組織的「潘多拉盒子 」翻開，但不用我說，你也會知道這是一個高度危險的舉動。因此，很多管理人在私下會說某些深層次問題「不好說」，便熟練地不再在公眾前提出這一類問題。本來是人所皆知的深層次問題，在不斷的「不好說」經歷打滾下，慢慢便人所避談的話題，只要感覺到表面的太平盛世，過得一天便是一天。這就是所謂的「熟練的無能 (skilled incompetent)」。

在此，Argyris 在討論 double-loop learning 的時候，並不只是說「我們要打破框框創新，提出突破性的新點子」那麼簡單。Argyris 是在說，當一個可以出現「雙環學習」的時刻，往往會因為組織的「熟練式無能」，而將這些應該進行雙環學習的機會扼殺了（甚至連「單環學習」也不能發生！）用 Argyris 最愛用的說法是：一個組織在最需要學習的時刻，卻是最難學習的時刻。在此提出，是希望讀者將來在引用 Argyris 的雙環學習概念時，能夠連同「組織防衛」「熟練的無能」等概念一併考慮。

Discussing the Undiscussable

很高興能從書商中收到這本《Discussing the Undiscussable》，其中一個原因是因為我也貢獻了自己的一個個案給作者，而作者覺得個案寫得不錯，所以便將之納進書中。

作者 Bill Noonan 是我在 1995 年於波士頓認識的。我飛到美國就是為了學習 Chris Argyris 及他的弟子發展出的的方法，Bill Noonan 是我當時的直屬導師。他是一名非常温文儀雅的學者，與 Chris Argyris 完全不同的是，他讓人感到非常友善，而且在學習過程中，可以感受到他是非常關注學員的學習，也很用心的希望他的教學真的可以幫得上忙。這些方面，我都有第一身的感受，所以當我看到他的書終於出爐的時候，從心底裡替他感到高興。

至於這本《Discussing the Undiscussable》，其實是 Noonan 希望用更易懂的語言，來為一般人介紹 Argyris 的理念（Argyris 眾多的著作當中，最易讀的要算是《Overcoming Organizational Defenses》，但也遠遠比不上 Bill Noonan 的容讀性）。我尤其喜歡在書面的那幅插圖，很有趣呵！而且也可以從這幅圖，很容易知道這本書是與溝通、在複雜的處境互相指責等現象有關的。但很多讀者可能不知道的是，Chris Argyris及Donald Schon 發展出來的「行動科學 (action science)」，可能是現時所有有關溝通與破解組織防衛的知識中，最優秀的一套。我的經驗是，學習行動科學，比學習Seven Habits 或 NLP、L.E.T.、facilitation、或坊間很多不同的衝突處理技巧等，都來得到位，都來得有效。這是我多年來參與過各類型大小的培訓給我的感覺。

Argyris 的徒弟多已是很出色，且獨當一面的大師了，例如 Peter Block 及 Roger Schwarz，他們的著作都已經成為了顧問行業中的經典著作。那些著作的好處是，他們都已經發展出自己的一套方法，而且也是被驗證有效的。然而，若說是「純 Argyris 路線」的著作，至今除了 Action Design 的一些文章外，仍未有一本真正可讀的著作出現過。因此，Bill Nonoon 的這本新著，絕對是破天荒的。

回說 Bill 這本書，我只能給與「滿分」，真的沒有其他選擇了。這是因為我確知這樣的一本書是如何的難寫。但 Bill 卻可以在書中揉合故事、比喻、個案、理論，連同一張很重要的 DVD 個案，有系統地帶出 defensive routine 是如何植根在我們的組織中。

我至今仍有一個想法，認為這本書是寫給一些有經驗的顧問或人力資源經理閱讀，因為 Bill 在書首採取了一種很直接的手法：討論行動科學的三個最出名的工具－推論的階梯 (Ladder of Inference)、左手欄 (Left-hand Column)及兼顧主張與探詢 (Balancing Inquiry and Advocacy)。對於這三個工具的詳細使用方法，讀者們大可以翻閱《第五項修練實踐篇 (The Fifth Discipline Fieldbook)》，那裡可以將背後的原理娓娓道來。但在《Discussing the Undiscussable》中，Bill 沒有刻意的重覆解釋這些工具是甚麼，而採取了一種「用家須知」的方式來討論這些工具。由於我自己對這些工具已有佷豐富的理解，加上作者強調無論你有多熟悉這些工具也好，他仍是建議我們仔細的閱讀這些心得分享（我本來正有打算跳過這部份不讀）。幸好，我還是尊重了 Bill 的建議。頭兩章的分享是我不能想像的重要，尤其是對已經有經驗的顧問來說。

