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學習型組織 與 組織學習 之分別

回覆一位國內的朋友的提問：到底「學習型組織」與「組織學習」可有甚麼分別，並指出這兩個概念在過去都搞不清楚，希望能有一種說法可以將兩者區別過來。

我認為這個問題看似很鎖碎，不值一提，但其實這背後有某種對我來說是很重要的意義。因此我希望在這個空間簡約的一談，希望能引起更多的興趣，並繼續討論下去。

在一般的情況來說，引用「學習型組織」或「組織學習」的人，都沒有太嚴謹的考究當中的分別，所以我會認為他們將這兩辭互換。只要在使用期間不致讓人感到很混淆，也是可以的。

但若然我們現在希望有較嚴謹的討論，那我們便要從這兩辭的英文原文出發：學習型組織，英文為 learning organization，此乃名詞；組織學習，英文為 organizational learning，此乃動詞。

前者是一個名詞，可意謂為一種「最超脫而完美的境界」。

後者是一個動詞，可解讀為「組織在此刻正置於一種學習的狀態，或團隊之間處於學習的時刻。

「學習型組織」若然是一種近乎完美的境界，那也是近乎沒有可能出現的最後境象。但「組織學習」卻是在刻意的安排下，有很多機會仍是可以發生的。若然 一家組織或機構，不斷有機會展開所謂的「單環學習」與「雙環學習」，那組織內的團隊便會擁有一種「能經常重覆『組織學習』的時刻」的能力，那組織將會是一 個很棒的組織，並有機會被認為該組織是具有「學習型組織」的特質。（當然，這是一種很純然的完美境界，是不可能達致的）

以上的說法，可以說明一二嗎？

歡迎與我繼續互動，互相探討大家關心的議題。

Art Kleiner 與 《第五項修練》的關係

假如《第五項修練》的焦點人物是彼得‧聖吉 (Peter Senge)，那麼，很多人自然也會認為《第五項修練實踐篇》的焦點應該再一次是放在聖吉身上。但抱著這種想法來閱讀《實踐篇》，將會有一定程度的失望。與其說是失望，倒不如說是期望的錯配；與其說是期望的錯配，倒不如說是把我們一直潛藏深處的「英雄」心智模式浮上水面。我們很容易認為聖吉就是美國《財富》雜誌所形容的「學習型組織先生」、或坊間加封的管理大師、管理傳奇等等。的確，我很希望看到聖吉繼續能為學習型組織帶來更大的影響力，讓更多人認識。但要令「學習型組織」理念有更大的發展空間，引入更多的人才一起創造是必然之路。問題是：聖吉應在何時放下個人英雄形象，引領他的團隊進入讀者的世界？很明顯，聖吉選擇了《實踐篇》作為起點。

這個時機真是再好也沒有了，因為1994年正是學習型組織在美國最熱炒的年代。聖吉選擇在那個時候交棒，實在是最合適不過。因此(我得需要用上「因此」)，《實踐篇》全書只有三處是由聖吉執筆，其中為《第五項修練》中文翻譯本出版而寫的序，再次轉載到《實踐篇》的最後一章。嚴格來說就只有兩篇新作了。學習型組織絕非「一人公司」，同樣，「學習型組織」理論的發展也決不是聖吉一個人的成果和功勞。就如聖吉所說，當讀者問聖吉《第五項修練》用了多久時間完成，他說書是寫了兩年，但當中的知識卻要用上百年的時間才能蘊釀出來。即是說，《第五項修練》是集大成的作品：在系統思維的研發方面，除了聖吉本人以外，還有其導師 Forrester、Goodman 和 Sterman；在組織防衛和心智模式方面有 Argyris 和 Schon；在深度匯談上有David Bohm 和 Bill Isaacs；在自我超越方面有 Fritz；在組織文化方面有 Schein；在情景規劃方面有 Schwartz 和 Arie de Gues，還有很多其他前線的實踐者。他們在推動學習型組織的工作上，各有崗位，各有精專。沒有這些人的偉大成果，是無法集結出聖吉的《第五項修練》來的。因此，《實踐篇》其實是將「學習型組識」由彼得‧聖吉身上「還原」到所有修練的原創者身上。《實踐篇》在推動組織學習的位置上是偉大的，因為它能帶出整個在背後用心出力參與的專業社群。同時，可以讓我再次佩服聖吉能在他知名度最高峰時「放下」；聖吉可以想像沒有了這個社群，他只會是與一般的管理大師一樣，不斷享負盛名，但最終仍是「一人公司」(正如《成功七大習慣》的作者史提芬‧柯維 (Stephen Covey) 就是最佳佐證)。

