管理科學‧管理藝術‧反思實踐

競爭策略大師 Michael Porter 的十個啟示

1. 爭著成為「最好」或「第一」是對競爭一種最直觀，但同時也是自毁的做法。
2. 空有規模與增長(size or growth)而沒有利潤是不值得榮耀的。競爭是關於利潤，而不是市場佔有率。
3. 所謂的競爭優勢並不泛指擊敗對手；這是關於為客戶創造獨特的價值。假如你是擁有競爭優勢，那自然會在你的損益表上展現出來的。
4. 一個具有區分性的價值主張(value proposition)對策略來說是不可或缺的。但策略不止於市場推廣。假如你的價值主張並不需要透過被獨特設計的價值鏈(a specifically tailored value chain)將之生產出來，那這種價值主張也沒有多大的策略相意義。
5. 不要以為你務必令每一位在外間的顧客感到滿意。一個好的策略也要求刻意地、謹慎地冒犯某一些（不想服務的）客戶。
6. 當組織沒有說明「不想要什麼」或「不是什麼」時，也就等同沒有為策略賦與意義一樣。作出取捨(Making trade-offs)是一種能令策略持續可行及保持優勢的關鍵動作。
7. 不要高估或看低「有效執行力」的重要性。它不可能是持續性優勢的源頭，但缺少了它那怕有最棒的策略也鮮會為你帶來卓越的表現。
8. 好的策略是取決於做出多個重要的選擇，而不僅只一個，以及這些選擇的組合是否能產生綜合效應。只有單一個核心能力(core competence)鮮會製造出可持續的競爭優勢。
9. 保持彈性(flexibility)在不確定的競爭環境面前看似是一個不錯的主意，但這也同時暴露你的組織從沒代表過任何東西或強於哪一方面。保留太多彈性，跟太少彈性一樣，對策略一點好處都沒有。
10. 敢於承諾一個策略並不要求對未來有非同凡響的洞見。實踐此承諾實際上應能改善你的創新能力以及在動盪中適應生存下去。

 

「道」意指「如何」

「道」意指「如何」：所有事物是如何產生與運作的。「道」也是萬事萬物創造的原則。

「道」就是上帝。

「道」沒有定義，因為它就是一切事物。你無法為事物的本然下定義。

可以言語闡釋的法則就不是「道」。

「道」是宇宙創造的根，從另一面來說，它也就是過程。一切盡在其中：根源與過程、法則與事物本身。

「道」雖然無法闡釋，但是人們可以感受到它的存在。覺察周遭正在發生的事物，也就是利用禪觀的方法，我開始了解事情是如何發生的，我開始了解「道」。

要能覺察正在發生的事，我必須有一個放的心，我必須放下個人的偏見。有偏見的人只能看到那些符合自己偏見的假相。

這種禪觀的方法很有效，因為事物的根源與過程不可分割。所有的過程都在披露它的根源。這意味著我從其中可以認清「道」和「上帝」。

了解「道」，我就能了解事物是如何發生的。

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摘自《領道之道》第一章 ‧ John Heider 原著 ‧ 戴瑞嬌 譯

評「不愛請假的主管有三害」

 請各位先讀下文：

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你今年有請假嗎？還是留在公司裡當三害？

 

日前王品集團董事長戴勝益在新北市高中職暨國民中小學校長會議上的演講，突發奇想希望校長們以後不要發全勤獎，應該要發請假第一名獎、請假第二名獎……

戴勝益認為，會請假的人表示對於家庭生活的重視；象徵願意開拓心胸做不同的事。戴勝益從另外一個角度思考分析：他覺得在王品集團裡，不愛請假的主管有三害。

第一害：永遠在崗位上，所以部屬無法獨立。

第二害：部門會永遠以這位主管馬首是瞻，不會有更上一層樓的決心。

第三害：這麼盡心盡力的主管會看不慣請假的人，到最後會把好的人才給逼走。

戴勝益自己到現在，很遺憾的是小學六年都拿全勤獎，他形容那些全勤獎是貞節牌坊，限制住自己，因此錯過很多重要的事情：「為了拿這個獎，我阿公、阿嬤過世我沒有去參加喪禮；小阿姨結婚也沒有出席；家裡附近六十年一次的大拜拜，我也留在學校……」戴勝益現在回想仍是滿腹遺憾。

現在的他鼓勵孩子請假，只要家族有聚會就要孩子跟老師告假，因為他認為這些關鍵時刻家人的相處，才是人生中最重要的事情。

他也鼓勵員工請假，小孩畢業典禮、母姊會、新生報到通通可以請假……

你今年有請假嗎？還是留在公司裡當三害？

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有這樣體貼的老板，很不錯吧。讀到一些有點意思的段落時，也不住點頭：說得真有道理。所以我相信這也是為什麼我會收到台灣友人的電郵轉寄。讀後有換換腦袋的感覺。我與這位王品集團董事長戴勝益先生素未謀面，只知道他們創造了一個在台灣很成功的企業。王品集團不單只成功，而且更成為了台灣近年的品牌。王品代表著台灣的驕傲。

有趣的是，若然現在我換上另一頂帽子來看這段對話的話，也若然這段話真的是節錄自戴勝益先生的話，我會看到一個「禮節主導(diplomat)」式的「專家(expert)」型訓話（記住，我不是說戴先生就是這種人）。怎麼說呢？