然後，書的中間部份 (Part 2 and 3) 是一個很仔細的個案研究，名叫 Fix It Now, or Fix It Later。這個個案寫得非常漂亮。漂亮是在於 Bill 能夠抽絲剝繭地、很細緻地一個跨國企業中的管理複雜性，用不同人物的視角，以及他們的對話互動來展現在讀者眼前。我知道 Bill 在這個個案上花了很多心血，而且更將部份的對話拍成一段很有素質的 DVD，連同此書送給讀者。也是從這個個案中，Argyris 所說的組織防衛機制 (defensive mechanism) 便呈現出來了，而服務在這個企業的不同主管，心中都認為有某些事情是「不能被討論的 (undiscussable)」，造成了一連串的誤會並將問題不斷放大。因此，組織防衛經常是阻礙一家組織成為一個學習型組織的最大原兇。

這是極難纒的，因此，Bill 也用了很大的篇幅來指導我們可以如何拆解這樣複雜的組織防衛。這一部份固然重要吧，但若說我個人最欣賞的，莫過於他個人的一些引導經歷，而且往往是一些失敗個案的重新回觀。我對這個部份有高度的評價。一方面是因為這些失敗個案是作為一個顧問經常會遇到的問題，所以對我們來說是極有參考價值；同時，另一方面，作者也展現出經年累月對行動科學的修練後，一個實踐者可以如何對自己的行為展開反思實踐 (reflective practice)。

最後，我很喜歡 Bill 用花園中的「雜草 (weeds)」來形容組織的防衛現象。他說，花園中的雜草是會自動滋長出來的，就正如人們走在一起時，組織防衛就很自然的會出現。我們需要時刻警惕，不要讓雜草失控地滋生，因為這些雜草會阻礙植物健康地生長。我們可不可以永久地根除所有雜草，這基本上是不太可能，就正如組織防衛現象一樣，它不會永久性地消失。但我們的警覺是可以控制這些雜草不致影響組織的正常表現。這是一個很好的比喻，也同時是一個很好的提醒。

續談 Chris Argyris

沒有想過自己可以親身到美國波士頓親身與 Chris Arygris 會面。在此之前，我曾說過，能夠親會 Chris Argyris 是我人生其中一個夢想，我得悉他年過80 後，身體已經差了，也不會再刻意的遠遊（所以到亞洲推廣他的想法的機會也是非常微）。

結果我是以一個工作坊學員的身份與他碰面。他是我參與工作坊的 guest speaker，但他的出場是充滿殺氣的：他要求我們在場來自世界各地的顧問／學者與他現場展開對質過程。Argyris 給與我們一個處境，我們（作為顧問）必須要提供一些有用的方案，否則會被他狠狠的打回頭。結果當然是他將我們一聚殺過片甲不留吧！整個過程確實是精彩而且驚心動魄。有一些比較勇悍的顧問被他打得最慘。（在場有一些曾經多次看過 Argyris 演出的人，都說Argyris 已經收斂了不少，沒有以前那麼燥火了！）

你可能會問，他對底做了些甚麼？他其實在對質的過程中，要我們面對自己給與客戶（即Argyris）的意見，原來是完全沒有實踐的步驟，我們（作為顧問）口說的漂亮，但其實是不能行動的。這是 Argyris 所謂「信奉一套 (espoused theory)」與「行動一套 (theory-in-use)」的重要區分。我們廿多名顧問學者，全都是 Argyris 的愛好者，所以對於他的理論大多熟透，而且有不少（如我一樣）已經開始留意行動的重要性，也對自己的「講一套，做一套」有較敏銳的感覺。但現實是，我們都被 Argyris 設置的陷阱所難倒了，而且我們也不自知自己的建議原來是沒有行動價值的。那一役，至今仍歷歷在目。

我視 Argyris 為英雄，我花了五年的時間，看遍了他的著作（無論是學術文章或是絕版的舊著）。我可能算是香港研究 Chris Argyris 的專家。他之所以這樣吸引我，主要是他能道出今天社會科學界的一個很嚴重的問題：沒有可行動知識。他所究研的「熟練的無能 (skilled incompetence)」是一個很重要的原因，令致社會科學家不能產出可行動知識。因此，熟練的無能不單只影響組織運作及管理的效能，它也大大地影響了學術對有用知識的看法。而由於 Argyris 能夠找到這個核心社會現象，所以他應該被視為二十世紀中最重要的社會學家之一。