雖說《實踐篇》是一個「還原」動作，但這個動作卻一點也不易為，而且要從實踐的方向入手，就對於那一群各有精專的學者、高手來說是一大難題。他們當中，有的習慣了用自己的角度和辭彙來進行溝通，容易令人覺得抽象難懂；有的則只說行動，沒有與理論結合。而且社群中有大批的學者、實踐者都希望自己有份兒參與《實踐篇》的杜撰，篇章有限之下，要選誰的文章也是一個頭痛的問題。因此，我在此不得不介紹《實踐篇》背後的真正統師，此人絕非聖吉，在某程度上來說，我認為此人的角色是在《實踐篇》中最重要，他就是 Art Kleiner。

Art Kleiner 是誰？在《第五項修練》之前，他是一名特約編輯，亦是大學多謀體傳播理論的講師。1989年(即《第五項修練》原著出版前一年)，他為聖吉編排《第五項修練》；書成之後，如一般出版社的處理，拿掉 Kleiner 的名子，只是賣一個彼得‧聖吉。其後，聖吉在《實踐篇》的意圖就是為帶出他的社群，所以正好是一個機會讓 Art Kleiner 有一個重要位置。雖然不少人認為《實踐篇》很難讀，但我個人認為，Kleiner經已做了很漂亮的工作，只是很多讀者仍以為此書是為「讀」而寫的，那才是問題的所在。

Kleiner 要為《實踐篇》撰出 47 篇文章，本是不易，更難的是，有不少作者只是寄上一盒錄音帶，要 Kleiner 自行了解作者的風格、表達手法等等。因此，Kleiner 除了要有過人的耐性和卓越的理解能力外，還要對五項修練有全盤的掌握，中間的平衡點絕不易為。Kleiner 為人審慎、而且批判性強。我約在十年前有幸與他有過電郵的來往，內容是我希望能協助翻譯《變革之舞》，所以打電郵問他如何取得翻譯版權，但結果遭到前所未有的冷漠對待 — 他作為《實踐篇》作者之一，與出版的問題無關，所以他不知如何回答。再者，他不知我是何許人，他可能每星期也收到十數封胡混白撞的電郵，這些我是理解的，因此我回覆了一封很長的電郵給他，說明自己的背景和來意。意想不到地，他這一次很有禮貌地答謝了我的查詢，並說了數句勉勵的說話。

事實上，學習型組織社群當中，Kleiner 的文章是最不能錯過的。原因再簡單也沒有，因為他能夠以普及的文字來演釋深邃的理論。而且自 Kleiner 幫助聖吉做編輯顧問後，並沒有離開過學習型組織的社群。他除了有機會與全球最頂尖的管理大師作面談，了解他們的思維外，Kleiner 也在整個過程中不斷學習和創新，漸漸由一名特約編輯，變成一個能力非常全面的組織發展顧問。的確，我認為他是一名很出色的組織發展的歷史學家。Kleiner 寫過一本極棒的 The Age of Heretics (台灣譯作《顚覆企管》)，當中道說了很多組織學習大師 (如 Chris Argyris、Jay Forrester) 在企業推動改變的辛酸史，這本書實在精采。後來，他更為學習型組織社群開發了一種協助組織反思的新工具：學習歷史(Learning History)。

Kleiner 與另一位作者為學習型組織社群撰寫了兩本「學習歷史」。內容主要是收錄兩個跨國企業(一是殼牌石油，另一家是福特汽車)引入組織學習的過程，這對任何希望帶動企業改變的人來說，實在極富參考價值。Kleiner 的這兩本書，我相信是學習型組織最有影響力的兩個企業個案。「學習歷史」回塑組織學習的過程，填補了《第五項修練》沒有討論的組織改變歷程，而且也是一套出色的學習介面。

2003年，他將會再出一本名為 Who Really Matters (中譯《核心層》) 的書，這本書對於推動組織改變有極大的啟示作用。

以上用了那麼多篇幅介紹了 Art Kleiner，目的只有一個，就是說明他在《實踐篇》的作者群中，肯定是最重要的一位。而且他在推動組織學習的路上，影響力越來越大。追趕 Art Kleiner，已可以使我們清楚學習型組織的最新發展動向。

