為甚麼客戶要為組織改變負責

在做顧問的十年裡，我們要很清楚自己向客戶賣的是甚麼。有不少顧問（以致很多管理人都認同）以為他們賣的產物就是「改變 (Change)」。當然，他們不會對客戶說「我賣的東西是改變」，顧問會賣平行計分卡、學習型組織、團隊溝通、Lean、五常法、Stephen Covey 等等，但說到底我們是在賣「你應該用這套工具，因為這樣就可以達到你『改變』的目標」。

但漸漸地，自己發現若真正採納「客戶必須要為自己的改變負責任，我們（顧問）是一個輔助者或知識提供者」原則的話，那麼就不應再是一股腦兒的推銷「改變」而已，我們還需要為客戶提供「選擇」，這才是我們真正的工作。採納這個觀點背後有一個很重要的價值觀，就是希望改變能夠來自他們的熱望；而不是用槍指著他們來強制進行改變。無可否認，這是一個我的顧問工作上的一個難關。

為甚麼組織的變革不可以由管理顧問來完全負責？很多人會以為，出錢聘請一個顧問，當然是希望他能為自己解決一些他認為難以解決的問題，甚或是自己不想要面對的問題，希望能假手於他人來幫忙解決。這種想法是沒有錯的，若然應用的範疇是屬於技術性問題 (technical problem)；例如銷售人員的能力提升，可以經由銷售方面的專業培訓導師，進行一連串的培訓後，銷售人員的能力應該可以得到一定程度的提升，組織的客戶服務的能力也可以得到一定的提升。以上的例子，是可以透過所謂的專業顧問來解決。但若然是一個所謂的企業變革，那怕是流程上、文化上或是業務上的，都不能容易透過單向性的專業灌輸，而達成一個滿意的結果。最常見的例子就是 ERP (Enterprise Resources Planning) 系統的採用。一方面，ERP 涉及很多技術性問題，所以 ERP 的專業知識是必須的，但另一方面，ERP 所牽涉到的部門及工作，都是跨組織性的，而且往往要求不同部門公開甚至改變他們的慣常做法，這些都是極容易挑起組織的防衛機制。當多個部門的組織成員同時反抗一個改變項目，ERP 的落實不是被癱瘓，就是最終的使用與原先的承諾有著很龐大的差異。

為甚麼要管理人員為改變負上責任？因為沒有他們對改變的責任承諾，改變就算能夠成功，也不會持久。顧問作為一種外界的介入力量，往往能在介入的早期時段產生一些主管們不能產的效果。例如在顧問面前，部門主管都較平日顯得開放或願意溝通，這些是組織內部不容易引動的事情。但單向地依賴顧問在場的威力，是不健康的。一方面是顧問離開後，他們都會傾向回到以前的模式，以致客戶可能會認為「只有顧問在場才可以令一些事情發生」的想法。（有一些顧問以為，這正合他們的意，因為這才能說明他們存在的價值！）與此同時，當一個顧問越深入組織的工作，單向建議的有效性也將會隨著時間而顯得越來越沒有威力，需要用更多的力氣才可以推動團隊。簡單來說，顧問將會成為下一個主管：推不動下面去進行有效的改變。

作為一個顧問，我珍惜的是一個主管的投資與時間，背後所說是就是「成效」。其實以上一直在討論一個衝突，那就是：成效若然由顧問來主導（而顧問當然要有一定的能力），是可以很快達到一些成效，但這樣做帶有很多以上討論過的後果；若然交由管理者來為成效負上責任，顧問的角色卻又會受到一定的質疑，而且若然管理者一直以來的管理都是無效的，那他們怎樣可以在這樣的負責的情況下有所不同呢？

請容許我在此先提出問題，然後才跳到討論問題的解決方法：採納一套重要的核心價值觀。