由於熟練的無能，所以有很多時候，就是連嚴謹的研究者也全都犯著一種嚴重問題：他們並不知道自己帶有的病毒（熟練的無能），正影響著他們對研究的結果，而很多時候由於研究者為了「控制」他們實驗結果，而施以更強的「單向控制模式」，導致研究者及研究對象很容易出現某種防衛或對抗的機制，回過頭來影響了研究的客觀性及可靠性。沒有良好的資料基礎，伴以學者們也不為意的個人防衛模式，令他們往往對處境出現錯誤的解讀，得出來的研究結果也沒有實用性。沒有實用性的學問或知識也不會被質疑，因為熟練的無能及習慣性防衛都會影響著研究者們不去作出修正性行為。就是連需要修正的需要也不知道！

管理學、心理學、領導學等在學術中的分類是屬於「社會科學」的範疇，而如果社會科學就如 Argyris中所說的不能生產出可行動的知識，那麼也不難想像為何今天的MBA、管理學等理論在管理現場大多不管用。Argyris 的發現，可謂將管理學的知識連根拔起。只消一招，便將大部份的管理知識一網打盡。能做到這一點的，仍不當他是英雄，還可以當他是甚麼？

哪樣比較殘忍？

大樹有枯枝。組織總是有一些行為惡劣的員工，我所指的是行為真的是惡劣的那一類。他們可能是一次又一次的遲到；被客人多次投訴態度不好；與同事之間的關係非常差；出現對抗行為等等。

問題是，這一類員工雖然最終都會離開組織，但他們總會在組織內逗留一段「頗長的時間」，這個意思是指公司內大部分同事都在說「都唔知公司點解仲唔炒佢！」或在問「都唔知點解佢仲可以留係公司咁耐？」。當然，這類人的行為態度惡劣，但仍然可以生存，多因為他們有一些過人之處，那怕是手上的客戶特別多；一時之間不能請到具有這樣經驗和技術的人；也可能因為是前朝老臣。無論是甚麼「合理」的原因，同事們都會覺得這個人的存在是不合理的。

更不合理的是當這種人沒有任何一技之長，卻一直留在組織中。這樣做的後遺症及其成本是極大的。究其原因，多是因為主管並不喜歡做一個「醜人」，他們選擇不去對質這種員工。

但，無論如何，最荒謬的莫過於組織因為業績表現不理想，而要大規模地裁員。三十？五十？四百？一萬人也聽過吧。在大規模削減開支面前，員工只是一個 head-count、一個數字，是抽離的，沒有感情的。更重要的是裁員的要求是來自上層，而不是主管自己，所以主管仍可以一臉無奈的對員工說：「對不起，但這不是由我來決定的。」

是嗎？組織的業績下滑，真的與一群不合作，態度惡劣的員工完全無關嗎？當之前覺得抄掉一個同事是一個殘忍的行為，現在卻要炒掉一千幾百，哪樣比較殘忍呢？

在最需要學習的時刻是最不能學習的時刻

繼續討論有關雙環學習的困境。
雙環學習 (double-loop learning) 是一個能突破思考框框的時刻，為組織（可以是產品的設計或是在服務上的新做法）帶來很大的躍進。在今天資訊發達的社會裡，雙環學習是企業殷切希望發生的現象，因為這代表著組織能夠擺脫同業純綷在價格上的競爭，這樣才有機會賺取豐厚的邊際利潤。想想 iPod。

企業不單只希望它們有雙環學習的發生，它們更希望組織有雙環學習的能力 ( competence)。但這是困難的，因為這是在要求一家企業不再依賴彩數來決定企業的命運，而是有一個能適時展開雙環學習的機制 (mechanism)。能夠擁有雙環學習機制的企業，我們可以稱之為「學習型組織 (Learning Organization)」。

順帶一提，學習型組織中的「學習」兩字經常被人誤解，在「組織學習」的研究中，學習分為「單環學習」及「雙環學習」兩種。單環學習可以說是「循序漸進式的改進」，日本人在 TQM 中對這方面的討論有佷多。單環學習是非常重要，尤其是像日本企業般的有系統地展開單環學習 (例如品質圈的概念)。因此，我們千萬不要小看了單環學習的威力。