《實踐篇》的團隊實力，遠超一般人的想像。當中粒粒巨星，實在值得為各位讀者逐一介紹。巨星匯中，第一位介紹了 Art Kleiner，我相信自己總算對他有一個交待了。餘下的，陸續而來。

2003 年的一篇《第五項修練》導讀文章

(這篇文章是我在 2003 年的 9 月替國內推動學習型組織的 CKO 網站寫下的，後因種種理由沒有再為該網站繼續撰寫文章。近日重看這一篇序，覺得仍有值得分享的地方，所以就在此地重彈老調多一次。)

一九九四年是一個很值得紀念的年頭。這一年，是筆者第一次讀到彼得‧聖吉的《第五項修練》英文原著；同在這一年，台灣的天下文化推出了中文版，甫一出版，旋即捲動整個台灣吹起『學習型組織』之風；也是同在這一年，千呼萬喚的《第五項修練實踐篇》在美國首度登場了。對於自己初次接觸聖吉震撼心靈的管理學說，便能同時一氣呵成的看到《實踐篇》，至今仍覺是自己學習過程一次很特別的福氣。

不用多說的，當然是《第五項修練》出版後為整個管理學界所帶來的震撼。但當更多人認同這是一本極棒的書的同時，亦有不少人感受到挫敗，因為有很多讀者(尤其是那一批真心響往『學習型組織』構想的擁戴者)就是沒法知道如何可以將理念放到實際的工作現場上！無數的讀者紛紛來信求教，詢問「星期一的早上回到職場時，第一件應該做的事是甚麼？」。這個問題，便成了《實踐篇》一個令人充滿期望的起點。結果經過四年的整理，聖吉和他的一群同修終於編寫出對持續整個『學習型組織』發展一本極重要的著作。

不知不覺間，《實踐篇》在國外經已出版了九年之久。這個時間對於大部份的商管書來說，已是被資訊爆炸的年代遺忘得不知所踪。但這本書，若以今天的標準來衡量，很明顯的沒有踏上以上的命運。《實踐篇》的長青（雖不及《第五項修練》般強勁），相信也是一個系統思維中「良性循環」的結果：『學習型組織』的實踐社群，就是透過《實踐篇》得到不斷的壯大，令整個社群對『學習型組織』的信念更加堅實；同樣，《實踐篇》也在實踐社群的成長帶動下，得以持續暢銷。兩者形成了自主滾動的雪球效應，相得益彰。

但無可否認，對於任何讀過《第五項修練》的中國讀者來說，此書自1996年在國內出版後，要等上六年多才可以看到《實踐篇》的付印，時間確實長得有點過份。我相信也是同樣的緣由，致令國內很多熱心的實踐者在極度缺乏有份量的參考著作之前，對『學習型組織』理念出現不少誤解，令推動改革不如他們想像中的那樣單純，有時更是因為這些誤解而越推越糟。

常言道：It’s never too late! (永不算是太遲吧！) 好吧，那我們就接受「遲來」的現實。更有意義的問題是：我們現在可以做些甚麼？我相信，從今天起「好好的推廣《第五項修練實踐篇》」將會與「好好的推廣『學習型組織』」來得一樣重要。不為甚麼，只因為《實踐篇》實際、簡潔、有力、令人亢奮，但最重要的還是「可以行動」(actionable)。這是一群義無反顧的實踐者(當中包括管理人、企管諮詢師和學者) 背後精采動人的故事和他們歸納出來的寶貴知識。《實踐篇》無論在內容和排版，都像在默默的對各位讀者說：好好利用我！

想要好好的推廣《實踐篇》，文字仍是一個重要的媒介。但當要用文字推介這本也是以文字為本的《實踐篇》時，不期然的問了一句：市場上經已有那麼多關於『學習型組織』的著作，為甚麼要多寫一本呢？

筆者自九四年開始了解聖吉所描繪的學習型組織，兩年後開始在公開場合講課和為本地的各商管雜誌撰寫有關管理的文章；一年後開始為香港一家極欲轉型的企業進行了長達四年的諮詢介入工作（現今仍在進行中）；及後又先後到過美國和台灣取經，也親自參與了麻省理工系統動力學院的高等研究。這些看似個別的事件，卻不知不覺間為筆者完整了個人的「學習循環」(learning cycle)。

