認識Chris Argyris: Double-loop Learning

對於Chris Argyris，總是想長篇大論的娓娓討論他。萬料不到這個在我心目中擁有最高位置的其中一個 mentor，竟因為總是想「好好的寫他」而變成「遲遲也未能寫他」的諷刺現象。不如就利用這個空間寫他兩筆吧！

這個名字在 OD 界別中屬是響噹噹的人物。討論「學習型組織」的顧問及學者們無不沒有聽過這個名字，因為他被稱之為「學習型組織」之父。今年年屆八十五歲的他（1923 年出生），已經從督教多年哈佛大學退休下來，他可以被稱之為活的商業發展史。他的一生幾乎是在貢獻在一個事情上：如果令人類的行動更有效，並認為人類若能掌握這種有效行動的能力，社會正義 (social justice) 才能得到保障。

令人類的行動更有效，是一堆非常抽象的文字，我們應怎樣演譯這一句話呢？Argyris  是一個十年如一日的學者，貫穿五十多年來他的研究仍是那麼一致（甚至沉悶），他專門研究人在組織中的防衛 (defense) 現象，以及這些現象的成因及後果。

一般人以為他的學術成就是「雙環學習 (Double-loop Learning)」的提倡，這是對他學說的一種嚴重誤解。某程度來說，雙環學習只是他向另一位學者 Gregory Bateson 借用的概念。如果翻開一些與學習型組織以及組織變革的文獻，Argyris 可能是其中一個 the most cited person，而當中討論最多的就是他的雙環學習，而且是很表面的引用而已。

既然是這樣的話，就倒不如將錯就錯，討論一下何謂「雙環學習」吧！

企業在過去廿年，開始感應到市場的極速變化，今天享有的市場優勢，很快的就保不住，競爭對手紛紛趕上。因而組織企業提及「學習型組織(Learning Organization)」的建構。學習型組織因 Peter Senge 的一本《第五項修練》而街知巷聞，但歸根究底，學習型組織又是甚麼？這是一個不好回答的問題。簡單的回答，就是「學習」一詞其意指是非一般的學習，或是一些創新的時刻。每一家組織也在學習，相信這句說話沒有人會反對。但他們學習些甚麼，卻是重心所在。若然一家企業發明了一款新的產品之後，不斷優化與改良，這是一種很重要的學習。但這是「單環學習 (single-loop learning)」，這是讓一家企業越來越精通於某件事情。

雙環學習是指一些要求我們跳離原來思考範式的創新。雙環學習的時刻，往往會挑戰由多年單環學習所習得的經驗與知識。怎樣可以知道我們在發生雙環學習？有一個不太科學但很簡單的測試：這個學習結果是否有讓你或你的團隊有不安的感覺？如果沒有，那很可能不是一個雙環學習的時刻。日本 Sony ，作為一家專營生產電子產品及家用電器的企業，卻忽然轉向生產電子遊戲 Play Station，並以此為企業的核心發展，這是其中一例。

Chris Argyris 提出，組織或團隊在面對雙環學習的時候，由於會對舊有做事的模式及作風會提出挑戰，往往會令人不安、焦慮、尷尬等等，而舊派的人會防衛自己累積多年精通的經驗；相反，新主張的人卻往往只會賣新想法的好處，沒有考慮到一些需要思考的細節問題，而令旁人覺得他們只為保住自己的新意見，而不能接受批評及指正，最終也是同樣的防衛。防衛對防衛，最終就是互不學習，團隊合作精神自己好不到那裡去了。Argyris 因此提出，組織在最需要學習的時刻（即雙環學習的時刻），團隊往往是最不能學習。背後的原因，就是因為組織帶有一種防衛機制，他稱之為「慣性的防衛 (defensive routines)」，令組織很熟練地不能展開雙環學習，這種現象他又稱之為「熟練的無能 (skilled incompetence)」。

因此，Chris Argyris 在討論雙環學習的時候，並不只是說這種學習的意涵，而是想連帶說出組織的防衛現象如何破壞了雙環學習的能力。他更指出，一個企業的防衛機制，不單只會破壞雙環學習的能力，而且更進一步，能令組織原有的單環學習能力也會癱瘓。

Comments

[liyinling]

看了你的文章，很受启发！谢谢！

[Joey]

謝謝，yin-ling，幫忙推介給其他有與趣的朋友。

[Flora Chen]

谢谢，写得很不错，学了东西又受到启发。

[Michelle]

写的很清楚啊,谢谢