然而，今天企業之間的競爭，不單只是在問企業能否緊貼對手，更重要的問題是如何拋離你的競爭對手！若說拋離，則需要創新及突破，這是關於如何打破現時的主流想法，提出革命性的跳躍。Chris Argyris 最喜歡用的比喻是衡温器，比方說，當温度高於23 度時，冷空調便會啟動，將温度帶回 22 度的水平，當温度低於 21 度時，空調便會關掉。這個機制就是當温度偏離了預設的標準時，修正的功能便會啟動，那是可以比喻為單環學習。雙環學習提出的問題則是非常不同：為甚麼我們要設温度的標淮在 22 度呢？為甚麼不是 20 度？為甚麼不是 23 度？設這個温度背後的假設是甚麼？這個假設對嗎？

雙環學習是會挑戰舊有的假設，最終可能會推翻這些假設。Fair enough。雙環學習是關於創意，尤其是一些有效的創意。有不少企業管理人或顧問認為現下的組織成員嚴重欠缺創意，所以要教他們創意思考 (creative thinking)。誠如 Peter Drucker 所說，企業從來不缺創意，只是組織有太多規範令這些創意沒有存在的空間。我完全認同這個說法。試想想，你現在想出了一個很棒的意見，但要推行這個新的意念，你將會挑戰公司創辦人的多年來引以自豪的產品理念。現在的問題是，你仍會提出你的想法嗎？

又或者，當你提出一個你自以為極棒的點子，但卻遭受到你認為的「保守派」猛烈的反擊，你有想過你應如何對應呢？但凡提出新想法的人，都要抱有 ready to fail 的精神，而且一個全新的想法，往往需要一些時間去為想法作出潤飾。那怕那些保守派可能真的有它們很合理的觀點，你可以接受自己的新意見給人批評嗎？當你的意見被批評時，你可以區分他只是針對我的意見，而非我本人嗎？當我懷著脆弱的自我而希望其他人接受我的新觀點時，我已經有足夠的心理準備嗎？

可想而知，雙環學習的難度在於，我們若有一些重要的想法，而這些想法可能有機會讓組織展開雙環學習的，我們願意提供嗎？而當我們願意提供新的想法及新的挑戰時，我們怎樣可以為其他人或組織帶來最少的防衛？又或是，當我們自己的新想法、新點子被人批評時，我們可以以客觀科學的態度去面對它嗎？以上任何一環出現問題時，都會扼殺了雙環學習的可能性。

這正是 Argyris 會說：在組織最需要學習的時刻，卻出現最不利學習的行為表現。這的確是一個惱人的困境，可有任何出路嗎？

為甚麼客戶要為組織改變負責

在做顧問的十年裡，我們要很清楚自己向客戶賣的是甚麼。有不少顧問（以致很多管理人都認同）以為他們賣的產物就是「改變 (Change)」。當然，他們不會對客戶說「我賣的東西是改變」，顧問會賣平行計分卡、學習型組織、團隊溝通、Lean、五常法、Stephen Covey 等等，但說到底我們是在賣「你應該用這套工具，因為這樣就可以達到你『改變』的目標」。

但漸漸地，自己發現若真正採納「客戶必須要為自己的改變負責任，我們（顧問）是一個輔助者或知識提供者」原則的話，那麼就不應再是一股腦兒的推銷「改變」而已，我們還需要為客戶提供「選擇」，這才是我們真正的工作。採納這個觀點背後有一個很重要的價值觀，就是希望改變能夠來自他們的熱望；而不是用槍指著他們來強制進行改變。無可否認，這是一個我的顧問工作上的一個難關。

為甚麼組織的變革不可以由管理顧問來完全負責？很多人會以為，出錢聘請一個顧問，當然是希望他能為自己解決一些他認為難以解決的問題，甚或是自己不想要面對的問題，希望能假手於他人來幫忙解決。這種想法是沒有錯的，若然應用的範疇是屬於技術性問題 (technical problem)；例如銷售人員的能力提升，可以經由銷售方面的專業培訓導師，進行一連串的培訓後，銷售人員的能力應該可以得到一定程度的提升，組織的客戶服務的能力也可以得到一定的提升。以上的例子，是可以透過所謂的專業顧問來解決。但若然是一個所謂的企業變革，那怕是流程上、文化上或是業務上的，都不能容易透過單向性的專業灌輸，而達成一個滿意的結果。最常見的例子就是 ERP (Enterprise Resources Planning) 系統的採用。一方面，ERP 涉及很多技術性問題，所以 ERP 的專業知識是必須的，但另一方面，ERP 所牽涉到的部門及工作，都是跨組織性的，而且往往要求不同部門公開甚至改變他們的慣常做法，這些都是極容易挑起組織的防衛機制。當多個部門的組織成員同時反抗一個改變項目，ERP 的落實不是被癱瘓，就是最終的使用與原先的承諾有著很龐大的差異。