更重要的是，這些經歷使我能一點一滴的揭開『學習型組織』的神秘面紗，內心在這個過程有著一種很驚訝而重要的啟發：原來在真正協助企業建立學習型組織時，跟書本上的了解可是完全另一回事。回過頭來，當年被《第五項修練》所吸引的內容，原來有八成是跟我原來的了解有很大分別！有趣的是，經過實踐後再回看書中的內容時，整套理念的了解又提升到另一個層次，使下次的實踐更有效。讀者因此不難推斷出，我曾與《第五項修練》、《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》有過無數次由膚淺轉到深刻了解的交往體驗。

這些體驗令我深信，假如沒有經過真真正正的實踐，能夠了解《第五項修練》的真義，將會是極為有限。相信為《實踐篇》寫導讀更重要的價值也在這裡吧。一方面，《實踐篇》是主導人們真正去實踐它的理念在企業中，整本書是一個動詞。這是一個窗口讓管理人變成一個實踐者，將書中的文字轉化為行動。在這裡，我可以從一個華人實踐者的角度去加以剖釋一下《實踐篇》的不同工具和其效用在中國背景或華人文化的果效。另一方面，《實踐篇》本來就是打著給有意實踐的人來看。因此並不同於《第五項修練》和《變革之舞》，它的讀者群並不期望是一般大眾。當中有很多術語、專詞，使人不得不相信其閱讀的首要條件是必須先看過《第五項修練》，並了解當中的一些理念和脈胳，才可從《實踐篇》獲得理解。最理想的讀者自然是『學習型組織』實踐社群的成員。

據筆者所知，現時很多國內擁護『學習型組織』的朋友多是自學的，而且我相信這也將會是很多新進後學者的學習途徑。因此，此導讀的最基本想法是希望讀者更加了解《實踐篇》的傑出和實用之處。此外，《實踐篇》還有很多章節，是值得以「故事背後的故事」的家常閒談方式，來為讀者製造更大的閱讀張力；也有不少章節，在九年後的今天，經已有更多的參考資料可以豐富讀者的了解，令他們更有效的閱讀和吸收當中的信息。

也許，我在這裡再鄭重的說明一次：《實踐篇》並不是作閱讀之用，而是作實踐之用。當然，閣下仍可以當它是一般讀物的閱讀，但其編排的方式和部份較為深奧的內容使不少人望而生畏。的確，無論這本書寫得如何實際、如何實用，這仍是一本不易讀的書。假如能夠有人從旁指導此書須要留意之處，讓閱讀過程更順暢，反思過程更有興味，相信也不失為一件美事。而筆者也渴望扮演這樣的角色。

最後，我或許一直期望透過導讀《實踐篇》的空間，更親身的分享作為一個企業諮詢顧問師在這些年來工作上的苦與樂。畢竟，『學習型組織』著重的是人與人之間的重新連繫。我也期望與讀者有著新的連繫，並將這本書的重要信息分享與更多熱心的同修，一起為中國打造更多的學習型組織。

誰是Art Kleiner?

早在廿年前，Art Kleiner 是商管暢銷奇書 The Fifth Discipline《第五項修練》的幕後寫手（所謂的 ghost writer），亦是該書和之後的《第五項修練實踐篇》、《變革之舞》和《學習型學校》等推動「學習型組織」(learning organization)理念的最重要幕後功臣。他也是大前研一著作 The Invisible Continent 以及多年前有關GE管理的賣熱暢銷書Control Your Destiny Or Someone Eles Will 的 ghost writer。

自 Kleiner 幫助《第五項修練》系列做編輯顧問後，並沒有離開過學習型組織的社群。他除了透過編輯和 ghost writing 的工作有機會與全球最頂尖的管理大師作面談、了解他們的思維外，Kleiner 也在整個過程中不斷學習和創新，漸漸由一名特約編輯，變成一個能力非常全面的組織發展顧問。的確，我認為他是一名很出色的組織發展的歷史學家。Kleiner 寫過一本極棒的 The Age of Heretics (台灣譯作《顚覆企管》)，當中道說了很多組織學習大師在企業推動改變的種種辛酸史，這本書寫得實在精采。後來，他更開發了一種協助組織反思的新工具：學習歷史 (Learning History)。

Kliener 與另一位作者為學習型組織社群撰寫了兩本「學習歷史」。內容主要是收錄兩個跨國企業 (一是 Royal Dutch/Shell，另一家是Ford Motors) 引入組織學習的過程。今天，他是一份與 Harvard Business Review 同等級數的管理雜誌 Strategy + Business 的總編輯。