在最需要學習的時刻是最不能學習的時刻

繼續討論有關雙環學習的困境。
雙環學習 (double-loop learning) 是一個能突破思考框框的時刻，為組織（可以是產品的設計或是在服務上的新做法）帶來很大的躍進。在今天資訊發達的社會裡，雙環學習是企業殷切希望發生的現象，因為這代表著組織能夠擺脫同業純綷在價格上的競爭，這樣才有機會賺取豐厚的邊際利潤。想想 iPod。

企業不單只希望它們有雙環學習的發生，它們更希望組織有雙環學習的能力 ( competence)。但這是困難的，因為這是在要求一家企業不再依賴彩數來決定企業的命運，而是有一個能適時展開雙環學習的機制 (mechanism)。能夠擁有雙環學習機制的企業，我們可以稱之為「學習型組織 (Learning Organization)」。

順帶一提，學習型組織中的「學習」兩字經常被人誤解，在「組織學習」的研究中，學習分為「單環學習」及「雙環學習」兩種。單環學習可以說是「循序漸進式的改進」，日本人在 TQM 中對這方面的討論有佷多。單環學習是非常重要，尤其是像日本企業般的有系統地展開單環學習 (例如品質圈的概念)。因此，我們千萬不要小看了單環學習的威力。

然而，今天企業之間的競爭，不單只是在問企業能否緊貼對手，更重要的問題是如何拋離你的競爭對手！若說拋離，則需要創新及突破，這是關於如何打破現時的主流想法，提出革命性的跳躍。Chris Argyris 最喜歡用的比喻是衡温器，比方說，當温度高於23 度時，冷空調便會啟動，將温度帶回 22 度的水平，當温度低於 21 度時，空調便會關掉。這個機制就是當温度偏離了預設的標準時，修正的功能便會啟動，那是可以比喻為單環學習。雙環學習提出的問題則是非常不同：為甚麼我們要設温度的標淮在 22 度呢？為甚麼不是 20 度？為甚麼不是 23 度？設這個温度背後的假設是甚麼？這個假設對嗎？

雙環學習是會挑戰舊有的假設，最終可能會推翻這些假設。Fair enough。雙環學習是關於創意，尤其是一些有效的創意。有不少企業管理人或顧問認為現下的組織成員嚴重欠缺創意，所以要教他們創意思考 (creative thinking)。誠如 Peter Drucker 所說，企業從來不缺創意，只是組織有太多規範令這些創意沒有存在的空間。我完全認同這個說法。試想想，你現在想出了一個很棒的意見，但要推行這個新的意念，你將會挑戰公司創辦人的多年來引以自豪的產品理念。現在的問題是，你仍會提出你的想法嗎？

又或者，當你提出一個你自以為極棒的點子，但卻遭受到你認為的「保守派」猛烈的反擊，你有想過你應如何對應呢？但凡提出新想法的人，都要抱有 ready to fail 的精神，而且一個全新的想法，往往需要一些時間去為想法作出潤飾。那怕那些保守派可能真的有它們很合理的觀點，你可以接受自己的新意見給人批評嗎？當你的意見被批評時，你可以區分他只是針對我的意見，而非我本人嗎？當我懷著脆弱的自我而希望其他人接受我的新觀點時，我已經有足夠的心理準備嗎？

可想而知，雙環學習的難度在於，我們若有一些重要的想法，而這些想法可能有機會讓組織展開雙環學習的，我們願意提供嗎？而當我們願意提供新的想法及新的挑戰時，我們怎樣可以為其他人或組織帶來最少的防衛？又或是，當我們自己的新想法、新點子被人批評時，我們可以以客觀科學的態度去面對它嗎？以上任何一環出現問題時，都會扼殺了雙環學習的可能性。

這正是 Argyris 會說：在組織最需要學習的時刻，卻出現最不利學習的行為表現。這的確是一個惱人的困境，可有任何出路嗎？

Comments

[叉燒]

我覺得如何保持學習的氣氛是很重要的：即承認學習不是萬能（總有失敗時候），但沒有它就萬萬不能的心態。另一個重要心態是，如何支持對方學習比自己學習更重要，這樣至少會減少過度集中自己的得失而產生不必要及沒意識的防衛，而參與過程中亦可以強烈感受其他人的支持。

我覺得，現時太少自願參與的羣體學習空間，好讓一群人真的進入人與人之間的對話式學習。

[Joey]

我覺得叉燒所說甚是。組織防衛往往是來自個人的防衛，而個人的防衛往往也是來自一種「表現心態」，時刻也非常在意自己的表現 (performance)。

不幸的是，追求表現往往與比較心態掛勾，變成時刻都要跟其他人比較，「我是不是一個有價值的人？」、「我做得不好，豈不證明自己是沒有用嗎？」等等念頭。

這是一個很棘手的問題。可以做的，可能先要充分了解自己如何與自己內心對話，學習無條件的接受自己 (unconditional self-acceptance)。自己的心靈安定與富足，是可以幫助我們消除或降低組織的防衛。

[叉燒]

自己的心靈安定與富足, 卻總見於不願學習的人....

若果可以, 真的希望可以有人分析不同人的學習型態, 更清楚了解自己是怎樣的人...