為甚麼要管理人員為改變負上責任？因為沒有他們對改變的責任承諾，改變就算能夠成功，也不會持久。顧問作為一種外界的介入力量，往往能在介入的早期時段產生一些主管們不能產的效果。例如在顧問面前，部門主管都較平日顯得開放或願意溝通，這些是組織內部不容易引動的事情。但單向地依賴顧問在場的威力，是不健康的。一方面是顧問離開後，他們都會傾向回到以前的模式，以致客戶可能會認為「只有顧問在場才可以令一些事情發生」的想法。（有一些顧問以為，這正合他們的意，因為這才能說明他們存在的價值！）與此同時，當一個顧問越深入組織的工作，單向建議的有效性也將會隨著時間而顯得越來越沒有威力，需要用更多的力氣才可以推動團隊。簡單來說，顧問將會成為下一個主管：推不動下面去進行有效的改變。

作為一個顧問，我珍惜的是一個主管的投資與時間，背後所說是就是「成效」。其實以上一直在討論一個衝突，那就是：成效若然由顧問來主導（而顧問當然要有一定的能力），是可以很快達到一些成效，但這樣做帶有很多以上討論過的後果；若然交由管理者來為成效負上責任，顧問的角色卻又會受到一定的質疑，而且若然管理者一直以來的管理都是無效的，那他們怎樣可以在這樣的負責的情況下有所不同呢？

請容許我在此先提出問題，然後才跳到討論問題的解決方法：採納一套重要的核心價值觀。

用65個廁紙筒來做一個機械人

昨天早上，我送兒子 Jonathan 回校。和我不一樣，Jonathan 很喜歡用一些美勞材料，做出他喜愛的機械人、激光劍等等。作為父母的，總是想發揮下一代的潛能，尤其是一些他們喜愛做的事情。因此，我們一家上下，都有幫 Jonathan 收集「廁紙筒」，以作為他創作的一種重要材料。

OK。以下的對話就是我與他在上學的途中發生的，我們在途中討論到機械人，然後我便問 Jonathon 他是否會用廁紙筒來做一個機械人。他點點頭，低沉的「唔」一聲作為認同你的說法 (很難相信一個七歲的小孩已經懂得「唔」這麼酷的回應方式)。
「哥哥，你現在儲了多少廁紙筒？」
因為 Jonathan 是大兒子，所以我們會叫他做哥哥。
「34個。」他很快的回答。他的快速回答使我有點意外，這顯示了他很重視這種「資源」的收集進展。
「嘩，已經有那麼多！那你便可以足夠做一個機械人？」
「還不可以呢？做一個機械人是需要很多廁紙筒的。」他對我的無知好像有點不耐煩。
「哦，那麼做一個機 械人，到底需要多少個廁紙筒？你有沒有想過？」
「我需要65個才足夠。」Jonathan 的回答速度再次令我感到意外，而且語氣是頗肯定的。
「你怎樣知道65個廁紙筒才足夠做一個機械人？」我只是隨意的補上一句。
「是的，我知道是65個。」
「那為甚麼不是55個？或是83個？」我追問下去。
他終於出現了猶疑的一刻，但轉過頭很漠然的對著我說，「但這真是需要65個！」
然後我再以質疑的態度再三問他如何得出這個結論，他還是說65個，最後的一句就是：「65個就是65個啦！」
最後，我只得笑著說：「OK，OK，65個就65個吧。那你繼續努力儲吧！」

Jonathan 只有七歲。但他已經習得一種思考習慣：做判斷。可能我的兒子是一個天才，知道需要用65個廁紙筒來做一個機械人公仔，但我傾向相信他不是。假如他不是一個天才，那他是基於甚麼來做這個判斷？他沒有說出來。很可能是他根本沒有甚麼根據可言。而且，他對於自己的判斷所遭受的挑戰，作出了防衛。對此，我同時認為是一個小孩成長的某種天真可愛的想法，但同時，也讓我感受到我們思考習慣的形成可能始於更早的時期。

沒有足夠理據的推論、對自己的觀點進行防衛、不要顯得「弱勢」等等現象，正正是我每天的顧問工作中遇到的事情，這些現象正正是會阻礙組織展開更重要的雙環學習 (double-loop learning) 的可能性。但這些都可以在一個小孩身上找到，難怪 Chris Argyris 所說的「單向控制模式 (unilateral control model)」是從我們的生活中習得的，Argyris 稱這個為社會化過程 (a process of socialization)。

