2007年成為香港最好的管理顧問
這是1997年為自己設定的一個目標，不經不覺已經十年了。
我由當時的一個書櫃，變成了現在的八個書櫃。我到過台灣、北京、上海、星加坡、美國，走訪過全球最知名的顧問，看過了最大型顧問個案的展開，更參與過其中。很多朋友認為我這些年來學得很雜，好像甚麼也學，但其實當中是有一個很強大的引力中心，是其他朋友不易理解的。我似乎一直沒有停下來，因為我仍然不滿意。
不滿意於管理顧問這種實踐，原來仍有那麼多不足之處，而這些不足之處，管問界的同行似乎沒有發現，仍然可以各自各的賣他們的方案。無論如何，只要功力不太差，生活糊口應不成一個問題。
但，我們得需要問，有多少個企業個案，是因為管理顧問的參與，而能產生出變革式的改變？
假如，我們顧問所賣的顧問方案，為企業帶來了5%的利潤增長，這真的是顧問的功勞嗎？還是因為市道好轉使然？還是因為管理層自己的努力？這些問題好像永遠說不清。
做OD(Org. Development)、做溝通、做 team work、做 LO（學習型組織），全都是沒法量度的。對底我們滿意嗎？我在過去十年，翻遍了過千本管理書藉，卻仍未見到有一套「像樣一點」的理論可以幫助企業組織的整體運作。我對自己說，如果我仍未能找到這個「聖杯」，我倒不如轉行到我最喜歡的「分析大趨勢」繼續我的「未來學」之夢。現實是，根本就沒有這套理論體系。
2005-06年，是值得回憶的年頭，沒有這兩年，我可能真的夢碎回家，離開顧問這一行，從此不再發白日夢。我接觸到一些當今管理學上最上乘的理論、方法、工具（TOC、action science、Requisite Organization Theory、skilled facilitation、Leadership developmental stages)。這些工具全都是屬於我所說的「可行動知識 (actionable knowledge)」，但這些最好的研究與知識卻只能應付組織某些範疇的問題，但卻不能全面的關照到組織所有的面向。但我驚覺這些不同面向的總和，便能整體地照顧一個組織的不同需要。而且，我發現了「膠水」，能夠將這些不同的工具完美地放在一起。我驚訝於自己原來可以有機會「創造」（嚴格來說是「整合」）這套知識出來（因為未有出現，所以整合也可以看成是一種創造）。
你要知道，能夠做到以上的，是首先要掌握最上乘的知識（我所謂的「可行動知識」），如果有任何的這些知識未發展齊備，那也不能算是完整。我有幸在過去十年能擁有自己的慧眼挑出一些常人不會著眼的「重要知識」（你沒法想像這些知識是多難的找出來！）。但那仍遠未能完事，我們得需要有一個框架能盛載這些知識，將之變成「一 (oneness)」，我與我的拍檔Sandy會名它為Integral。若然能夠整合，這就是一套淵博的知識體系(a body of profound knowledge)。
我們終於在Ken Wilber的整合學中看到這個框架盛器。它包含了四個象限(4 quadrants)，需要關顧「個人、團體、內在與外在」四個面向，這正正是一個組織中「個人自省能力、組織文化與溝通模式、個人績效評估以及組織的流程、標準與運作」四個面向完全吻合，一個組織的有效改變，必須要顧及這些方面，才能產生有效而持久的改變。我們看到，在這個Integral面前，一套「博念」終於誔生了。
因此，2007年肯定不是我能做到香港最好的管理顧問的一年。但，我已經知道達致這個目標的清晰圖像，餘下的就是實踐。雖然不能達標，但已有說不出的喜悅，和更強的動力。
知識是站在巨人肩上讓我們看得更遠看得更完整
理論的建構是讓知識的累積有個屋頂有個家
知識的建構是服務人的所以好不好用是可以評估的
但真正能幫助人的卻是智慧
智慧是人心淬煉的產出
有時我們連它的出處都無法詮釋
所以我們說靈光乍現我們說上天啟示
顧問如果是以助人為出發點那是一個志業
一個需要專業需要謙卑學習的志業
那是一輩子的功課
就像智慧的追求
Rose
Posted by: Rose | February 24, 2009 at 07:32 PM