首先，先不要看內容。整體上來說，戴先生是提出一個「相反觀點」。這是「專家」型的特點之一。然後他就列出三個重點來逐一說明，並在最後得出一個結論。這是專家型的行動邏輯 (action-logic)：「我有一個不同的觀點，我也準備為我個不同觀點再詳細化，帶出了另一個「概念」（即三害）。我還會加入我的親身故事來加強這些觀點的說服力，然後我就會為我的觀點帶出我認為是對的『答案』，然後作個結論。」也就是說，若以以上的話語作研究，那以上的分享應是「專家 (expert level)」型的行動邏輯。

話說回來，這一段「字裡行間」，卻帶著大量的「簡化式對等關係」，而且內容是著重在「人情禮節」之上，所以讓我強烈地認為背後的行動邏輯應該是「禮節主導」型。首先，全文都沒有一個位置是以問題的方式讓聽眾自行思考的，整段都是訓話式的「倫理教育(moral education)」，人應該怎樣怎樣，是強烈的 should。然後就是那些簡單的對等關係「不愛請假的主管＝有問題的主管」，這種對等是簡陋的。所以部分讀者可會一邊點頭，一邊問道：「是嗎？都是這樣嗎？」，又例如「會請假的人表示對於家庭生活的重視；象徵願意開拓心胸做不同的事」都是真的嗎？戴先生沒有為這種潛在的疑問提出一種安置的方法（這可能是時間關係，所以他沒辦法在短短的時間內作更細的解讀）。

正如我說，就以表達或演講的「格式」來說，戴先生的分享看似是一種「專家」式的分享，著實他也是企圖為自己塑造一個專家的角色。只是，有可能戴先生用了「專家」型的行動邏輯來套在「禮節主導」式的行動邏輯之上。

不少禮節主導型的企業領導都能創造一個「高士氣、高滿足感、高忠誠度 (high morale, high satisfaction and high loyalty)」的企業團隊，這些都是不少組織一直在追求的素質，但這並不足夠，而且是遠不足夠。若然這種行動邏輯就是王品集團最高領導者的行動邏輯，可以預期的是這家企業將很快（三至五年）失去其創新的動力，其競爭力也會慢慢下滑；或是，創新的動力又要回到老板身上，他不創新，團隊也不會創新。若然是後者的話，那就很可能輪到他做著他所說的第一害：永遠在崗位上，所以部屬無法獨立。

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以上分析是基於一套「領導力發展層次的改變 (leadership developmental levels)」的理論框架。它主要是從很多心理學研究中歸納出以下的領導力發展層次：

0. Impulsive (衝動派)

1. Opportunist (機會主義者)

2. Diplomat (禮節主導)

3. Expert (專家)

4. Achiever (目標追隨者)

5. Individualist (意識主導)

6. Strategist (策略家)

7. Alchemist (煉金術士)

要有效帶領大型的組織變革，領導者最好具備有「意識主導」或「策略家」層次的意識或思維模式。要有效帶領一個社會改變，則需要具備「煉金術士」的意識層次或思維模式（捷克的哈維爾或印度的甘地）。

 

為什麼大球場每星期都要M？

每次到家附近的球場跑步時，都會看看活動板，主要是看在哪些日子球場會租給人用，不能進場跑步。活動板是一個時間與日期的矩陣來的：27日的早上七時至八時是 J，代表可以跑步的時間(Jogging)。沒錯，我只關心的就是那個 J。明天早上是否可以 J，後天黃昏是否可以 J。

但每次我總是會被星期三的那行 M 吸引我的眼球一會兒。M 代表那一個時段是用作維修的，即每星期球場都會花一天的時間維修一下。想一想，這其實不難理解。球場用了一陣子，耗損了，便稍作維修，這樣球場才可以持續使用。M 這個字蠻有意思。在香港，女仕們都會稱自己的月經到來為「M到」。在中醫的角度來看，那數天是一個女仕用作排毒之用，是人體的一種重要維修機制。

然而，當 M 字出現或所謂的「M到」，就代表不是一個生產的時候。那應該是躺下來，休息一下。M 是帶有成本的，或 M 根本就是一種開支。

停下來，甚麼都不做，然後一起進行維修。但這並不是商業社會的操作方式，我認為這是一個極之奇怪而且扭曲的現象。請不要誤會，我當然知道企業中的人每星期都會休假。但那是個人的休假。我所說的是 M，是整間公司在某一時段一起停下來，然後仝人出動維修一番。為什麼大部分企業都沒有 M？

當我們認為大球場的 M 是合理，當我們認為女仕們的「M 到」是自然而且有需要之時。為什麼企業與組織幾乎沒有 M-moment 呢？我可以想像我馬上會惹來一批主管或 HR 的反對之聲：每年我們都會做 team-building 或類似的活動。Sorry，那個不是 M，M 不會一年只做一次或兩次。M 是一種紀律，就如球場每星期三全天都是 M，就如女仕們每個月就是她們的 M。它就像刷牙一樣，需要持續地維修的。

沒有 M，造成了很大的後果，而且帶有更大的成本。這是最自然的道理，但為什麼我們不做呢？這是值得我們深思的：到底在組織中，主管及企業經理帶著一種怎樣的心智模式，讓我們可以將重要的 M-moment 擱在一旁？