那你可以想像，一個已經在我們身上運作了數十個年頭的思考及溝通模式，是多麼的難改變。而若我們真的希望改變這樣對話的方式，期望推動一種「開放」的反思習慣，不單需要有一套好工具，更加需要勇氣與承諾。

娃娃的回應

近日很高興的收到一位台灣朋友娃娃的慰問，在電郵中對「管理科學‧管理藝術」給與了一些美言。心裡非常感動，因為這個博客，主要是自己的單向發言 (monologue)，友人欣賞並與以回應，不期然的打破了單向發言的格局。這是令我興奮的。然後，仔細回看娃娃的反思，讓我希望在此與更多朋友分享，因為，她說穿了一些我們生存在組織中的種種掙扎。娃娃是台灣的公務員，她在服務的機構也有差不多廿年了，可算是該機構的一名識途老馬。娃娃說：

想分享的是，組織中就是有許多掌權的並不思考其作法的正確性與否？而一意防衛與主張其正確性，這似乎是您所提出 Hare 所討論的「捍衛」，其源頭是來自我們為自身「思想封閉」的不自覺及對社會種種封閉壓迫的一種妥協。
（Joey 按：Hare 的捍衛，其實是對僅餘的「開放思想」進行捍衛，就正如娃娃在她的機構企圖在做的事情，就是希望捍衛組織的開放性，不要掉進一種沒有思考的彊化狀態之中。）

雖然娃娃在這裡誤會了我的原意，但其實卻又是在道出同一問題：組織的防衛，往往已經彊化到一個地步，令到無論是組織中工作的人，或是希望能到這個組織的服務的人，都是感受到同樣的挫敗。不幸的是，這是一個惡性循環來的。

當在組織中工作的人遇到挫敗，而且往往會是在一種孤立無援的時刻，學習抽離是一種可以讓自己免於失望及挫敗的好方法。畢竟，做多做少也有何分別，何必那麼辛苦？正所謂「搶打出頭鳥」，抽離就是自保的一種安身之法。但這種實踐對組織有很嚴重的後果，抽離會慢慢強化了割裂式思考 (fragmentation)，所謂的割裂，就是我不知（也不想管）你在做甚麼，我只管我的。不知，會引來誤會及誤解。被誤解的即時反應就是防衛，久而久之，部門與部門之間便成了很多很厚的牆，各自為政，並形成組織的習慣性防衛。說到這裡，我心裡總是有點悲傷。組織的生活，往往就是落入這種下場。

因此，我會特別欣賞像娃娃這一類的主管，她在機構中「生存」了這麼多年，仍然是活躍、積極及好奇。大家不要忘記，她是一名公務員，有龐大的官僚體系去「支援」她的抽離。但她沒有這樣選擇，我從心底裡說一聲難得。我會認為，這正正是演活了一種對社會壓迫的不妥協。

不妥協是一種態度 (attitude)。可悲的是，不妥協的行為 (action) 卻往往是足滿著矛盾及吊詭的。由於成長時的社會化過程，我們都在不知不覺之間，已經熟練地習得了 Chris Arygris 所說的「單向控制模式」，就是連我們抗爭的方式也是很強烈的單向控制模式。最令人尷尬的是，我們往往會用上同樣的單向控制模式來與對抗組織對人的種種單向控制。我不期然的想到著名的巴西基進教育學家 Paulo Freire 在其《受壓迫者的教育學》(Pedagogy of the Oppressed) 中，很尖銳的提出「壓迫者－被壓迫者」之間的關係。被壓迫者往往在成功抗爭之後，成為新的壓迫者；而那些討厭成為壓迫者的人，會傾向甘心成為一個被壓迫者。對這些人的「解放」，卻只會增加他們的不安。因此，Paulo Freire 認為，具有行動基礎的反思是非常重要。

多謝娃娃，在上次給與我一次機會，在台灣為她及一眾對組織學習有興趣的朋友們一起分享了 Chris Argyris 所發展出來的反思方法與技巧。並從各種行動中，展現出自己對捍衛「開放思想」的承諾，以及對組織學習的積極期待。她的行動力，一直在給與我繼續向前的動力！

