在組織中，改變的勢頭越大的企業，都經常討論一個問題：「老員工」Vs. 「新員工」。
所謂的老員工大部份是指那些在企業中花了很多年月在做同一件工作，因此已經「有一套模式」了。（問題是誰沒有「自己的一套模式」？），而所謂的新員工，泛指那些年青，學歷背景較好的新晉員工，他們經常被形容為「較開放的一群」。組織改變，多會面對的就是新舊陣營的角力。當然，很多時候，我們形容這個為文化的改變。
然而，文化改變是企業變革中最最最困難的部份，如果沒有很必要原因，企業都應避之則吉。這是不無理由的，企業如同人的身體一樣，有他自己的保護機制，而對所有外來的「入侵者」，都會有理無理派一隊「白血球」去殲滅之（假設是組織沒有患上愛滋病）。因此推行新政，無論是如何善意，當一觸及組織最深層的柢柱，便會有所抗阻。當主管們了解了這個比喻後，便不會大張旗鼓的高叫「我們明天就要推行『五常法』！」，因為這是對組織文化一種無知的表現。奈何組織中往往也存在著一批又一批「敢死隊」，他們多被潛意識的英雄主義所蒙敝，結果一顆火紅的好心，卻帶來極壞之事。
以上的事情，在我的工作中真的見過不少，有很多的情況是令人慘不忍睹。然而，最大的傷害還是我們還會認為組織不願改變，是因為「那些人」（當指是那些舊派員工）不願意改變，而自己的改革失敗正好證明這些人是對抗組織的。文化改變往往就是會導人向掉進這些陷阱。
由 MIT 專研組織文化的 Edgar Schein 很有力地指出，所謂的組織或企業文化，多與他們的過往成功經歷有關的。因此，企業文化也以說是企業成功的餘蹟 (residue of success)。這是一個重要的認知，因為組織一直都是這樣做而成功的。若然我們真的要進行文化改變，我們往往要「證明」舊有的做法是無效。但我可以向你保證，這是極之困難的一種驗證過程。若我作一個極簡化的說明，這是因為很多時候舊有的文化或舊有的做法是「仍然有效」的，只是沒有以前那麼有效而已！若要證明它的無效，差不多與你要證明新的做法是有效的一樣困難。這是一個矛盾，且是屬於深層的那種。（新做法說到底是一種冒險，是有很大失敗的風險。）
但對提的問題是：改變，尤其是所謂的「雙環改變」，必然會觸及組織的文化。若然以上的討論無非是指出文化改變是非常困難且滿佈陷阱，那麼在面對改變時，管理人該如何自處？
Schein 曾說過一點，我至今仍奉之為金科玉律：不要為改造組織文化而提出改變。他的意思就是改變必須要出師有名，必須儘量與任務相關，例如一家零售店改用 POS 系統，或一家製造商想要由現時「推式生產」轉為「拉式生產」。這些改變是比較實務，也較「轉變為一家以績效為本的企業」來後更有可能成功。
另一個同樣重要的元素，是要具備一個 open mind。然而，open mind 並不只是一個簡單的「思想開放一點」而已，內裡有一套很重要的學問，我希望可以與大家深入一點探討的。
Comments