Good Communication that Blocks Learning

這篇文章是Chris Arygris在1994年於《哈佛商業評論》中刊登的文章(中譯為《阻礙學習的良好溝通》，可在一本名為《組織學習》的文章結集小書中可以找到，出版社為台灣的天下文化)，也是他其中一篇最為出名的文章。從這篇文章中，你可以一窺Argyris思考的精密性，一環扣一環的帶出團隊互動的兩種現象，一是社會性的(social)，另一個是心理性的(psychological)。

這篇文章，單看題目，已經感到它的重要性。Argyris 在這篇文章的開首說道，「良好溝通」最終會阻礙一個團隊／組織的學習！我可以想像，那些一向不喜歡溝通，或不認為溝通是重要的主管們，會從心裡笑出來。因 為他們會認為，這些年來企業組織不斷用「好一些的溝通」作為題目來不停轟炸員工，要求他們要有更好的績效。溝通的工作坊，每年都會有不少，上上下下坐在一 起溝通的也有不少，就是今天在組織中流行的 coaching 也是同樣的不停主張溝通。溝通 (communication)，極可能是在組織中最被濫用的詞彙，但到底我們有沒有想過我們在組織中究竟所謂的「溝通」，為組織製造了怎樣的效益？

從這個角度來進行分析，「反對溝通派」的主管們會以為 Argyris 對現今所信奉並推行的良好溝通 (good communications) 方法大肆批評，就是對他們的認同。請不要誤會，Argyris 同樣認為良好溝通的是非常重要，但我們必須留意我們的大腦設計，讓我們在不自覺的情況下自動產生一種沒有效的溝通方法，若然伴以一些潤飾表面的溝通工具，只會令我們無效的對話機制得到更狡猾的隱藏。因此，Argyris 認為，若不去顛覆現時看似正面的「溝通運動」，我們將很難在組織中建立一種有助改善及創新的機制。換句話說，不要奢想有「學習型組織 (learning organization)」的可能性。

團隊中經常遇到的現象是，人們不喜歡對質同事之間的問題，they don't want to put people on spot。另一個現象就是，萬一當我們被對質、挑戰或被質疑時，我們會選擇使用「防衛式的理性 (defensing reasoning)」，而不是帶有驗證精神的「開放理性 (productive reasoning)」。這些都是最終令所有帶有良好意願的溝通方法無效。

Argyris 提出的「行動科學 (Action Science)」就是為了修正以上的問題。他提出帶有防衛式的理性推論，主要是來自我們在成長過程中一種被社會化的過程，從而使我們對於當前具有威脅 性，同時也是值得展開深度反思的時刻，變得立即要防衛起來。這種反應機制已經成為了我們非常熟練的過程，可以在我們一點知覺也沒有的情況下被運用出來。在 組織中，若然因為這種自動的無意識機制而造成組織失去競爭力的原因，我們便稱這是一種「熟練的無能 (skilled incompetence)」。

當然，日後會再與大家分享 Argyris 等人稱之為「單向控制模式 (unilateral control model)」的價值觀，這套價值觀，是直接導致熟練的無能，以及所謂的組織中的習慣性防衛 (defensive routine)。

就個人而言，我自己與 Argyris 的理念及實踐相處了差不多有八年之多了。我個人認為，所謂的組織防衛，在華人的組織中可說是很具代表性。同時，在組織與同事的相處，往往會要面對不合理想 的員工表現，或同事之間為不同觀點等等。在這些環境中要求有卓越的表現，對質 (confrontation) 幾乎是無可避免的。

小弟推行了學習型組織的概念有十年之多，依據 Peter Senge 的五項修練來說，改變組織有五類不同的「修練」，是需要企業主管著意的培養，當中包括系統思考 (systems thinking)、心智模式 (mental model)、個人的自我超越 (personal mastery)、共同願景 (shared vision) 和團隊學習 (team learning)。當顧問的，大都很喜歡討論，或指導企業學習系統思考及共同願景，但不知怎地，無論是香港、中國、星加坡、台灣，以至美國，都不太喜歡 向心智模式及團隊學習的方向深入研究。我的意思是沒有很具體的深入研究心智模式的修練。對此我有一個很主觀的假設：當顧問的（或是當 coach），首先要面對的不是企業，而是自己。偏偏 Argyris 所提出的那個部份，沒有幾個顧問真的有興趣去挑。

對於 Argyris 所提出的組織防衛現象，他是有一套修正及改善的方法。這套方法，當然就是行動科學，但問題是這套方法，難學又難精，相信也是這個緣故，所以沒有太多顧問及 培訓師喜歡推廣這一套。我希望自己對行動科學的堅持可以改變這種局面，因為這一套技巧，是直至這一刻為止，我所學過的理論、方法、工具中，屬於最 powerful 的。

若你想在企業中推行這一種能面對真相，令組織能從底層建構自己的學習能力，請你不要猶疑，找我吧。

認識Chris Argyris: Double-loop Learning

對於Chris Argyris，總是想長篇大論的娓娓討論他。萬料不到這個在我心目中擁有最高位置的其中一個 mentor，竟因為總是想「好好的寫他」而變成「遲遲也未能寫他」的諷刺現象。不如就利用這個空間寫他兩筆吧！

這個名字在 OD 界別中屬是響噹噹的人物。討論「學習型組織」的顧問及學者們無不沒有聽過這個名字，因為他被稱之為「學習型組織」之父。今年年屆八十五歲的他（1923 年出生），已經從督教多年哈佛大學退休下來，他可以被稱之為活的商業發展史。他的一生幾乎是在貢獻在一個事情上：如果令人類的行動更有效，並認為人類若能掌握這種有效行動的能力，社會正義 (social justice) 才能得到保障。

令人類的行動更有效，是一堆非常抽象的文字，我們應怎樣演譯這一句話呢？Argyris  是一個十年如一日的學者，貫穿五十多年來他的研究仍是那麼一致（甚至沉悶），他專門研究人在組織中的防衛 (defense) 現象，以及這些現象的成因及後果。

一般人以為他的學術成就是「雙環學習 (Double-loop Learning)」的提倡，這是對他學說的一種嚴重誤解。某程度來說，雙環學習只是他向另一位學者 Gregory Bateson 借用的概念。如果翻開一些與學習型組織以及組織變革的文獻，Argyris 可能是其中一個 the most cited person，而當中討論最多的就是他的雙環學習，而且是很表面的引用而已。

既然是這樣的話，就倒不如將錯就錯，討論一下何謂「雙環學習」吧！

企業在過去廿年，開始感應到市場的極速變化，今天享有的市場優勢，很快的就保不住，競爭對手紛紛趕上。因而組織企業提及「學習型組織(Learning Organization)」的建構。學習型組織因 Peter Senge 的一本《第五項修練》而街知巷聞，但歸根究底，學習型組織又是甚麼？這是一個不好回答的問題。簡單的回答，就是「學習」一詞其意指是非一般的學習，或是一些創新的時刻。每一家組織也在學習，相信這句說話沒有人會反對。但他們學習些甚麼，卻是重心所在。若然一家企業發明了一款新的產品之後，不斷優化與改良，這是一種很重要的學習。但這是「單環學習 (single-loop learning)」，這是讓一家企業越來越精通於某件事情。

雙環學習是指一些要求我們跳離原來思考範式的創新。雙環學習的時刻，往往會挑戰由多年單環學習所習得的經驗與知識。怎樣可以知道我們在發生雙環學習？有一個不太科學但很簡單的測試：這個學習結果是否有讓你或你的團隊有不安的感覺？如果沒有，那很可能不是一個雙環學習的時刻。日本 Sony ，作為一家專營生產電子產品及家用電器的企業，卻忽然轉向生產電子遊戲 Play Station，並以此為企業的核心發展，這是其中一例。

Chris Argyris 提出，組織或團隊在面對雙環學習的時候，由於會對舊有做事的模式及作風會提出挑戰，往往會令人不安、焦慮、尷尬等等，而舊派的人會防衛自己累積多年精通的經驗；相反，新主張的人卻往往只會賣新想法的好處，沒有考慮到一些需要思考的細節問題，而令旁人覺得他們只為保住自己的新意見，而不能接受批評及指正，最終也是同樣的防衛。防衛對防衛，最終就是互不學習，團隊合作精神自己好不到那裡去了。Argyris 因此提出，組織在最需要學習的時刻（即雙環學習的時刻），團隊往往是最不能學習。背後的原因，就是因為組織帶有一種防衛機制，他稱之為「慣性的防衛 (defensive routines)」，令組織很熟練地不能展開雙環學習，這種現象他又稱之為「熟練的無能 (skilled incompetence)」。

因此，Chris Argyris 在討論雙環學習的時候，並不只是說這種學習的意涵，而是想連帶說出組織的防衛現象如何破壞了雙環學習的能力。他更指出，一個企業的防衛機制，不單只會破壞雙環學習的能力，而且更進一步，能令組織原有的單環學習能力也會癱瘓。